员工外派培训管理制度

1 / 7 员工外派培训管理制度 外派人员是指由母公司任命的或按程序推荐，并在对外投资、资产重组等所属子公司工作，担任高级管理职务的人员，包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师、财务总监、人力资源总监、董事会秘书等。他们既承担着保持母公司国内、国外特征，严格地贯彻总部的管理模式与工作标准，以确保子公司管理达到较高的水平，又是公司政策、文化的传导者和执行者。 外派人员管理好坏，将是关系到子公司能否有效运营和健康和 者认为，外派人员的甄选、培训、激励与约束、回任调整是子公司赢得 市场竞争力，提升企业国内、国际知名度，获得更大经济效益的前提和保证。 一、建立科学的甄选机制 外派人员甄选机制一般涉及三方面的内容：一是人员范围界定，二是甄选标准设计，三是甄选方法选择。 界定外派人员范围，一方面要考虑工作之需要，避免无谓地外派所带来的人力资源浪费；一方面要考虑可能发生的成本。对于任何初期成立、建设、并购、重组的公司而言，总经理、财务总监、人力资源总监是必须外派的核心人员。这些人是一个公司的核心团队，派出这些人能够真正在新的公司中形成有利于母公司的价值观和具有竞 争力的管理体系。 2 / 7 科学的甄选标准，有助于识别最合适的外派人员。实践研究表明，业务能力、沟通能力、关系发展能力、跨文化适应能力、心理解压能力、国际动机、经验资质、人格特征、家庭状况等都是甄选标准的内容。 优化的甄选方法选择，有助于体现备选人员的真正实力和公平竞争的原则。实践运用表明，简历与，技能与情景模拟，智力与心理测试、评价中心等都是当今较为普遍采用的方法，只因各企业特征和所甄选外派职位、管理幅度、经营规模、地理位置（内地或跨国）的不同，而选择不同的组合方法而已。 二、建立有效 的培训机制 必要的培训是外派人员必经的门槛，目的在于使外派人员获得系统的经营管理知识和法律法规常识，尤其是对派往中外合资或海外公司的人员，更应注重提升他们对不同文化、不同政治的观察力和敏感性，使驻外人员尽快适应未来工作和生活的需要，促进不同文化、政治背景人员趋向协调合作。 不同的企业，培训的内容不尽相同。一般来讲，大体应括以下几方面内容：环境适应性培训，文化（政治）敏感性培训，语言表达能力培训，市场竞争力培训，管理技术能力培训，组织制度执行力培训等。 三、健全严格的激励与约束机 制 3 / 7 由于外派人员远离母公司，或与母公司具有不同的管理体系，自主决定性较强。因此，强化激励与约束管理显得尤为重要，激励不到位，约束无章循，将严重影响企业的形象，甚者为企业带来不可挽回的经济损失。 合理的薪酬分配制度是成功外派人员管理的关键环节 外派人员薪酬策略、薪酬制度的确定，不仅关乎到外派人员工作积极性的高低，还关乎到外派人员品质情操、诚实守信、律己奉公等道德行为的规范。 从当今我国企业（特别是国有企业）跨区域、跨国界多种经营进程角度来看，其薪酬策略、薪酬制度与其当 前的具体发展阶段、发展程度紧密相联。 企业区域化、全球化发展进程与外派人员薪酬策略 初始发展阶段规范发展阶段全球性发展阶段 外派人员薪酬主要考虑因素接受不符合市场价高的薪酬水平，受股东各方薪酬能力及谈判技巧的影响开始建立一个公司区域化、全球化统一标准基础上的薪酬体系；协调薪酬和职业发展之间的平衡越来越多的采用母公司模式或属地化管理策略 外派人员薪酬策略母公司薪酬标准加上母 利标准母公司制定所有区域、国家的总体薪酬平衡机制和制度，制定总薪酬支 出预算方案；建立4 / 7 全职的外派人员管理团队处理复杂的薪酬问题针对高层的外派人员单独制定薪酬方案，控制薪酬成本，平衡收入水平，将外派人员薪酬计划、职业发展计划以及接 从我国企业外派人员现行薪酬具体操作方法来看，除了根据自身发展阶段、目标以及成本预算外，还需要结合派驻地具体经济发展水平及其与母公司的差异，并充分考虑员工对公平性的感受和期望，来做综合设计。