人力资源管理手册A.doc

第一章 公司机构图第二章 招聘、录用管理一、岗位定编、任期与转岗1、非计件人员的定编参照本部门的职能、职责实行以岗定员；计件人员的编制参照标准工时生产量，实施以量定员。2、各分厂/部门根据本部门岗位职能、生产任务、产能储备预测以及精干高效的原则，在每年一月份十日前和七月十日前对本部门人员制订新的定岗定编计划，报公司人力资源部审核，交公司总经理/事业部总经理批准后实施。 3、各分厂/部门人员的定编一经确认，各分厂/部门不能随意增加或减少人员编制。4、各分厂/部门人员编制确需增加或减少，必须提前半个月向人力资源部申请说明原因，（增员填写招聘申请表，减员填写签呈），经人力资源部审核，报公司总经理/事业部总经理批准实施。5、所有部门经理级（含）以上管理人员均实行任期制，原则上任期为2年，任期届满须进行公开竞聘，竞聘成功可以连任，但同一岗位最多只能连任两届（即同一岗位最多任6年）。6、对采购员、品管员和其它级别管理人员要实行定期轮换岗位，转换周期一般为2年；对特殊作业岗位工人也要定期转换岗位，如：铺纤工、喷漆工等，周期一般为34年。二、招聘程序1、 用人部门根据职位空缺或工作需要，首先考虑现有的人力资源，内部资源可以调整满足职位空缺或工作需求时，即可填写人事变动表或员工推荐表经部门、分厂签字，交人力资源部经理审核后实施。注：A、若是办公室人员或班长级以上人员须经公开考试竞聘选拔，报公司总经理或事业部总经理批准。（班长级由事业部总经理批准，主任级以上报总经理批准）B、若是跨分厂或跨事业部普通员工调整则须经各事业部总经理批准，管理人员须经总经理批准。2、 内部调整无法满足职位空缺或工作需求时，由用人部门填写招聘申请表，经分厂/部门签字，交人力资源部经理审核，再交公司总经理/事业部总经理批准方可实施招聘。3、 人力资源部通过参加招聘会，到学校招聘，内部提拔，公布招聘广告等招聘渠道，采取有效方法，寻找合适人选，并安排与用人部门面试。4、 普通员工由人力资源部按招聘条件要求与用人部门共同决定录用人选。5、 办公室人员或班长级以上人员由人力资源部经理筛选 用人部门面试合格 公司总经理/事业部总经理批准。或：直接由总经理/事业部总经理决定是否录用。（总经理/事业部总经理直接决定录用人选要经人力资源部经理补办相关手续）。注：由人力资源部做基本素质审查，工资协商、各部门面试考查岗位技能与管理才能，并做好面试记录。三、录用条件1、新入职员工，必须符合岗位任职要求（详见岗位任职要求总表），特殊情况需经人力资源经理或总经理/事业部总经理批准方可录用。2、年龄不满16周岁的员工不予录用。3、在本公司就职因违纪被辞退、开除者不予录用。4、公司员工合同期未满辞工后返回公司工作，必须经原部门审查是否正常辞工，合格后方可录用。5、在公司工作年满50周岁的女工，年满55周岁的男工，均不再录用（技术与管理人才视个人情况可以考虑继续留用）。四、办理入职手续1、经面试确认录用员工，必须到公司指定医院体检，持体检合格证明办理入职。2、携带1寸彩色相片2张，身份证原件及复印件2张，学历证、职称资格证原件及复印件各一张，以及流动人口计划生育证明原件。3、正确填写员工信息资料表办理入职手续。4、领取临时厂牌、工作安排表、住宿安排表与文化手册以便掌握公司文化理念；主任级（含）以上管理人员可领用人力资源管理手册，以便随时查阅公司人力资源相关政策，指导本人的日常工作，并以此为蓝本培训下属。5、临时厂牌、文化手册与人力资源管理手册由员工自己保存；工作安排表由员工交给用工部门报到；住宿安排表由员工交行政办办理住宿。6、新员工入职时在行政办领取临时厂牌,在转正后须及时到行政办办理电子照相，以便办理正式厂牌。第三章 培训管理一、培训理念1、培训是提高员工素质、增强员工专业技能，从而培养企业核心竞争力的重要途径；2、培训是员工实现职业生涯，获得任用、提职、晋级或增加报酬的重要条件，也是实现其人生价值的重要途径；3、培训是公司提供给员工最有价值的福利，参加培训既是员工的权利，也是员工的义务。二、新员工培训1、所有新员工培训入职与岗前培训工作由人力资源部培训中心与各部门/班组共同承担。2、新员工入职后，必须接受新员工入职培训与岗前培训，培训合格方可上岗。3、新员工入职培训新员工在入职后，要接受由人力资源部组织的新员工培训，主要内容为公司概况、组织架构、企业文化、规章制度、安全教育、环保管理、业务流程等等。培训结束后由人力资源部进行考核，填写新员工入职培训记录表，并于培训结束存档。4、新员工岗前培训新员工在正式上岗前必须接受由所在部门进行的岗前培训，主要内容为部门规章制度、安全与环保注意事项、所担任岗位的工作内容、操作要领、绩效标准等等。培训期满由部门进行考核，填写新员工上岗培训记录表，并于培训结束一周内报至人力资源部培训中心备案。新员工到新岗位上岗后，7天内岗位班长必须向人力资源部上交新员工岗位培训记录及培训总结；同时，人力资源部对各部门的新员工熟练程度与流失率进行考核，对不合格的进行处罚。