物流运作比较修改最终版.doc

物流运作比较 ：1.传统服饰制造企业2.ZARA3.Vancl 一 传统服饰制造企业 （重加工） （中国传统服饰制造企业典型的品牌有杉杉，顺美，雅戈尔，我们以雅戈尔为例进行分析） 1 品牌简述： 雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。（摘自百度百科） 2 现象问题解释分析现象：随着业务的迅速发展，仓库的存储量要求越来越高，发货量越来越大，发货时间要 求越来越短，而各个品种的成品又存储在不同的车间仓库中，所以存储、发货的效率越来越 低，成品仓库的管理越来越不能满足业务迅速发展的需要。另一方面。扩大产能的需要迫在 眉睫，而工厂周边已无大型建设用地。 2005年，为了满足服饰业务不断增长的需求，中国纺织服饰的龙头企业雅戈尔集团决定重建全新的企业物流体系。核心环节为建设集进、储、配、送为一体的多功能、高效益、国内领先、接近世界先进水平的自动化物流配送中心。经过深入细致的调研、考察以及招标评标。集团最终选择了北京起重运输机械研究所(2008年12月18日更名为北京起重运输机械设计研究院，以下简称“北起院”)为雅戈尔物流配送中心项目的自动化物流系统总承包商。该项目自2006年5月正式动工。到2007年8月建成并成功上线运行。仅用了15个月。这一国内服饰行业首座大型自动化物流配送中心成功运行后，其服饰物流体系示范效益和物流装备技术备受业界瞩目。 问题：（1）、季节性 服饰产品一般都分季节性，主要根据服饰产品的穿着季节提前上市。雅戈尔服饰属于正装。所以分春、夏、秋、冬四季产品。此外，服饰产品还有淡季和旺季之分，雅戈尔西服春秋是旺季，衬衫则是春夏秋都是旺季，其他产品均有自身的淡季和旺季。 服饰的季节性带给物流配送中心的问题是，同一种服饰在不同的季节可能分别属于不同ABc类别，因而其存储的区域或拣选对策也不一样，在季节变换时需要将其移动库存地址。 （2）、铺货与补货 服饰企业每个季节均会提前推出不同的新产品，以赢得更多用户的认可。新产品不同于老产品，上市时绝大多数网点都会需要，都要配送到货，这叫做铺货。铺货完毕后，企业会根据市场销售情况进行动态响应，按照各地区对新产品的接受程度决定下一步补货数量的多少，即补货。 铺货与补货带给物流配送中心的问题是，新品铺货时拆零和整箱拣选要同时面对大部分网点，如果有条件可以集中处理，借助DPS系统进行。而补货会有一个滞后，且只面对一部分网点，不是同时进行拆零和整箱拣选作业。这样在考虑物流中心总体规划时，需要区别对待。 （3）、号码规格 每个品种的服饰产品都有大小不同的号码，铺货时大部分号码都会需要，补货时则根据不同地区人群的特征以及购买人群而定。比如，北方人稍高。南方人稍矮。 同时，每个品种的包装是按照同一个号码进行打包包装还是按照一定的号码组合进行打包包装，这对于物流配送中心的存储策略和拣选策略都显得尤为重要。如果按照单一号码包装，那么物流中心需要处理的品规数就成倍数增加，这无疑增加了规划难度，降低了作业效率。（4）、包装箱差异 雅戈尔服饰产品包装形式有很多种，大包装箱有三种：7805501050mm、7805801150mm、780580900mm，小包装箱最小是600400230mm，长宽尺寸差异不大，但高度差异很大，且服饰产品包装箱只能按照要求放置，不能随意倒放。解释系统设计和技术亮点：(1) 向高度要空间 雅戈尔集团高层做出了建设自动化物流配送中心的决策后，建设用地是首先需要解决的问题。由于总部国际服装城外周围已经没有可用建设用地，只能在雅戈尔服装城内想办法，最后选择了位于服装城南侧靠近河边一块梯形绿地，约5500平米，长130米，长宽边58米，短宽边仅30米。以该地块现场的平面条件，要建设符合设计要求的物流配送中心难度比较大。经过雅戈尔项目小组与北起院技术人员的反复推敲，双方一致决定向高度要空间，设计了18层托盘位，货架和设备总高达27米高，比此前国内立体库21米的通常高度提高了29，接近国际水平。从而充分地利用高度空间，节约了土地面积。 在设备方面，北起院为该项目量身定做了一款国内目前最高的快速堆垛机，该产品高27米、重达8吨，成功应用了激光认址和检测技术、旋转编码及齿形带冗余控制技术、故障自诊断技术等。 (2)大托盘存储 针对服饰成品体积大、重量轻、发货调拨居多的特点，双方技术人员根据实际情况采用大托盘存储以降低搬运效率，提高空间充实率。经过对数据进行详细分析，托盘尺寸选用了国内较大的16001200mm。同时，相应地对立体库存储货架、巷道堆垛机、托盘输送机进行了技术开发，以适应托盘的输送和搬运。 (3)、服饰存储和拣选策略 该项目的方案设计采用了国际最新物流理念。对历史数据进行EIQ分析，对品项进行了ABC分类，针对ABC不同的类别采用不同的存储策略和拣选策略。A类是拣选频率高拣选量大的品项，存储在自动库中，采用整盘或整箱出库的拣选策略；C类是拣选频率低拣选量小的品项，存储在平库搁板货架中，采用电子标签摘果式拣选策略；B类同理。目的在于提高出库效率，降低能耗。 (4)、拣选关键技术 结合服装行业季节性强、号型众多、铺货与补货等特点，雅戈尔与北起院组成的联合项目组在该项目中采用拣选分拆、分区拣选技术，将整箱拣选和拆零拣选分区处理。无论是整箱拣选还是拆零拣选，对不同的品项或包装尺寸的货物在不同的区域进行拣选，严格贯彻了不同的品项采用不同的存储策略和拣选策略的原则。