卓越基层管理者技能

1 / 7 卓越基层管理者技能 一、要角色管理而非本色管理 什么叫角色管理与本色管理呢？举个例子，在电视剧“ 士兵突击 ” 中演许三多的王宝强就是个本色演员，至少目前他还没有那么善变，以至于可以象陈宝国、陈道明等角色演员一样演什么象什么。因此本色管理就是按自己的本身所具有的个性特点与待人处事的方式去实施管理， “ 我就是这个样儿 ” 。而角色管理则是根据企业组织中具体管理角色的需要去实施相应的管理。 因此，一个卓越的管理者需要实施角色管理而非本色管理。为此，必须彻底弄清楚管理以及管理者是个什么概念，充分认识到角色的内涵，掌握职责、授权等概念与相应技能，并形成自己的想法与做法。比如有人说管理就是管人理事，这恐怕只说对了一半。因为没有人希望被别人管，绝大多数的人总希望按照自己的想法行事。因此一个卓越的管理者要能在实际工作中考虑到这一点，并尽可能地放权下去，让下属创造性地开展工作。 作为企业组织的管理者，还需要拥有使组织效能最大化的技能，同时需要对组织的纪律性有相当的认知。如此形成管理者应有的态度或意识。 二、管理技术：掌握业务管理技能 业务管理的任务就是通过管理使相关业务按计 划达2 / 7 成预定目标，这是管理者能站稳脚跟的基础。 1、计划与指示 俗话说，万事开头难，计划工作恰恰是业务管理的开头工作。俗话又有，良好的开端是成功的一半，如果计划工作做好了，业务管理工作则成功了一半。 当公司或者上司给我们下达了某项任务，我们得善于将它进行量化并分解，同时善于拟定完备且便于执行的行动方案。有些管理者喜欢独自一个人制定计划，另外也有些管理者喜欢与下属一起将计划搞定，这两种情形没有对错，只有适当或不适当，然而，如果某个管理者一直或很长时间仅仅拘泥于其中一种形式，那就成问 题了。 计划制定之中，有一项很重要的任务就是如何进行工作分配。一项需要 90 分能力的工作，既可以交给拥有 95 分工作能力的人去办，也可以交给只拥有 70 工作能力的人去办，关键是要看为什么这么做，即管理者的真正想法是什么。 计划完毕，还需要将相关的计划内容与下属进行良好的沟通，特别是谁负责什么要对相应的人员讲清楚，这涉及到一项重要技能，即如何提高指示的有效性。很多良好的计划没能得到良好的结果，就是因为这一环节没有把握好。 2、执行与控制 熟能生巧，同样的工作多做几次，工作水平 与工作成果的质量一般都会得到提高。戴明环即 (划，3 / 7 施， 查， 善或处理 )的管理循环颇能说明其中原因。 谈到执行，当然包括管理者自身本职的执行工作。在此更多强调的是如何帮助下属去不断提高执行工作水平。管理者除了与下属分享 理念之外，更应懂得适时使用准， 施， 查， 善或处理 )的管理工具，不断提升业务管理的水平，如此便能事半功倍。 控制的本质是纠正偏差，其本身只是一种工具或称之为途径， 并不是目的本身，因此不能为了控制而控制。如果下属各项工作都能按计划顺利推进，那就不需要什么管理者实施什么控制了。此外，控制的方式与具体方法有哪些，以及如何做到控制适度以防控制过度或者控制不足产生的偏差，什么样的控制才是最好的控制？这些问题都需要管理者有个清楚的认识。 3、 (跨部门 )协调 事实上，部门内部也有需要协调的工作，比如你将工作 A 分配给了张三，结果张三在工作期间内忽患疾病，无法顺利完成工作，那么你就要将 A 工作转授于其他员工，这就需要协调。然而与跨部门协调相比，部门内的协调要容易得多 。 为了顺利推进部门内的各项工作，必须搞好与相关部4 / 7 门的协调。