三、岗位培训各部门应根据公司发展、本部门业绩提升需要及岗位对员工综合素质要求有计划地、适时地开展员工岗位素质能力提升培训，内容包括公司方针政策、文化制度、岗位技能强化、岗位新技术与新知识等等。并留下其培训记录、资料等上交到人力资源部培训中心备案。四、安全培训1、三级安全培训a、公司新进生产类岗位的员工必须经过三级安全生产培训，即公司级、部门（车间）级、班组（岗位）级安全培训，并作好培训记录。b、公司级安全培训的主要内容为：安全生产基本知识；公司安全生产规章制度；劳动纪律；工作岗位存在的基本安全因素、防范措施及事故应急措施；有关事故案例等；c、部门（车间）级安全培训的主要内容为：本部门（车间）安全生产状况和规章制度；作业场所及工作岗位存在的危险性因素、防范措施及事故应急措施；事故案例等；d、班组（岗位）级安全培训的主要内容为：岗位安全操作规程；生产设备、安全装置、劳动保护用品的性能及正确使用方法、事故案例等等；2、特种作业人员培训 公司从事特种作业的人员（电工、焊工、司机等）必须持有有效的特种作业人员操作证件，并接受相关安全培训合格后方能上岗。3、公司及各部门还应组织其他安全培训：安全生产主要负责人安全培训、安全生产管理人员培训、管理人员安全培训、换岗安全培训、四新（新员工、新设备、新环境、新工艺）安全培训、复工前安全培训、事故责任者培训、事故案例培训、违章人员教育、工程技术人员安全培训和经常性安全培训等。4、安全培训管理其他规定：具体请见安全培训管理办法。五、外部培训1、外部培训分为委外培训与外聘讲师内训。2、各部门及员工可根据自身要求向公司申请外部培训，外部培训受训人员受训前必须要与公司签定外部培训协议，并须严格遵守协议要求。3、受训人员在受训后应提交一份学习报告到人力资源部存档，并应及时将所掌握的新知识、技能向公司相关部门与人员交流与传承。4、外部培训其他规定：请见培训管理制度与委外培训协议。六、培训纪律1、学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：a、按时到课，认真听课;b、自觉维持课堂正常秩序，不得随意走动、喧闹、交头接耳;c、关闭手机或调为振动状态，上课期间不允许接听电话。2、奖励与处罚a、奖励-评选优秀学员每项培训对考核成绩在前20%的学员进行优秀学员综合评比，并对其中的前3名以每人100元的标准进行奖励，同时颁发优秀学员证书，考核成绩将作为公司干部选拔、年度工资调整参考依据之一。b、处罚任何员工每项培训无故缺课一节罚款30元，每缺考一次罚款20元。培训过程中无故迟到、早退二次以上，每人每次罚款20元。拒不参加培训学习或严重阻碍培训正常进行的，每人每项培训罚款50元。 七、培训档案管理1、各项培训必须有培训组织者如实填写相关培训记录，培训考核记录，并与其他相关培训资料一并交至人力资源部存档管理。2、培训记录、考核等培训档案将为员工考核、晋升及择岗提供依据。八、培训设施管理1、公司将不断建设与完善培训设施。2、培训设施是公司开展培训与员工学习的重要资源，任何人不得以任何理由挪作他用或损毁。3、培训设施由人力资源部培训中心制定维护、使用管理制度统一监管。第四章 职位管理一、职位管理制度（一）目的通过对职位分类、分种、分层、分级管理，达到以下目标：1、 建立职位任职资格体系，并进行统一管理；2、 建立员工职业发展通路，使员工发展有章可循；3、 既能对每个岗位分别进行管理，又能对整个公司人力资源进行宏观调控管理。（二）性质职位管理为人力资源规划与开发、人员任用与调整（包括提拔、调动、降职等）、工资报酬等相关人力资源管理活动提供条件。 职位管理为人才培养、员工发展服务，进而保障企业战略目标的达成及核心竞争力的持续提升。（三）基本原则 职位管理是人力资源开发与管理系统的基础，是企业导入人力资源管理体系的切入点，实践中必须强调以下基本原则：1、能升能降原则：员工职位要根据考核结果和任职资格评估结果以及任期届满进行动态调整，以反映员工的真实能力水平与对岗位胜任程度，保持人力资源的持续活力。2、持续改进与提高：企业业务在不断调整与变化，员工能力在不断提升，因此职位管理工作也要相应及时调整、优化，与时俱进地提出更高要求，以推动员工持续成长。（四）适用范围：本制度适用于公司所有职位。（五）职位管理的组织与责任承担职位管理工作要由相关组织及专业人员来承担相应的职责。总经办1、 明确职位管理制度的指导思想与工作原则；2、 审定职位管理制度、任职资格标准与评价方法；3、 对职位管理过程中的特殊问题进行决策。各部门长1 系统深入理解并宣传公司职位管理制度；2 按要求定期组织实施员工任职资格评鉴；3 与人力资源部共同设计，优化本部任职资格标准与评价方法。人力资源部1 拟定并不断优化、宣传职位管理制度。2 组织各业务部门开发并不断优化任职资格标准与评价方法。3 审核任职资格评价结果，并接受、调查、处理员工的相关投诉。