体积较大的西服或吊挂休闲服整箱拣选在ASRS一楼托盘出库后进行在线拣选，其他品项在ASRS二楼和三楼两层托盘出库后在线拣选；衬衫拆零拣选在二楼、裤子和休闲服在三楼两层共三个区域进行拣选。按照不同的商品类别划分不同的区域拣选，提高了作业专业性、扩大了作业面，采用订单并行处理方式，有效降低了关键设备的损耗，提高了系统的作业效率，缩短了订单出库发货时间。 (5)、接口软件 北起院对WMS与ERP、DRP系统接口软件进行了详细分析和定位；DRP系统业务流程的分析及与WMS系统的对应关系；接口数据库建立；事务冲销机制的实现；模拟终端软件开发等。研究如何将DRP系统的最新销售情况及时反馈回智能化仓储物流配送系统，对品项的级别进行调整，以适应季节变化对服装品项的调整。 分析:物流配送中心建成后，整合了原先的衬衫、西服和服饰三个大型仓库，节省面积近20000平方米。高达27米的现代化立体仓库全部存储衬衫的数量约为288万件。全部存储西服的数量约为36万套。目前，在雅戈尔服饰公司整个物流体系中，该物流配送中心已经担负起周转调度的中枢作用。自动化仓库的WMS系统接入了上游生产企业ERP系统的末端数据，同时衔接了来自下游销售部DRP系统提供的货单数据信息。通过WMS系统对DRP系统提供的订单信息进行分类处理，加快所需货物的配货、拆零速度。高度信息化与高度自动化的现代仓储技术相结合，使产品存取的效率和准确率得到了有效提高。 物流配送中心投入使用后，不仅有效地将工作人员配置由原来的77人减少到目前的60人。而且把人工操作的范围降到了最小程度，工作强度大大降低。现在的库房里已经见不到以往那种热火朝天的装卸场景，即使是在供销旺季，整个仓储作业基本都在有条不紊的程序中开始和结束。更重要的是，每位工作在仓储配送一线员工的业绩都有据可考。目前仓库运行的数据处理系统可以将货品从入库工作责任到人，在提升工作效率、明确责任分工的同时。也为管理人员提供了员工业绩考评、薪酬奖惩的清晰数据，为提升企业管理水平起到重要的作用。 作为中国纺织服装行业第一家尝试成品服饰自动存储、配送的企业。雅戈尔物流配送中心的建成不仅填补了国内空白，其成功应用也在行业内产生了广泛影响。并提供了可资借鉴的经验!二 ZARA （快市场）1 品牌简述：ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。（摘自百度百科）2 现象问题解释分析现象：2000 年后成功的企业，成功不仅仅是靠创新，而是更加应该靠快速反应。对市场的“快速反应能力”将成为衡 量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，作为服装企业更要做到“信息反馈高 效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将设计开发、面/辅料供应、生产制造、物流配送、销售等环节有机协调，建立起高效而完整的产品供应链体系、共享信息网络的有效资源，通过配合默契的高效物流来加速配送过程。通过及时、准确的销售信息反馈及调整来 驱动供应链各环节的协同快速运作，从而大大提高整个供应链的反应速度。在 2005 年，ZARA 在全球 100 个最有价值品牌中位列 77 名，哈佛商学院把 zara 品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将 ZARA 品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA 作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚 服饰业界的标杆。ZARA跟其他服装企业的对比：ZARA 实现了 1014 天的反应型生产配送， 而中国大多数企业从接单到产品上市需要 90 天； ZARA 绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有 10%15%左右，而中国服装 企业的季前生产比例几乎是 100%； 而中国服装企业只有 4000 款左右， 每个季度大约 1000ZARA 每年推出 12000 个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款 ZARA 的库存周转率大约为每年 11 次，而中国服装企业只有大约 3 次问题：小批量、多批次配送对于物流公司来说是一个难度相当大的问题。ZARA的有些服饰来自于海外国家，需要空运。然而大家都知道ZARA讲究的就是一个“快”字，在要求的时间内将大批量，相同款式只有几件的所有服装的商标和价格换成中文标签，也是一个大难题。这些工作就需要更多的人力来完成，如何在按时完成任务的前提下，降低成本实现利益最大化，也是一个大难题。 在采购中，追求速度，集中生产，放弃了分散在全球低劳动力低价原料的成本优势。销售中的快进快出，使畅销产品无法补货，因为生产线早已开始生产下一批产品了解释：（1）：设计一体化供应链供应链在总部及生产基地西班牙，ZARA 自己设立了 20 个高度自动化的染色、剪裁中心， 把人力密集型的工作外包给周边 400 家终端工厂甚至家庭作坊。