工程项目管理实施细则.doc

河南华鼎基础工程有限公司华鼎字 2015 号关于工程项目管理的实施细则公司各部门：为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司核算管理经验的基础上，保证项目管理综合能力提高，结合公司实际情况，特制订本细则，望遵照执行。一、 项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。二、 项目部组织模式、机构设置和职能1、组织模式项目部实行项目经理责任制、工地项目部：为公司管理中的临时机构，随项目合同的签订而建立，随项目的工完账清儿终结；、公司总经理书面任命工地项目唯一经理，工地项目经理在项目完成之前不得辞职，否则，对其进行该项目造价的5%处罚。、工地项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，参与对工程项目的投标，合同的谈判、修订工作，同时对工程项目合同目标、成本核算负责；项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；负责处理与本项目有关的外部关系。2、机构设置项目经理：忠诚公司团队，爱岗敬业；不少于2个工地任职，担任过工地负责人；考核合格（或公司中层领导成员）；在公司连续工作不少于2年；同公司签订有劳动合同，缴纳社会统筹；项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。提名项目管理人员（合同价500万以下管理人员不超三人；合同价1000万以下管理人员不超四人；合同价每增500万，可以增加管理一人），项目部根据项目特点报请公司组织施工队伍；3、项目部的职能是：项目经理以增收节支为主。做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。三、 公司对项目的考核与项目审计1、公司对项目部的考核、项目人员在施工期间，请假3天内，由项目经理审批，超过3天由公司总经理审批。项目管理人员，每月有4天回家休息时间，（含路途时间）项目经理根据情况进行安排，可以连休，也可以间隔累计，但连休不得超过8天。路途费用不得报销。公司对项目部年、季、月考核指标是：自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。、项目交工后结合项目经理责任书公司对项目进行经济分析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。2、实行项目经理述职报告制度，项目部每月15号要把工地工作进行总结，报告公司，形成文字报告制度。项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。四、 项目部与公司的关系1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。2、公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定项目经理责任书的依据。3、坚持公司是利润中心，项目部是成本中心的原则，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。4、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。五、 项目控制项目部对项目的工期、质量、安全、成本要实行动态控制的管理方法。1、项目工期目标控制、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，由办公室牵头编制一级网络计划，项目部编制二级和三级网络计划。、项目部要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。工期目标是通过各种计划来实现的，项目的年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。、按公司规定年度计划由办公室统一下达，项目部依据总体网络计划和公司年度计划编制季、月、周作业计划。项目部季、月计划应及时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。2、项目质量目标控制项目部和参加项目施工人员要认真贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。3、安全目标控制建立安全组织系统和相应安全责任系统，不断增强各类人员的安全意识，提高安全控制能力。项目部应根据项目特点制订相应的安全措施，认真做好安全预控。依据国家有关事故原因不查清、责任不追究、整改措施不落实、教训不吸取不放过的原则：凡发生责任事故，按照5000元以下，直接施工责任队伍承担100%；5000元-30000元的，直接施工责任队伍承担80%，公司承担20%；30000元-150000元的，直接施工责任队伍承担70%，公司承担30%；150000元-500000元的，直接施工责任队伍承担50%，公司承担50%。凡以上公司承担部分均由项目部承担60%，公司承担40%。4、成本目标控制建立生产要素在项目上的优化配置和动态控制。全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。六、 资金管理1、财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。2、为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出，项目部于每周一上午10:00前做出用款计划，上报财务部备案，提交公司领导审批，由财务部实施。预借款项定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成本费用情况，对此做出正确的决策。如果项目经理拖延不报，一次扣项目经理200元。