各级员工1 深刻理解职位管理制度的内涵；2 在日常工作中自觉运用任职资格标准，牵引自己不断提升职业化水平；3 为完善职位制度提出积极的改进建议。（六）职类职层职级划分标准1、决策层确定公司使命、愿景和价值观。确立公司战略目标，发动有关企业方向的重大变革；确定总体管理组织架构；监控企业经营成果；获得并总体分配资金和资源；与重要的外部各方联系，如政府部门、重要客户、股东等；保证高级管理人才的供给和有效使用；该岗位的决策与运作能给公司造成全局性的影响和作用2、管理层确立每个单位的营运绩效目标；根据绩效目标分配资源；与其他管理层和单位交流信息；参与有关重要客户谈判及客户关系处理的决策；开发、培养、输送重要的管理及专业技术人才。该岗位的决策与运作对某个运营系统的绩效与可持续发展有决定性作用。3、执行层确定员工绩效活动的内容与标准；给员工提供有关工作绩效的有效反馈；为实现绩效目标提供培训和辅导；保证业务活动符合公司的流程与制度；与班组及岗位相关客户保持联系。该岗位的运作对某个运营或功能单元的绩效有直接重要影响4、 操作层按照既定的标准与规程进行操作；对直接所从事的工作结果负责。该岗位的工作对其直接所产生的绩效及结果有直接决定作用。（七）职位管理的基本内容根据职位能升能降原则，职位管理包括五部分内容：1、职位定级：依据任职资格胜任程度与素质模型吻合程度来确定；2、职位保级：依据年度考核与任职资格评鉴结果确定；3、职位升级：依据年度考核与任职资格评鉴结果确定；4、职位降级：依据年度考核与任职资格评鉴结果确定；5、职位取消：依据年度考核与任职资格评鉴结果确定或因公司发展需要而决定合并或撤消某岗位。（八）职位定级在岗员工通过任职资格评鉴结果获得职位初始等级。六级以上决策层、管理层、执行层员工依据：知识技能（专业知识水平、普通教育水平、实践经验、岗位技能）、综合能力（学习创新能力、沟通表达能力、组织协调能力、团队建设能力、年龄限制与身体素质要求、道德修养）等十项指标综合打分评定。五级以下执行层与操作层员工依据：具体的知识、技能要求、工作环境与劳动条件要求等进行综合打分评定。（九）新员工定级新员工试用实习期：大专以下应届毕业生原则上从岗位预备级开始；大专（含）以上应届毕业生和社会招聘人员则根据任职资格和相关综合评价定级，原则上从初级开始，特殊情况依据双方约定标准执行。试用实习期满后：依据试用期综合考核结果及任职资格评鉴得分确定工资等级（分值所对应的薪酬级别，详见薪酬管理制度）。（十）职位升级、保级与降级根据职位能升能降原则，公司每年对全体管理人员依据年度考核结果及任职资格符合程度进行职位升级、保级和降级的评定。升级、降级结果最终由公司总经办评审决策。（详见绩效管理与考核制度之考核结果运用）（十一）任职资格评鉴管理1、评鉴周期：管理人员任职资格评鉴工作每半年进行一次，年终评鉴与年度考核同时进行。办公室人员与普通员工则依据工作需要进行。2、评鉴依据：任职资格评鉴以职务说明书之任职资格为依据。3、评鉴原则：任职资格评鉴以“客观符合性”为根本原则，即：对在第一次评鉴中符合任职资格的管理人员，对同一职位不再进行重复评鉴。在第一次评鉴中不符合任职资格的管理人员，需在下一期或下下期重复成为评鉴对象，以促进其能力、资格、素质的提升。每位管理人员在升职前均要进行一次任职资格评鉴。4、评鉴标准：依据符合程度分为：A（108.5分）超出或完全胜任岗位任职要求，为高级，对应该岗位810级；B（8.5（含）7分）基本达到岗位任职要求，为中级，对应该岗位57级；C（7（含）5分）与岗位任职要求有明显差距，为初级，对应该岗位24级；D（5分以下（含）完全不胜任岗位任职要求，为预备级，对应该岗位第1级。5、评鉴人员与流程：六十一级（含主任级）管理人员评鉴，依次由本人、直接上级、人力资源部、总经办分别评分，并按权重综合计算，本人评分仅作参考，不占权重；四五级（含班组长级管理人员、各部门办公室人员及普通员工）则依次由本人、直接上级、人力资源部分别评分，并按权重综合计算，本人评分仅作参考，不占权重。注：1、对六十一级管理人员评鉴，人力资源部与总经办评定时，按下列方式进行：由总经理、事业部总经理、总经理助理三人按50%、40%、10%的比例打分评定；事业部总经理本人的则由总经理直接评定；2、对四五级管理人员评鉴：由人力资源部指导各部门经理/分厂厂长进行，并对评鉴结果进行审核。3、对各级办公室人员与普通员工评鉴：由其直接主管依据工作需要适时评定，由部门长/厂长负责监督和批准。（十二）任职资格不符合1、对第一次评鉴中不符合任职资格的管理人员，通过反复评鉴以促其成长进步，对两次评鉴与其本职位不符合资格的管理人员，应予降薪一级，直至任职资格符合时，恢复原薪级；对连续三次与任职资格不符合的，应视其绩效表现考虑是否降职或转岗。2、对第一次评鉴中不符合任职资格的办公室人员或普通员工，若是招聘评鉴，则不予录用；若工作过程中评鉴，则由其直接主管负责培训、辅导，促使其尽快达到任职要求，若培训后仍不能达到任职要求，则应向部门主管与人力资源部提出将其转岗或淘汰。