侧重岗位责任心辅助个人素质提高.doc

侧重岗位责任心 辅助个人素质提高学习“2008年对公司部以上干部（高层管理者）的要求”的心得体会三月二十六日，公司颁发了一份针对全公司部以上干部企业管理和个人素质教育的文件“2008年对公司部以上干部（高层管理者）的要求”。研读全文不下十遍，实感字字精练、针针见血。本文确实言简意骇、通俗易通，也十分明白总经理对我等的良苦用心，不但在企业管理上不吝教导，对个人文化知识水平也谆谆教诲，自觉受益非浅。研读全文的六个重点思想，觉得“责任”二字最重要，其它都是完成“责任”的手段。这好比一个人的头脑要保持一个正确的前进方向，并运用各种有力的方式方法达到并完成。如果一个人的方向错了，他再如何努力和提高都是徒劳无功的。现在我将十二个字六个学习体会一一陈述：一、 责任“责任是完成赋与你、分配你、授权你的该部门应该完成的工作任务的能力、态度、作风和时效”。具体到我的工作，“把设备部管理好，保证设备运转正常，降低设备维修费用，提高设备运行质量，保证设备使用寿命，提高员工的专业技能和综合素质”就是我的岗位责任，我在这个岗位上一天，就会时时刻刻记住这个责任。全公司的机械设备、水电气、模具维修质量都是我的职责范围，无论哪一个环节出了问题，都会影响到生产的运作、员工的生活、企业的运营，因而深知自己的责任重大。为减少设备的突发事故，设备部也制定了模具修理工艺、设备修理工艺、巡检制度等预防措施。随着机械设备的使用年限增加，维修维护保养费用也有所发生，但能降一分是一分，能省一点是一点，成本节约下来了，模具修理质量提高了，公司的产品更有了竞争力，这就是对公司负责任。设备部的工作没有一个具体的数字来约束，不象销售部，有一个量化的销售任务，设备部的功能就是要保证设备能优质正常的运转，保证能完成机械本身的使命。这是一个最基本的岗位责任，牢记这一点，其它任何困难都能克服！ 作为一个管理干部，在领导和员工之间就是一个桥梁，上传下达就是一个很重要的管理责任，公司和领导的指令和任务要一一传达给每个下属员工，不但要让他们理解、弄懂，还要能实施、运用、提高。员工的心声和建议，作管理者的先要调查了解、沟通协调，有必要的也要汇报上一级领导。当然，我们不拉帮结派，不搞影响公司团结的小动作。“员工是企业的资源”，归根结底，员工是老板、公司发工资的，并不是你管理者个人给的钱，你有什么能耐搞派系斗争呢？这也体现了管理者对老板、对公司负责的心态。要对员工负责任。每个员工进入公司，就会希望公司能稳定地发展，希望公司能帮他们增加收入，提高技能，给予培训教育，以利他们以后的职业道路能更顺畅、更稳定。如果因为管理干部怠职赎职，影响了公司的持续运作，也就是对下属员工的极度不负责任。二、 效率有了目标和方向（责任心），就要用实际的行动来表明，来实现。文件“效率”一章中提到了两个很具体的要求：“服从指令”和“实施方法”。“服从指令”似乎与效率无关，但仔细研究领导所提出的指令，你就会发现，任何一项指令都有时间限定！在这个时间内完成就是讲求了效率！按照领导的指令来做工作，天长日久，你也会形成一种做事讲求效率的风格！“实施方法”讲的就很具体了，如何讲求效率而且要不但“提高效率”，就是要讲究方式方法，一要记好，不但要用脑记，更要用笔记。在我平常的工作中，有时候领导会在某个突然的时间，如针对压机或者是模具，口头提出问题或要求，如果没有用心记过了一定时间就忘记了，等领导再问起来，才想来还没有完成，但已经来不及了，这样就对工作很不利。领导的工作很忙，不可能总是书面提示，所以这种临时任务的多记相当有好处。二要检索自查，“日事日毕”提了很多年了，这个在我来说贯彻的不是很始终，记得的时候执行，不记得也就这样过了。以后我一定严格执行，这不但是对领导负责，也是对自己管理能力的提高。三要有始有终，我做事或者是管理，都是很急性的一个人，但是在“有终”上有缺点。比如说上次窑炉安装窑压表事件，因为没有积极跟进供应部按照报告上的时间买回配件，所以没有及时完成，报着一种什么时候买回来我就什么时候去安装的心态工作，搞得相当被动。这点我会积极改进。三、 作风我的理解，作风不好实际上也是不负责任的表现，怕担责任、怕得罪人、怕挨骂，、不主动、不合作，这有个人素质的原因，也有企业文化的因素。如果一个管理者他本身性格懦弱，胆小谨慎，凡事小心翼翼，不求无功但求无过，你又如何要求他勇于担当责任、勇于主动合作？社会关系是一个很繁杂的关系，不一定说你做的好，做的对别人就赞赏你，就配合你，仍然会有人打击你，暗伤你。另一个就是企业文化的沉淀和熏陶了，一个企业有一个长久积淀下来的一个理念，管理者认同这个理念，就会对公司有感情，就希望公司能长远发展下去，就会事事以公司利益为导向，以公司发展为目标，主动工作，积极合作。如果没有一个共同的理念，各个打各个的小算盘，当然就心不往一处想，劲不往一处使了。四、 用人作为一个管理者，能真正发挥“指挥”的作用，你就把“用人”落到了实处。当然，能够成为一个管理者，其本身就具备了能指挥别人的某种特长，比如说技术方面很有经验或者对企业管理有独到的见解，而且个人要具有组织协调能力，沟通处理能力，敢做敢管的魄力，甚至还要加上个人的人格魅力，这样才能“服众”，才能“叫的动人”。怎样用人呢？作为一个管理者，首先要了解自己部门的每一个员工的特长和优、缺点，其适合于做哪方面的工作，用人就要用其所长。当公司的任务下达后，就可根据每个人的特点确定最适合的一个负责人，如果选定了正确的负责人，那么他就会用最短的时间、最有效的方式、最简便的方法、最节约的费用完成这项任务，这样的话就可以做到即有效率又降低成本。一件任务摆在面前，先要用脑分析、判断各种相关的信息，形成初步解决方案，然后按七个要素明确发出指示，最后在期限内检查完成的结果，这样才是一个完整的流程。设备部的工作分日常性的和实发性的，日常性一般是遵照规章制度严格执行就可以了，突发性的就要迅速形成方案并下令实施，这就要求管理者在平时要做足功课，包括以往类似处理经验、负责人的工作能力、相关部门的配合程度等等。真正能把一个人用好，在挖掘他的能力和潜质时，也要对他作针对性的培养。设备部有一些比较优秀的中层干部，如 擅长模具维修和管理，对模具的问题很有经验，而且其本人吃苦耐劳，积极肯干，如果加强一下 在 方面的培养，将对设备部的模具工作有相当支持。五、 学习和提高这一点对我来说就是说到点子上了，我的本身文化基础较差，一直以来，各级领导对我也倾注了莫大的心思，言传身教，悉心培养，帮助了我很多，管理方面我也学到了一些皮毛，但相较领导来说，则仍是小儿科。所以，我也在用心地学习，不管是公司发的红头文件，还是领导口头的教导，我都会认真研读和思考。我的特别是脾气比较急燥，