2012年度工程部年终工作总结.doc

温州教新工程部2014年工作总结尊敬的各位领导同事们！光阴荏苒，时光流逝，转眼间充实而忙碌的2014年即将过去，回首过去的一年虽然没有轰轰烈烈的战果，但也经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢各位领导给我部成员这个成长的平台和关心支持，令我部在工作中不断学习、进步，慢慢的提升自身素质与才能；也非常感谢项目各部门同事们一年多来对我部工作的支持关爱与帮助，正是有你们的协助才使我部在工作中更加得心应手，较好的完成各项工作任务；同时感谢工程部同事们在每个阶段的工作中勤勤恳恳、任劳任怨，积极主动地的辛勤付出，完成各级领导交给的任务，并在做好本职工作的基础上，不断学习钻研，努力提高自己的业务水平使得工程部迅速成长和壮大起来。在此我向大家表示衷心的感谢！在这辞旧迎新之际，我对这一年来工程部的工作做简要汇报：一、工程概况及2014年项目工程成果1.工程概况 温州龙湾区海滨街道教新村改造项目一期工程一标位于浙江省温州市海滨街道教新村，场地东侧靠近沙城河，西侧靠近教场河，北侧为教新村民房，南侧紧靠机场大道。总建筑面积158978m2，其中地上122568，地下36410。共有建筑物12栋， 15#楼为商业办公综合楼，5#、10#、11#楼为商住楼，1#、2#、3#、4#、6#、7#、8#、9#楼为住宅楼，楼层最高为14层，建筑高度最高为42.1米。2.2014形象进度截至2014年12月31日，一期工程项目工程桩、围护桩已施工完毕，基坑土方开挖已基本挖成，地下室底板施工已全面展开。3#、7#、9#、10#、11#楼底板垫层、砖胎模及地下室防水已施工完毕，1#、2#、5#、8#楼底板垫层及砖胎模已基本完成。三、现场管理及质量控制在姚经理的带领下，工程部根据现场进展情况，根据施工规范、规程对分包单位进行严格的管理，无论从管理上、技术上进行全方位的督促及指导工作，从而保证施工质量。工程部对现场质量控制包含两部分，包括施工人员把关，技术人员验收两部分。对特殊工种的施工人员进场时严格检查操作证书，然后对技术及施工人员进行技术交底，确保主体施工的工程质量。另外工程部定期对现场进行检查，发现问题及时处理，并给施工技术人员及施工分包单位下发工程整改通知单，之后进行复查，复查不合格的将进行限期整改并罚款，不听指挥的施工分包单位将严肃清除出场，并在结算中扣除相应的维修费用。从本项目来看，施工工程中主要采用商品砼浇筑，砼强度等级质量相应控制较难，主要表现在商品砼和易性及采用输送泵头泵砂浆料处理上，工程部联合商品砼厂家加大检查力度，对不合格的砼和易性部分进行严格的退换处理，另外工程部将加大对现场的监察力度，派专员旁站，严格控制砼强度。四、计量支付及工程结算计量主要是建设方与劳务队伍之间的工程量结算所产生的计量，其两者存在一定的实际与设计差异。一般情况下，工程部与分包单位之间产生的工程量结算以现场实际发生量为准，工程部技术人员应与分包单位技术人员一同确定发生的方量，严防拖拉，避免结算时发生争议；之间产生的工程量需完善资料，要环环紧扣，步步紧跟，现场一旦发生设计与实际不相符的情况，工程部技术人员应及时与分包单位人员沟通，并以书面的形式签署现场技术人员姓名确定现场发生的实际工程量。工程部参加签认人员不少于二人，因此应尽量减少分包单位与工程技术人员之间关于工程量相会的机会，另现场技术人员应明确效益是企业生存的生命线，项目盈利情况关系个人收入，加强责任心，尽最大能力拓展建设单位与劳务队伍之间的工程量差异，以便为公司创造更多的利润。根据现场施工过程中出现的问题及时补充附加协议，避免合同盲区的出现。每当与分包单位进行结算之前，工程部必须派出人员对已完工项目根据规范、规程进行验收，质量合格予以结算，对不合格的项目将通知相应的施工队伍进行限期整改，整改合格后方可予以计量结算。五、上报文件及协调外部关系工程部主要与设计单位、监理单位、施工分包单位发生工作关系，正确处理与之关系在一定程度上能促进工程进展。现场出现阻工、设计、变更问题时，工程部首先上报文件，争取第一时间将问题呈报给相关联系单位，从而得到合理及妥善处置，来年基础、主体、装饰施工进入主要阶段，工程部将时刻关注现场变化，发现问题及时妥善解决。