（十三）职位破格提拔1、在专业领域取得了特殊成就或给企业创造了突出贡献者，可由本人申请或主管上级推荐破格提拔。2、破格提拔的员工由公司人力资源部依据真实的材料，上报总经理或事业部总经理批准生效执行，转正后薪等随调。3、因工作需要破格升职，则从预备级开始，直至考核合格转正之后调至初级。但若任职资格不能胜任，则最多只能到初级。（十四）管理人员选拨1、选拨范围与优先顺序：A年度考核中被评为A类的员工；B具有突出贡献，符合破格升职条件的员工；C内部在职人员报名产生； D外部招聘产生；2、内部选拨流程： 人力资源部发布职位空缺 应聘人申请 人力资源部进行初审 参加考试/面试或竞聘 综合评分 合格公布/公示、任命录用注：A人力资源部初审内容包括：任职资格评鉴、考核结果及个人档案；B面试或竞聘：由人力资源部与用人部门或公司高层领导共同进行；C综合评分：从任职资格、考核记录、述职或素质模型、竞聘得分等综合进行；D任命录用：班长/办公室职员级由事业部总经理任命，主任（含）级以上由公司总经理任命。（十五）职位资格取消对企业重大事故负有直接责任并受到相应处分的员工、缺乏职业道德的员工（如弄虚作假、出卖公司利益、毁坏公司声誉、贪污腐败等等）、实际能力严重不符合岗位要求的员工，均实行“一票否决制”，取消其职位资格，降级使用或辞退。由人力资源部交公司批准生效。（十六）跨职类职种调配管理跨职类、职种平级与升级调配的人员在从事新职位工作试用期满，且考核合格，则正式转入新的职位并进行职位定级、定薪（见第九条），在此之前，工资等级沿用原职位前三个月平均工资发放，若是降级调配则按新岗位直接重新定薪。（十七）职位序列与任职资格公司现有职位及每一职位任职资格详见。（十八）职位管理制度的管理与维护人力资源部将依据公司发展需要适时对本管理制度进行检讨和修正，以确保管理制度的适应性和有效性，并将修改和补充方案提交公司决策。（十九）解释权 本制度的解释说明权属乐华公司人力资源部。二、试用与转正1、新入职员工试用期为13个月，试用期间对熟手工或表现优秀的员工，根据其本人业绩可申请缩短试用期，由员工本人书面申请，经分厂厂长/部门经理批准，交人力资源部经理审核方可提前转正。办公室人员或班长级以上人员填写试用员工考核表，交分厂厂长/部门经理、人力资源部评定后须交公司总经理/事业部总经理批准。2、试用期即将结束前，经分厂厂长/部门经理、人力资源部进行综合评定，对合格的予以按时转正，对不能胜任工作的予以延长试用期或者直接辞退。3、试用期七天内（含七天，培训期），由公司给予辞退的，一律计发当地最低劳动保障工资；由员工自身原因提出离职的，公司一律不计试用工资。4、员工转正时要与公司签订劳动合同，普通员工至少签订一年；办公室人员和管理、技术等特殊工种、岗位人员一般两年以上，未签劳动合同或拒不签劳动合同的不予转正。三、职位调动程序1、当公司经营需要或组织机构发生变动或其它原因需要调动某员工或管理干部时，由人力资源部与相关部门协商，达成一致后，填写人事变动表进行调动，报请公司总经理或事业部总经理批准后执行（班长/办公室职员级以下由事业部批准）。2、调动岗位后第12个月为试用期，同岗位平级调动则可免试用期，试用期满后，由其本人到人力资源部处领取试用员工考核表填写，交分厂厂长/部门经理和人力资源部对其进行考核评定，再交公司总经理/事业部总经理审批，合格者予以转正，不合格者延长试用期或另作安排。四、人才梯队1、公司用人方针：有德有才破格重用、有德无才培养使用、无德有才限制使用、无德无才坚决不用。对于各级管理与技术人才公司均不论资历、以德为先、德才兼备、择优任用。2、各级员工要依据公司职位管理制度中各职类、职种、职层划分标准及岗位任职要求，来有目的、有计划的规划自身的职业发展通路，不断提升自我的职业素质与能力。3、对工作能力强、表现优秀、业绩突出的员工均有提拔和加薪机会。通常情况下，当内部职位空缺时，实施公开招聘，以内部公开竞聘选拔为主，外部招聘为辅的用人机制。4、各分厂/部门要有人才梯队意识，对所管辖区的人员做好人才梯队计划，尤其对所管辖范围内的每个部门的接班人，对后备接班人选要实行重点培养。同时，有合适人选应及时推荐给人力资源部备案。（详见人才培养制度）5、人力资源部要定期对各部门员工进行考察，针对员工的表现、业绩、能力等情况，建立人才梯队档案，每半年提供一次给公司总经理/事业部总经理参考。一般情况下，人才梯队由低到高，逐级进行。6、公司原有岗位在职管理人员任期届满后，或经考察不合格，人力资源部将对该岗位举行内部公开竞聘选举，以保持公司人力资源的持续活力，为公司内部有志、有才之士的职业发展提供一个科学的机制保障。五、人才培养制度一）总 则1、目的：为了从机制上保障各级后备管理人员的培养，促进公司良性、健康与持续发展特制定本制度。2、人才培养原则：坚持以德为先、德才兼备、定向培养与重点培养相结合的原则。3、适用范围：公司各级管理人员。 