如生产部门必须与上游的采购部门、下游的仓库及销售部门搞好协调。一个目光仅仅限于本部工作的管理者，不可能成为卓越的管理者。 那么在跨部门协调工作中，如何进行适当的定位，需要具备哪些具体的协调意识，在协调沟通过程中遵循哪些流程会比较妥当，这些都是必须掌握的硬通货。 三、领导艺术：从管理走向领导 管理与领导不是一个概念。简单讲，管理的出发点是工 作任务，而领导的出发点是人。一个管理者，在管理理念的主导下，当官的味道就浓，动不动就象对待 “ 机器 ” 一样地进行控制，与此相应的是下属的 “ 工具感 ” 会很强，做事的主动性与积极性欠佳。而在领导理念的主导下，管理者则会更多地把下属当个独立的人的个体来对待，他会更多地进行同理性思考，如果我是部下那会怎么样？管理者主要强调自我修养与领导对象的自我管理与自我启发。 一句话，管理关注并修正行为，而领导则影响并引导人生。活都是人做的，要想把活干得好，必须把人的工作做好，而人的工作恰好是领导的范筹。一个要想达成卓越的管理者，必须实现从管理走向领导的兑变。 1、培养与授权 当下的金钱收入固然十分重要，而通过在工作过程中获利培养锻炼，从而得到能力上的提升，更是每一位下属的5 / 7 内在需要，特别是对于那些年轻的下属而言，情况更是如此。 如何培养下属，培养下属都有些什么内容，培养下属有哪些原则，会了徒弟饿死师傅怎么办？这些都是困惑管理者的问题。海民老师的观点是，培养下属绝对是件双赢的事情，一方面下属得到培养，工作能力获得提升，能够承担更多更重的责任，另一方面管理者可以将更多的工作进行下放也不会误事，从而可以 更轻松地从事更重要的事情。 在培养下属过程中，有一个理念极其重要，即工作本身就是最好的导师。在培养下属中，管理者不必事事亲身传授，大胆地将工作任务交给下属，让下属在工作过程中自我获得提升，是非常有效的办法。在此过程中，管理者所需要做的是随时关注下属的工作进程，适时进行适当的提问提醒，以此支持下属的工作。而一个自我启发度高的下属会在这一过程中获得可贵的提高。 此外，管理者还需要培养部分下属的管理能力，那么，如何选择有领导潜质的下属作为培养对象呢？ 2、态度与激励 有句话 叫 “ 态度决定一切 ” ，这个一切到底包括哪些，咱们不追究，然而这句话说明了态度之于工作的极端重要性，却是信然。 管理重考核，领导重激励。作为领导者，需要用心去考虑如何激发下属良好的工作态度。我们需要考虑一个人什6 / 7 么情况下才会奋发？为什么有些激励措施的效果好，而有些激励措施的效果不好？激励的方式到底有哪些？为什么同样的激励措施对不同的下属效果不一样等等？我们需要彻底领悟激励的作用机理，我们需要切实掌握下属的需求，我们需要找出那些影响最终工作成果的有效行为，并着力强化这些有效行为。 3、权变式的领 导 从理论上讲，有四种不同的领导风格，某个特定的管理者总是或多或少地偏向或习惯于其中的一种。然而，这并不一定是最佳的状态。下属与下属不同，如有些下属是成熟的，他们既有相当强的能力，同时也具备强烈的工作意愿，而另外有些下属不够成熟，他们要么工作能力欠缺，要么工作意愿较弱。因此，对不同的下属应该施行不同的领导方式。 为什么要管理者调整自我的领导风格而不是下属进行改变呢？说到底，管理者不是一个人在战斗，而是主要靠下属去达成组织或部门目标。如何对领导风格进行自我诊断，如何弹性运用四种领导风格等， 都是必须深入探讨的实践课题。 四、团队建设：从领导走向团队 现实工作中，有很多团队，如项目团队、职能团队，企业本身也是一个大团队