凡未纳入用款计划和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。3、资金支出限额审批、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采购部及主管领导审批，平衡、同意后由采购部集中统一采购。、严格控制对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必须由项目部根据工程分包合同编制付款计划和分包工程价款结算单，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。、现场管理费用的开支范围和标准执行公司的现行规定。七、 项目的成本核算与成本管理1、工程成本是考核项目的主要指标，开工前公司财务、市场、采购部门和项目部根据项目的实际情况，预测成本基数，并在工程施工过程中根据市场价格变化和工程量增减变化及时调整成本考核基数。项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制和成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。项目成本核算以单位工程为基本核算对象，成本核算至施工队。成本核算要每月进行一次。2、财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；项目部负责编制单位工程计划成本和实际预算成本；采购部负责进行材料核销，编制单位工程材料费用明细表；机具管理人员负责按单位工程如实填报设备租赁表和周转材料租赁表；其他各项成本费用由财务部负责归类。八、 物资设备管理1、项目部材料物资由项目部派专人负责管理，材料物资的出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。2、物资材料实行归口管理，项目部需采购的材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其他形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及采购部，由采购部先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确需在当地采购时，应及时反馈，采购部如无特殊原因，必须在24小时内答复。零星应急材料必须在当地采购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。3、严格控制采购价格，采购部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共同制订合理的价格表，执行限价采购制度。为适应市场价格的变化，价格表要及时予以调整。4、所有材料实行限额领料制度，在公司内部材料消耗定额未发布之前，以批准的材料预算扣除510%以和当月使用量为发料基础，因特殊原因需以周工作量数额领料时，应以保证材料的安全存放和文明施工为前提。5、建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同项目部要及时回收，统一处理。6、甲供材料由采购部负责组织找差，项目部、财务部共同协助。九、 施工技术管理1、项目技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师（技术负责人）制。技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。2、项目部技术管理部门要积极推广应用新技术，不断优化施工方案，负责做好现场技术管理工作，从而保证工程质量和降低工程成本。3、施工组织设计是施工准备和施工过程必须遵循的基本技术经济文件，是项目管理的总规划。大、中型项目施工组织设计由公司总（副）工程师和技术部组织编制，经公司有关业务部门会审，经公司主管领导审定和批准后报建设单位备案或批准；小型项目的施工组织设计由项目技术负责人组织编制，有关业务部门会审，经项目经理审定和批准后报建设单位备案或批准。十、 工资奖金分配1、项目部人员工资由公司下达工资标准，项目经理进行考勤，并根据工地实际表现，可以上下浮动5%工资，填报项目人员工资单，实行工程项目目标责任考核。项目经理全面负责、目标考核与奖惩挂钩。项目部人员工资补助总额不得超过合同价款的1%。2、公司派往项目部工作人员工资奖金必须与项目成本、自行完成施工产值、进度（工期）、安全、质量、现场管理挂钩，实行成本否决，未完成目标成本按比例扣发奖金。项目部完成公司计划利润额的5%超额完成指标部分奖励节约额的70%，完成收入指标奖励预计利润的5%，超额完成指标部分奖励节约额的70%，十一、经济合同管理与工程结算1、工程项目施工承包合同由公司市场部负责签订，合同谈判时应邀请公司有关业务部门、项目经理和项目部合同管理人员参加。项目部的物资采购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。2、加强合同的履约管理和现场组织协调工作。工程承包合同、项目部与公司签订的合同由公司办公室负责履约监督、检查。3、工程结算由公司办公室和财务部统一组织，项目部必须按照公司总体安排进行实施。十二、对外分包工程管理1、项目部无工程对外分包权。若工程项目缺乏劳动力，项目部应提前将所需工种、人数及推荐的分包队伍基本情况报公司办公室，经考核评价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍的，公司可以委托项目部与其签订分包合同。2、分包队伍的资质审查、考察由公司办公室组织有关部门和项目部有关人员共同进行，合同由办公室或委托项目部负责签订。3、分包队伍由项目部统一管理，现场一切管理均执行公司和项目部的有关规定。分包工程项目决不允许转包。十三、项目回访服务1、项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责的态度和优质服务的企业作风，同时是密切与建设单位