二）分 则4、有德有才、德才兼备的标准：认同公司核心价值观，为人正直、坦荡，处事客观、公正，且能勇挑重担、敢于负责、乐于奉献，具备一定的分析能力、决断能力与较强的执行能力。5、定向培养与重点培养：各级管理人员在任职期内必须对自己的下级要严格考察，选取有德、有才且具有从事接班意愿的下属进行定向、重点培养，定向培养对象不少于2人，重点培养对象不少于1人。6、所有干部在任期内均必须对定向培养与重点培养的接班人进行定期培训、辅导，充分发挥定向培养人才与重点培养人才在本部门内的模范带头作用，并报公司人力资源部备案。7、所有干部升职、调动、离职前均必须事先向公司推荐2名以上定向培养与重点培养对象，作为本岗位的接班人，否则公司将暂缓考虑升职或调动（降级者除外），对于离职人员，在接班人到任前公司一律不批准离职（劝退者除外）。8、举荐保密：为了避免人才流失、防范拉帮结派，公司特别规定：所有推荐的定向培养与重点培养对象均不得事先告知其本人，必须给予保密，否则公司将追究相关人员严重失职的责任，按相关处罚条例进行处理。9、接班人任命：由公司人力资源部会同相关部门领导考核合格后，由公司组织公开竞聘及公示合格报公司确定。其中：班长级（含）以下管理人员报各事业部总经理确定，主任级（含）以上管理人员报公司总经理确定。10、有意识、定向、重点培养接班人是各级管理者的基本职责，是保障公司良性、健康、持续发展的有力保障，本制度希望公司各级管理人员认真遵守执行。三）附 则11、本制度与公司职位管理制度、人才梯队计划、干部任期制度同时结合使用。12、本制度自发布之日起生效，解释权属公司总经办。第五章 绩效管理与考核制度一 、总则（一）目的1、提高公司绩效水平。通过业绩导向的考核传递组织的目标与压力，提升管理者与广大员工的结果导向意识、责任感和工作能力，进而提升工作绩效。2、促进持续改进。以不断提高公司绩效水平为目的，对管理系统、工艺、产品、环境和员工技能、行为表现进行持续改进，并推动员工素质持续提高。3、强化过程管理，促进管理层素质与能力的提升。通过绩效管理的推 行以及相关的培训辅导和管理来促进管理层素质与能力的提升。4、使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过建好班子(建立健全各项管理制度与流程)、带好队伍（培训、辅导下属，打造精英团队）来确保部门业绩的达成。5、客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为绩效薪资评定、薪资调整、职务升降等决策提供客观依据，创造论功行赏、优胜劣汰的职场文化与规则。（二）适用范围本制度适用于公司所有员工。二 、决策层与管理层考核办法（一）适用对象生产厂长、部门经理级以上管理人员。（二）考评周期对事业部总经理、卫浴筹建总指挥、生产技术部长实行年度业绩考核与述职考核；对生产厂长、部门经理进行月度业绩考核和年度述职考核。月度考核在隔月月底前完成，年度述职考核在次年度的第二个月内完成。注：停窑、停产期间不计考核，对于继续上班的管理人员依据有效上班时间计发基本工资。（三）考核内容1、业绩指标。如：净销值、产值、产品开发、成本与利润控制、产销率、库存限额、优等品率，质量改进、技术进步、顾客投诉及满意度、顾客服务、变革创新等；2、管理要项。如：企业文化与制度建设、体系建设、流程管理、队伍建设（团队建设、员工辅导与培养、人才梯队建设）、安全生产等；3、职业道德。如：执行力、承担责任、沟通协作态度、个人表率、诚信、廉政建设等。4、任职资格评鉴。对决策层、管理层人员每半年进行一次任职资格评鉴。(详见)（四）考核指标下达：依据公司总体战略分解、自上而下下达指标公司依据年度发展战略及市场状况，于每年年初制定各事业部、销售部、生产分厂的考核指标，每期考核结束时，公司亦可依据市场情况对各项考核指标作适当调整，但必须经总经理批准方可执行。（五）考核方式1、月度考核。对管理层每月依据绩效考核表考核，并按照考核得分计发月度考核奖金；2、年度述职考核。决策层与管理层每年元月份进行述职考核：事业部总经理、生产技术部长级述职时按照述职报告模板规范格式形成书面的述职报告，向总经理述职；各部门经理、分厂厂长述职时按照述职报告模板规范格式形成书面的述职报告，向事业部总经理及总经理述职。3、述职考核主要用于全面检讨各部门业务系统的运营情况及决策层、管理层干部队伍素质与能力的综合评价，其结果将作为考核指标调整、干部储备、培养、提拔、任用的主要依据之一。（同时辅以任职资格评鉴工作，述职考核结果与任职资格评鉴结果将作为职位升降、工资定级的客观依据。）三、执行层考核办法（一）适用对象车间主任、主管、班组长及职能岗位。（二）考核周期考核周期为月度考核，在隔月月底前完成，同时进行年度评比。注：停窑、停产期间不计考核，对于继续上班的管理人员依据有效上班时间计发基本工资。（三）考核内容1、业绩指标。