画完重点后的24总结.docx

2+4技能综合分析题1， 在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划重要意义是什么？1) 有利于是企业名曲在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。2) 有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业管理问题可以分成内外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织架构下，获得生产和工作活动的高效率化，对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己生存发展空间，与外界机构，组织以及人力资源战略不仅要中时间这人，更多的是考量后者。3) 有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。4) 有利于保持企业人力资源管理长期的竞争优势。5) 有利于增强领导和的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。6) 有利于全体员工梳理正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。2， 企业采取以下两类竞争策略。1) 廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。2) 独特性竞争策略：以“物美”取胜，1.创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；2.优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略1） 吸引策略，当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。2） 投资策略，当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。3） 参与策略，当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。3，人力资源战略规划的主要影响因素（一）企业外部的环境和条件1.劳动力市场的完善程度2.政府劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用（二）企业内部的环境和条件1.企业文化2.生产技术3.财务实力二十四、企业文化的定义及分类定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡事循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。二十五、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。二十六、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位策略是实现战略的具体措施和办法二十七、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。二十八、企业人力资源战略的决策当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。二十九、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五个方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理：1.认真做到组织落实2.实现企业内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极因素5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用三十、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括确定评价的内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价策略官僚式+市场式吸引策略优质策略家族式+市场式参与策略创新策略发展式+市场式投资策略第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的定义及特征定义：企业集团(EGBGIG)是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。基本特征：1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2.企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。3.企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4.企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%协作企业之间非产权关系。二、企业联合的形式1.卡特尔即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体2.辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3.托拉斯组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。4.康采恩参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。三、企业集团的主要作用1.企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3.企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4.能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四、企业集团的优势1.规模经济的优势2.分工协作的优势3.集团的“舰队”优势4.“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。5.无形资产资源共享优势6.战略上的优势7.迅速扩大组织规模的优势8.技术创新的优势五、企业集团的治理结构企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构，法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：1.股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2.股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3.对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4.企业出现危机时，法人股东的行为方式。以现代企业制度为基础的企业集团，无论是在母公司还是在子公司的治理结构中，董事会与经理人员之间都存在着委托代理关系。公司经理班子作为董事会的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制，包括法定限制和定义限制，如果超越公司规定的经理职责范围和被公司章程或董事会定义为重大的经营决策，要通报董事会决定。在现代经济生活中，董事会的主要职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用，而作为董事会委托代理人的经理人员的实际权力要比法律上规定的大得多。因此，现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。六、企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性2.管理体制的创新性3.管理内容的复杂性4.管理形式的多样性5.管理协调的综合性6.利益主体多元性与多层次性经济利益既是集团发展的动力源泉和最终目标，也是集团中每个成员企业的动力源泉和最终目标。成员企业加入集团，其根本动机在于企业集团可以为它们创造更为有利的经营环境，增强产品竞争能力，扩大市场占有率，期望在联合体中能够获得比联合前更好的经济效益。企业集团的利益分配是否合理，在很大程度上决定着企业生产经营积极性的高低和集团凝聚力的强弱。同时内部利益关系处理得好坏，还涉及企业集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使各成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则。七、正确处理集团利益关系的四个基本原则1.坚持等价交换原则2.坚持共同协商、适当让步原则3.坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则4.坚持平等互利的原则八、国外企业集团管理体制的类型：1.欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。在“母公司子公司工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：(1)生产、经营、计划的协调与控制；(2)组织管理与协调；(3)财务管理（包括税后利润分配）；(4)投资的协调与控制；(5)子公司高级职员的聘任。在“集团本部事业部工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。2.日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：(1)在集团成员公司之间进行调整组合；(2)决定集团成员公司组成共同投资公司；(3)决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；(4)决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。九、国外企业集团管理体制的特点1.组织严密性集团组织结构必须包括：(1)职能化系统，实行专业化分工；(2)权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；(3)决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。2.因地制宜性3.重视人的作用十、国外企业集团内部集权与分权1.母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司承担的经营责任主要分为三种情况：(1)对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；(2)对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；(3)对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。2.集团本部事业部型企业集团内部集权与分权集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各