六、2014年工作得失与纠偏：温州教新项目已经走过了关键一年的施工，工程部已经从最初的咿呀学语到不断壮大完善。工程部在制度完善和体制建立上狠下功夫，在现场管理上不断摸索更新寻找好的管理方法，获取了宝贵的得失经验和需要做大量的工作予以完善。1、职责不明确，责任不分：工程部管理是一个系统管理，要统筹安排，对计划、统计、计量、变更、材料计划的编制等要精心地组织。目前工程部工作存在着工作流程或者职责不明确，谁负责、谁落实、谁监督、谁执行、谁汇报还没有成为一种制度管理。工程部与项目部其他部门还有原则性的工作分配未完善，工程部不能仅仅成为管理现场质量进度和计量支付的部门。2、工作衔接不够，造成工作被动：工程部应连带工程质量负责制，工程施工管理还需要完善。工作衔接存在问题。工程部可以做到“不管但不能不问”，而具体到做事，如何汇报，如何研究，如何确定，如何专业配合上，还不能很好衔接。工作方式和相互协作上依然需要提升。3、执行力度不足，落实不到位：好的管理需要执行和落实，现场质量管理、资料的及时归档，在工作执行上还需要提高。4、反馈不及时，工作拖拉：责任落实和追责，奖罚机制和人情管理弊端，造成工作人员的拖拉，遇到问题“坐等靠”，工作仅仅做到自己知道而不汇报、不反馈，要求按时完成的工作总是拖后，需要多次督促，完成质量上还需要进一步提升。5、与设计沟通和督导有所欠缺：设计图纸不全面，从而导致压缩施工周期，工程部还未形成有效的商讨机制应对设计图纸中出现的错误。设计单位在外地，协调工作较多且相对复杂，在后期设计协调和督导中，通过电话和邮件，往往解决问题比较耗时而且效果不佳。6、 工期严重滞后： 温州教新工程正式开工时间为2013年12月26日，竣工日期为2016年6月，按照施工总进度计划，到2014年年底一期工程应将地下室部分全部施工完毕，而实际上现在地下室底板才刚开始施工。工期已经滞后4个月。以上总结列举了工作中存在和需要解决的问题，要求在今后工作中加强管理，迎难而上、开拓创新。同时提出工程部2015年工作目标纠偏：1、加强制度完善，贯彻执行力度：2013年是工程部制度完善年，2014年将是工程部制度执行年。继续深入开展技术精细化管理，做好经常性持续性管理并落实到项目管理中。全面实施工程巡检，完善工程项目管理体系建设。认真执行以往建立健全制度，继续健全相关管理制度，走“制度化管理化工程部”建设。加强工作分配，落实职责，完善奖罚，全力协调工程部开展工作。2、加强与内部施工管理交流，特别是工程部商讨机制：加强工程部与项目部的交流，不是简单的会签制度可以解决，要开协调会，“避免个人主义，发挥一言堂”，充分发挥集体力量解决工程问题。加强部门之间交流机制，互相学习互相借鉴。同时完善工程部内部管理凝聚力和商讨机制，完善工作汇报和重大事情商讨机制。3、加强计划先行质量和技术配合管理：2014年姚经理提出加强总控计划、分控计划、设备进场计划、资金计划等管理模式，工程部继续加强计划指导施工方针，严格计划实施过程控制，制定纠偏措施，加强质量控制、设计和技术配合跟进项目建设，缩短开发周期。规划成立“技术研讨小组”，对于一些技术难点提前商讨解决，提出可行性方案上报项目领导，改变“二传手”坐等领导出意见的简单工作方式，缩短前期等靠时间。4、加强项目管理和监督力度：随着项目开发建设不断展开，项目管理规范化、制度化已经成为迫切需要解决的问题，如何发挥工程人潜质，全面应对项目管理，需要举工程部全力来完善。加强现场管理，加强有针对性的专项治理模式推广，加强工程部对项目部管理和支持，以及监督各项工作完成情况，量化考核，建立专业配合和联动机制等等，都将是新一年工作调整重点。5、加强工程部建设和专业工程师业务学习：工程部建设任重道远，需要企业文化渗透和工程人凝聚。同时工程部工作重点依然是重视质量、安全、进度管理，加强合同管理，信息管理。专业工程师需要继续加强自身业务学习交流，健全管控施工现场能力，培养自身发现问题、解决问题、反馈问题、总结问题的能力。增加协调能力和项目管理能力培养。工程部将适时组织技术研讨会、茶话会，增近交流，倡导学习。6、加强外出学习和外出考察：“前车之鉴后事之师”，适当的外出学习和考察，能够得到工程管理的信息，提升管理技巧。加强与设计院沟通联系