如：本车间、班组的产量、质量、新产品投产、成本控制、技术进步等（约占70%），同时与本部门总目标完成情况挂钩（约占30%）；2、管理要项。如：现场6S管理、ISO质量管理体系执行、制度制定与执行、员工培训、辅导等；3、职业道德。如：执行力、承担责任、沟通协作态度、个人表率、诚信、廉政建设等。4、任职资格评鉴。对执行层每半年进行一次任职资格评鉴。(详见)（四）考核指标下达：依据各部门目标分解、自下而上制定方案，报公司审批各部门、分厂依据公司下达给本部门、分厂的考核指标，制定各车间、班组的考核指标，报生产技术部/人力资源部审核，事业部总经理/总经理批准后执行。每期考核结束时，各部门、分厂亦可依据市场需求情况及本部门、分厂的考核指标达成情况，对各车间、班组的考核指标作适当调整，但必须经事业部总经理/总经理批准后方可执行。注：由公司总经理助理负责对各事业部、各分厂及部门制定的考核方案进行总体协调、平衡及优化，经调整后的方案在征得各事业部总经理同意后，报公司总经理签批。（五）考核方式1、月度考核。对执行层每月依据绩效考核表考核，并按照考核总得分计发月度考核奖金；2、年度评比。公司每年年终依据执行层各级员工全年的绩效考核情况进行A B C评比，其结果将作为考核指标调整、干部储备、培养、提拔、任用的主要依据之一。（同时辅以任职资格评鉴工作，年度评比结果与任职资格评鉴结果将作为职位升降、工资定级的客观依据。）四、操作层考核办法（一）适用对象各基层岗位员工及办公室普通职员。（二）考核周期考核周期为月度考核，在次月月底完成，同时进行年度评比。注：停窑、停产期间继续上班的员工依据有效上班时间及工作内容计发考核与工资。（三）考核内容1、业绩指标。如：产量、成本节约、优等品率、品质提升、技能提高等；2、管理要项。如：现场6S落实、遵章守纪、学习创新等；3、职业道德。如：执行力、责任心、协作态度、个人表现、诚信等。4、任职要求。各级管理人员对操作层员工要适时进行任职要求评估，对不适合任职要求的员工要及时向人力资源部反馈，或组织相关培训。(详见)（四）考核指标下达由各班组依据本班组考核指标及员工的能力水平制定各岗位员工的考核指标，报车间审核，分厂厂长/部门经理批准后执行。每期考核结束时，各班组亦可依据市场需求情况及班组的考核指标达成情况，对各岗位员工的考核指标作适当调整，但必须经部门经理、分厂厂长批准方可执行。注：由各公司人力资源部负责对各车间及班组制定的考核方案进行总体协调、平衡及优化，经调整后的方案在征得事业部总经理同意后，报公司总经理签批。（同一岗位总体考核奖金幅度、相同项目考核指标各分厂应保持致，由总经理助理负责审核、平衡。）（五）考核方式1、月度考核。对操作层员工每月依据绩效考核表考核，并按照考核得分计发考核奖金；2、年度评比。公司每年年末依据优秀员工评选管理办法对各岗位员工进行综合考核评比，择优表彰。五、绩效考核流程1、绩效计划：公司依据年度发展战略及市场状况，于每年年末或次年年初制定各事业部、销售部、生产分厂的考核指标，各部门与分厂再结合本部门/分厂的指标层层分解目标任务；每期考核结束时，公司亦可依据市场情况对各项考核指标作适当调整。同时，被考核人和上级主管双方亦可在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，经充分沟通，共同确认本期的工作计划与考核目标。2、绩效辅导：考核者有责任辅导与帮助被考核者围绕目标、计划，改进工作方法，提高技能；被考核者有责任向考核者汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。3、考核流程： 1）、月度考核。A、各岗位普通员工考核 由直接主管（班组长）每月定期考核 本部门间接主管审核（主任） 部门经理/厂长批准 交人力资源部审核、汇总并与每月工资一起计发考核奖金 B、各主管、班组长及职能岗位员工考核由直接主管（车间主任）每月定期考核 本部门间接主管审核（经理/厂长） 考核专员复核 人力资源部审核 技术部长/事业部总经理审核 财务复核 总经理批准 人力资源部汇总并计发考核奖金C、车间主任级人员考核（含营销中心/经营部提成考核）由直接主管（部门经理/厂长）每月定期考核 考核专员审核 人力资源部审核 技术部长/事业总经理审核 财务复核 总经理批准 人力资源部汇总并计发考核奖金D、部门经理、厂长级以上考核由直接上级每月定期考核 总经理助理/事业部总经理复核 财务部复核 总经理批准 总经理助理汇总计发考核奖金2）、部门经理、生产厂长年度述职考核。被考核者先回顾期初制定的绩效目标与计划，结合本期内的工作情况，按述职报告表规范的内容体系写成书面的述职报告，提前一周交给公司高层领导审核。在指定的时间与专门的场合，面对公司高层领导及其它相关部门经理进行公开述职（约90分钟），然后接受质询并进行回答（3050分钟）。述职后考核者对被考核者进行考核评价，并最后交由人力资源部进行加权计算评均分。权重如下：总经理50%，事业部总经理40%，相关部门经理、厂长共10%。