《尚博的毕业论文》doc版.doc

哈尔滨职业技术学院毕业论文系 （部）： 专 业： 班 级： 学生姓名： 毕业设计（论文）评语、评定结果毕业设计（论文）指导教师评语：指导教师（签字）： 年 月 日毕业答辩委员会评定意见：答辩成绩： 答辩委员会主任（签字）： 哈尔滨职业技术学院印制年 月 日毕业设计（论文）任务书论文题目：哈尔滨永和食品公司绩效管理体系的研究哈尔滨职业技术学院印制. 毕业设计（论文） 第 II 页摘要随着市场竞争的日趋激烈，企业间的竞争也日趋激烈，我国中小企业也逐渐认识到经济型的管理方法已经不适用，采用先进的管理方法对市场竞争有着重要意义。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为我国中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显着的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据永和企业绩效管理现状，对中小企业在推行绩效管理的过程中出现的一些问题进行探讨，并提出些建议。关键词：绩效管理 永和企业 竞争优势目录摘要一、公司概述 （一）公司概况二、绩效管理的现状及内在问题 （一）管理观念落后 （二）绩效指标设置不科学 （三）员工绩效目标与企业战略没有相关性三、企业绩效管理的对策 （一）完善绩效管理体系 （二）设置科学的绩效指标 （三）建立以绩效为导向的企业文化 （四）建立健全绩效考核体系 （五）建立健全绩效反馈机制结论参考文献 哈尔滨职业技术学院印制 毕业设计（论文） 第 10 页一、公司概述（一）公司概况哈尔滨永和食品有限公司是永和国际发展有限公司旗下的独立法人企业。公司座落在哈尔滨市延寿县工业园区泰山路11号，占地面积60250平方米，一期工程建筑面积22000平方米，总投资6000万元。是以大豆为主要原料，经深加工生产“永和”牌调味豆粉、豆浆粉为主导产品，及其它农副产品玉米、杂粮、大米精细包装的多品种农产品加工企业。豆粉加工项目是引进国际先进的半湿法加工的豆粉生产设备，设备装配水平，工艺技术指标到达了国内领先，从而提高了生产效率，降低了生产成本，产品达到了国际标准。公司现年加工豆浆粉5000吨，其它品种精细包装5000吨。公司人数由最初成立时的40多人发展到360多人，市场前景良好。二、绩效管理的现状及内在问题（一）管理观念落后永和企业管理的观念还比较落后，只用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。永和公司的绩效考核制度规定，生产工人的绩效考核指标为产量和合格率，生产组装线上的每道工序加工完成后，标注加工者工号，每月底根据每个工人当月生产并经入库检测合格的产品数量确定其绩效考核成绩。销售部员工绩效考核成绩根据销售净利润及回款情况等指标确定。其他员工的绩效考核指标为工作知识、工作能力、工作积极性、考勤情况、服从性、合作性等。由各部门经理依照考核指标针对员工本月表现在每月月底打分，并由总经理进行调整后决定员工每月考核成绩。为了提高员工的工作积极性，永和公司将绩效考核结果与员工工资联系起来，永和公司的员工的工资分为基本工资和绩效工资，绩效工资根据员工绩效考核成绩发放。永和公司的绩效考核制度执行以后，各部门经理的打分尺度相差很大，有的部门经理认为考核指标并不能真实地反映员工实际工作情况和业绩，出于各种因素的考虑给员工打分很高。而经理打分较低的部门，员工开始不满甚至有员工反映经理只是凭主观印象打分，因为对某些下属有成见所以给出的绩效考核成绩不公平，员工对绩效考核结果不认可。面对这个问题总经理经过与各部门经理讨论，认为绩效考核是对下属工作的评估，为了减少不必要的麻烦考核结果可以由总经理及各部门经理掌握，不将考核结果通知员工。这个规定执行以后，员工认为公司把绩效考评变成了某种暗箱操作的东西对公司的绩效考核结果产生置疑，在某些部门更是引发了上下级之间的不信任。还有的员工反映，自己不知道考核结果，只能从当月工资数额中推测绩效考核成绩，并不能清楚了解自己为什么得到这样的绩效考核成绩，不知道自己工作中存在的问题，更不知道需要进行何种改进。总经理意识到公司员工对绩效考核制度普遍感到不满，就绩效考核的问题与公司人力资源部门进行认真研究后决定，为了公司长远的发展，绩效考核必须施行，决定在公司原有绩效考核体系的基础上，引入先进的绩效管理思想，由人力资源部负责制定永和公司的绩效管理体系，重点针对公司的销售、技术以及职能部门等非生产性员工制定绩效管理体系，以提升公司的绩效。 其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。 （二）绩效指标设置不科学 设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，永和公司绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。 （三）员工绩效目标与企业战略没有相关性明确的发展战略对中小企业来说是至关重要的。有了清楚的发展战略，中小企业可以集中并有效地利用自身的资源，可以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源，进而降低资源不足对中小企业发展的制约作用。正如G.哈默尔所说：在竞争对手具有明确发展战略，并积极寻求拓展的情况下，资源充足本身并不足以使一个企业遥遥领先，企业竞争力产生于企业资源与企业发展目标要求之间的缺口。著名经济学家吴敬涟也指出：中小企业要制定科学的企业发展长期战略，不能总打游击战，要使全体员工明确企业发展的方向形成合力。中小企业为了推进战略的贯彻执行，应该将战略与绩效管理充分结合，但永和公司绩效目标的制定却与企业发展战略脱节，这也是永和公司绩效管理体系的主要问题之一。