对外派人员来说，津贴、补贴极其重要，因为这是调节他们心理平衡 和生活保障的有效途径。另外，如果外派时间较长，特别是外派到国外公司工作人员，还应适当考虑市场、金融、税务、政治、安全波动等因素带来的风险补偿。 企业外派人员薪酬分配制定方法 薪酬方案具体方法特点 基本薪酬加补贴法子公司基本薪酬标准补贴风险补偿计算较方便，但基本薪酬标准不易合理确定，容易引发子公司之间或母 地化薪酬方法等同于当地员工的薪酬标准补贴风险补偿计算较方便，但若派驻落后地区将引起员工不满情绪。区域统一薪酬方法母公司制定统一的区域化、全 球化薪酬标准补贴风险补偿越来越多，可将员工薪酬差异降低到最低，有利于留住人才，有利于整体发展规划 5 / 7 严格的约束监督制度是成功外派人员管理的重要保证 第一、尽可能以团队形式外派。为了避免外派人员容易产生自主权过大、失去现场监督等问题，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务主管部门管理，人力资源总监隶属于子公司总经理和母公司人力资源主管部门管理，真正形成权力制衡机制，有利于约束与监督。 第二、建立 定期外派人员述职制度和母公司审计制度。为避免外派人员长期离开母公司管理理念差异，以及由此形成的独断专行倾向，有必要定期招其回母公司进行述职，有助于子公司领导班子的民 助于维系与母公司和家人的感情。作为母公司定期派出各种审计人员到子公司进行财务、人力资源等方面的审计，有助于子公司规范经营，有助于使外派人员感受到母公司的监督压力。 第三、加强经营业绩考核。为适应远程管理的需要，设计一套有效的外派人员绩效考核体系，是母公司必做的课程。考核不仅要注重财务、技术指标的考核，还应兼顾环境、安全、文化 等方面考核。同时，还应处理好与母公司同级人员考核办法相衔接的问题，母公司实行责任风险抵押金制度，外派人员也应该实行同样的制度，以利考核过程的公平6 / 7 性和考核结果的公正性。 四、做好回任调整规划 。为了公司的发展和进步，大多数企业外派人员是有目的的。所以说，做好外派人员回任调整规划，是母公司人力资源管理部门应提前完成好的基础工作。 企业外派人员类型与回任策略 外派类型外派任务回任调整回任难点 战略型为了培养未来企业的高层管理者，目标和任务比较艰巨，如进入新市场、发展新地区、 担任海内外公司总经理等回任计划性强，并赋予更大的自主权和管理权的职位组织如何安排合适的职位，确保安心留在企业内，推进企业区域化或全球化发展高潜力型为了培养具备全面管理能力的人才，外派动机比较明确，如担任公司副总经理等回任计划较强，回任意愿较高，并赋予更大的管理权的职位组织不能满足预期回任计划，容易产生较大的离职倾向技术型为了向海内外子公司传播母公司的知识和技能，工作内容变化较小，技术精艺超群，如担任公司技术总监等回任计划适时调整，回任后赋予本专业更重要的职位组织安排比较容易，但保密机制不易充分发挥功能型为了 满足技术或管理岗位的需要，工作内容涉及面广，须有较强业务能力、协调能力、文化沟通能力、心理承受能力，如担任公司高级管理人员等回任计划适时调整，回任后赋予本专业更重要的职位组织安7 / 7 排难点，回任后不能满足预期期望，容易产生较大的离职倾向成功的回任和管理是企业留住人才、用好人才的最佳结果。外派人员经过了复杂环境，克服了种种的困难和压力，完成了企业托付的工作使命，他们对回任后企业的安排