由公司指定专人对被考核者进行反馈，并协商、确认考核结果。然后调整订定下一考核周期的绩效指标。3）、车间主任、主管、班组长级每月考核结束后，由其直接主管有针对性地对被考核者进行绩效面谈，并指出成绩与差距：考核者按照考核规则对被考核者进行评估（评分），并指出相关的事实与依据。上下级正式面谈，充分交流意见，讨论考核结果，并进行相应的调整。最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。六、考核相关项目评估系统1、工伤、安全、设备事故损失评估a、评估内容：工伤、安全、设备事故造成的直接经济损失与间接经济损失（1）直接损失：工伤事故造成的医疗、交通、工伤补贴、补偿；安全事故造成的财产损失、人员伤亡损失；设备事故造成的维修费用、相关人员工资、交通等费用。（2）间接损失：工伤事故造成的误工工资、误工产出(按该员工正常上班产出计)；安全事故造成的其它相关人员误工工资、公司误工产值(按正常生产产值计)：设备事故造成相关人员误工工资、设备误工产出(按正常运作时产出计)。b、评估时间：从事故发生时起至事故原因调查及处理结束时止。c、评估方法： 从实际出发，原则上依据客观证据统计、分析；遇到不能精确量化的情况时则依据经验值或由三方共同评估确认。d、参与人员：当事人或责任部门、相关直接与间接主管、人力资源部、行政办、相关技术部门配合进行三方以上评估。2、质量事故及与质量相关的投诉造成的经济损失评估a、评估内容：质量事故及相关投诉造成的直接与间接经济损失（1）直接损失：质量事故造成的原材料、人工成本、客诉造成的处理费用；（2）间接损失：质量事故或质量事故相关的投诉造成的公司正常利润损失；b、评估时间：从事故发生时起至事故原因调查及处理结束时止。c、评估方法： 从实际出发，原则上依据客观证据统计、分析；遇到不能精确量化的情况时则依据经验值或由三方共同评估确认。d、参与人员：当事人或责任部门、相关直接与间接主管、人力资源部、行政办、相关技术部门配合进行三方以上评估。3、奖励项目效果评估（含合理化建议、技术攻关、项目改善、员工培训、保护公司财产等）a、评估内容：奖励项目所创造的经济效益增值。(员工培训、保护公司财产依据公司相关制度及时奖励)b、评估时间：从奖励项目立项报批时起至项目完成后 ，由项目负责人依据实际情况提出，一般在试运行一个月以内进行，或合理化建议经评估被采纳后进行。c、评估方法： 从实际出发，原则上依据客观证据统计、分析；遇到不能精确量化的情况时则依据经验值或由三方共同评估确认。d、参与人员：由人力资源部牵头，汇同相关部门(如品管部、开发部、营销部等)及改进项目负责人或部门，三方共同评估确认。所有评估结果均由人力资源部统一归档管理，并作为月度与年度考核的依据；同时，对凡是由人为原因或失职行为造成经济损失的事故，必须在24小时内报公司人力资源部备案，公司按造成经济损失赔偿条例进行处理；若隐瞒不报或弄虚作假的则按本制度第十条相关内容给予处理。（相关评估表格见附表24）七、考核责任被考核者的直接上级为一级考核者或称直接考核者，对考核结果的公正、客观性负责，直接考核者的上级为二级考核者或间接考核者，对考核结果负有检查、监督、指导与确认的责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。生产技术部长、绩效专员、人力资源部经理、财务部等负责人对考核结果负有监督、检查、复核的责任，以确保考核结果的客观公正性与合理性。八、考核的管理公司绩效管理工作由人力资源部统筹管理，包括：政策制订、考核方案审核与平衡、进度推进；考核方案的解释、考核操作模式的培训辅导；考核结果的收集、汇总；考核奖金的核算、发放跟踪。九、考核监督、申诉系统考核结束后，被考核者有了解考核结果的权利，考核者有对被考核者通知和说明考核结果的义务。为确保考核过程的客观、公正性，被考核者如对考核者的评价结果存有异议，应以正面态度、依据客观事实进行沟通解决。解决不了时，可书面向二级考核者申诉，如被考核者对二级考核者的评价可结果仍有异议、可以向上上级直至向总经理申诉。总经理拥有最终裁决权。在申诉过程中，人力资源部要行使协调、沟通、反馈与仲裁的职能。十、考核过程中的特殊情况处理在考核周期内，如人力资源部或一级考核者发现管理者的态度或能力、素质明显不符合任职要求时，应及时告知其本人，并对其进行相应的辅导、培训与教育；当辅导、培训与教育无效时，一级考核者应及时、如实书面向上一级或部门长反映，并由部门长通过人力资源部向总经理或事业部总经理提出建议，确定其工资与职务的降级或去留。 管理者如有下列情况，当视为态度或能力、素质明显不符合任职要求：1、经常完不成生产任务，对工作的安排或问题的处理明显欠妥，部门或班组管理混乱。