永和公司的绩效目标是由各部门自己根据工作内容自行制定，战略目标没有被层层分解到部门和所有员工，企业绩效管理与战略实施相脱节，因此绩效管理没有起到引导员工行为，推行企业战略目标的作用。并且因为各部门的绩效目标并非围绕企业战略目标制定，所以各部门在制定目标时缺少全局观念，没有考虑企业整体的利益，每个部门的经理都会以自己的工作为中心，忽略与其他部门的协作，更加不会考虑对其他部门工作的支持与服务。因此在绩效目标执行过程中，每个部门都希望尽早完成自己的工作计划，更好地达成绩效目标，各部门间的利益难以协调，冲突时有发生，甚至导致员工出现与企业战略目标相背离的行为。经常有部门指责其他部门对自己的工作不给予配合，致使工作目标没有完成有时候即使部门的工作目标完成了，也是事倍功半，公司的总体绩效并没有得到明显改善。三、企业绩效管理的对策 （一）完善绩效管理体系 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。（二）设置科学的绩效指标 根据组织的实际情况设计科学的绩效考核指标体系，有助于引导员工行为的方向。一般来说，设置有效的绩效考核指标应具备以下几个主要特征：首先，在确定绩效考核指标时，应根据企业的战略目标，确定关键绩效领域，不能面面俱到；在此基础上，将企业的绩效指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标；在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并结合各岗位职责，形成个人绩效指标。这样战略目标经过层层分解形成一个有机的整体，进而保证所有部门和员工的努力方向与企业保持一致。中小企业处于不断发展的阶段，其经营重点和经营策略都在变化着，因此，中小企业应该保持绩效指标与经营战略的联动。其次，定量指标与定性指标相结合。在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标，但是指标设置不能为了量化而量化。同时定性指标也要有明确的评价标准和客观尺度，以提高评价结果的客观准确性。最后，使绩效指标具有可操作性。绩效指标的可操作性是指绩效指标的选择，在保证其效用的前提下，要力求简洁，防止面面俱到，以便于操作和管理，容易被管理者所接受。中小企业大多规模较小，所以不宜也没必要把绩效指标设计得很复杂，即便是为了应付种种挑战，采用各种指标引导员工行为。另一方面，由于中小企业处于不断发展的阶段，其经营战略处在动态地变化过程中，因此也要逐步地将考核指标完善起来以应付现实情况的要求（三）建立以绩效为导向的企业文化 良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人的奋斗过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此要想成功地实施绩效管理系统，以适应急剧多变的竞争市场，最大限度地发挥企业的潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效企业文化。要建立高绩效的企业文化，就要做到奖惩分明、鼓励员工积极学习、创造一种良性竞争的工作氛围、使工作丰富化、鼓励承担责任、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境，通过满足客户需求来保障股东利益。（四）健全绩效考核体系绩效考核是绩效管理的关键环节，有效的考核体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下几个方面设计考核体系: 首先，考核主体的多元化。考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可以包括被考核者本人、直接下属、同事及客户，中小企业可根据实际情况综合选择考核主体，也可实行360度全方位考核，从而得出相对客观公正的考核结果。需要指出的是，360度绩效考核只是在对员工的绩效进行考核之前的一个信息搜集过程，并且主要目的不是通过这种方式来考核员工的业绩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，以及对员工进行开发的角度来展开的。确定考核主体后，尤其要对考核者进行培训，通过制定正规的培训计划，纠正被培训者在考核过程中经常出现的主观性错误；然后，确定合理的考核周期。考核周期随意易导致绩效考核失去对员工应有的监督和控制作用。一般来说，在确定绩效考核周期时，最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。根据中小企业的特点，对员工的工作业绩指标的考核按月或季度进行考核，而对工作能力和工作态度指标的考核则按季度或年进行考核。但平时应注意考核信息的收集，注重记录关键事件；最后，选择合适的考核方法。正确地选择考核方法，对于能否得到公正客观的评价结果有着重要的意义。不论何种考核方法，均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。建议中小企业不要生搬硬套考核工具，应根据其特点及发展阶段的不同需要综合选择考核方法并逐步完善，以弥补单一考核方法的缺陷。但同时也要考虑成本问题，努力在有效性和成本之间寻找平衡。另一方面，由于中小企业专业管理人才的匮乏，必要时可以聘请人力资源管理专业人员共同设计科学合理的绩效考核体系（五）建立健全绩效反馈机制 所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。结 论 本文通过对永和食品这个典型的中小企业在推行绩效管理体系过程中所存在的问题进行分析，可以看出中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理