2、经常迟到早退(一个月达5次)、有事不请假，有旷工现象(一个月达2次)，上班时间经常做与工作无关的事(一个月达3次)；3、不能以身作则，经常有违规行为(一个月达2次)，经常有恶劣语言发生，素质低劣，有明显负面影响；4、对职责范围内的事情，拒不承担责任，逃避问题，强词夺理，尽力开脱，胡搅蛮缠；5、不能以公司整体利益为重，只维护本部门利益，对部门间的工作拒不配合不支持，为公司带来严重损失；6、工作弄虚作假，偷改记录，对部门问题如：生产质量事故，工伤、设备、安全事故等隐瞒不报，对有关明显浪费现象的调查不予配合；7、不能廉洁奉公，有假公济私、贪污腐败现象；8、有其它严重违反国家法律法规及公司制度与规定的行为(如泄密、出卖公司利益等等)。注：部门经理、生产厂长级以上由公司董事会、总经理确定；车间主任、主管级由总经理、事业部总经理确定；班组长级由其部门经理/厂长、事业部总经理确定其工资降级或去留。十一、半年度、年度考核与职位、薪资级别调整各级管理人员月度累计考核结果与半年度、年度考核结果，将作为职位、薪资级别调整与公司年终奖金发放的依据。具体做法：年终公司将根据各层级各类别管理人员全年的工作业绩及个人表现进行综合评分，并视情况按层级与类别将管理人员划分为A、B、C三等。比例控制： A20%；C10%；1、部门经理、生产厂长级由公司董事会、总经理与事业部总经理统一评比并控制比例；2、车间主任、主管级由人力资源部、考核专员、事业部总经理统一评比并控制比例；3、班组长级由其部门经理/厂长、考核专员统一评比并控制比例；考核结果运用：考核结果任职资格评鉴年终奖职位与工资备注A与上一级职位符合，可提升同岗位A级高升职，薪酬随调若无职位空缺，则只调薪与上一级职位不符合，不可提升同岗位A级低不升职，可提薪1级最高提至本薪等的第10级B达到本岗位任职要求同岗位B级高保级同一职位第一次评鉴符合，则视为达到该职位任职资格，对第一次不符合者，年终需进行重新评鉴。与本岗位任职要求有一定差距同岗位B级低C无年终奖行政工资降级或转岗或降职直至辞退转岗后半年考核若还是C，则降职或辞退。半年度调薪，则依据半年度每月累计考核结果与任职资格评鉴结果，参照上表进行。十二、解释权本制度的解释权属公司人力资源部。十三、其他公司人力资源部根据实际情况，对本制度进行检讨和修正，并将修改和补充方案提交公司决策，以确保考核制度的适应性和有效性。附表二：工伤、安全、设备事故损失评估表（样表）评估时间：事故种类工伤事故安全事故设备事故发生部门：负责人：事故实况描述原因分析与改进、防范建议：直接损失测算间接损失测算损失总计参与评估部门及负责人签名附表三：负业绩造成经济损失评估表（样表）评估时间：损失种类质量事故质量投诉其它：发生部门：负责人：实况描述原因分析与改进、防范建议：直接损失测算间接损失测算损失总计参与评估部门及负责人签名附表四：奖励项目效果评估与表（样表）评估时间：项目名称项目考核指标调整改进前后运行实况比较改进前该项目考核指标：该项目考核指标调整意见：投入费用测算被考核者意见：新增运营成本测算一级考核者意见：新增效益测算二级考核者审核：参与评估部门及负责人签名总经理核准：第六章 薪酬与福利一 、薪酬管理制度第一条 宗旨建立起以价值贡献（包括部门价值、岗位价值、个人价值）为基础的，以市场业绩为导向的薪酬分配机制，从而有效地促进公司绩效水平与员工队伍能力素质的提升；搭建起相对公平、合理、科学的薪酬分配体系，营造一个适合人才工作与发展的职场环境，为公司的持续快速发展注入生机与活力。第二条 原则 公司在设计及管理薪酬系统的过程中遵循于五个基本原则：价值体现原则、竞争原则、公正原则、激励原则、保密原则。第三条 适用范围本制度适用于公司全体员工。第四条 薪酬项目本管理制度中薪酬项目包括：岗位工资、绩效奖金、补贴福利和特殊贡献奖金四个项目。1、岗位工资。适用于公司所有员工，根据岗位设定。它包括：岗位基本工资（由岗位价值决定）与岗位任职资格工资，员工根据所在岗位的岗位价值及其本人任职资格符合程度评定其岗位工资级别。2、绩效奖金。由公司依据各岗位的业绩贡献程度确定各岗位的标准绩效奖金，各员工根据绩效考核得分，即业绩达成情况换算成相应的绩效奖金。具体发放方案见各岗位考核表。注：对于计件员工，其绩效奖金即为计件考核工资。3、各系统岗位工资与绩效奖金的大致比例见下表：序号部门岗位工资约占比例绩效奖金约占比例1研发系统80%20%2生产系统管理人员65%35%一线非计件员工80%20%一线计件员工（从新方案确定时起）当地最低工资标准按最新单价计件3销售系统50%50%4品管系统70%30%5采购系统50%50%6财务系统70%30%7人力资源系统80%20%8行政系统80%20%9总经办80%20%10厂长/经理级以上60%40%4、福利与补贴项目。公司为广纳人才，提高公司向心力和凝聚力，特设立下列福利与补贴项目：社会保险、能力素质提升培训、有薪假期、劳保用品、节日慰问、生活福利、员工集体生日庆祝会、互助基金、医疗保健、文化生活、年终补贴、通讯补贴、交通补贴、生活补贴、工龄补贴、年中旅游以上项目详见本章之四：“福利与补贴”5、特殊贡献奖金