而把这 20 个染色、裁 剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝ZARA 把西班牙方圆 200 英里的 生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时 送达终端厂，保证总体上的前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)要求。 成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA 甚至不惜 成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得 ZARA 品牌一骑绝尘。（2）：缩短供应链环节“短”是 ZARA 快速反应的另外一个基础。ZARA 知道，如果供应链环节很多，则不 可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从 配送中心直接配送到门店。 ZARA 的零售只设专卖店，那是 ZARA 的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每 周根据销售情况下订单两次， 这就减少了需要打折处理存货的几率， 也降低了库存成本。 而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是 ZARA 通过对上游(布料生产以及印 染)的控制使得整个供应能够快起来。 ZARA 的短还在于流程执行过程。ZARA1014 天对于终端的反应，包含了产品 设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所 以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充 分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，ZARA 通过设计师、生 产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产 品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。（3）：杜绝供应链上的牛鞭效应在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作 性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等 现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect） 。 牛鞭效应是供应链上的一种需求 变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户 端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导 致了需求信息出现越来越大 的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一 根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而 最上游的供应商端相 当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到 末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客 户越远，影响 就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起， 将会导致巨大经济损失。+ Y; B* t+ C! C 我们自然联想到 ZARA 是如何应对供应链上牛鞭效应呢？事实上， ZARA 在处理 供应链上的牛鞭效应做的相当成功， 通过 ZARA 赖以为生的管理全程供应链， 让整个供 应链都时刻处于快速可控的环境下。并且采取订货少量多次的方法，尽量达到零库存的 理想状态，每一轮供应控制在 10 到 14 天以内。还有一点让人瞩目的就是其强大的 IT 物流信息系统，通过建立不同于传统行业的通信供应链，来完成 ZARA 的 15 天神话。（4）：库存管理的清晰化卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得 ZARA 的团队能够管理数以前几的 布料、 各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。 ZARA 的团队也能通过这个系统提供 的信息，以现存的库存来设计服装，而不必去订购原料再等待它的到来。 ZARA 为了保证整个体系的高效运作， 投资巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂， 在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通 过专属零售店来进行销售。（5）：物流信息系统的极致运用信息系统成了 ZARA 商业模式的核心， ZARA 建立了一个不同于传统行业的通信供应 链，正是这 个供应链帮助 ZARA 完成了它的 15 天神话。以信息和通讯技术为核心的 IT 系统是 ZARA 独特的商业模式得以实现的关键。它将 ZARA 服装的设计、生产加 工、物 流配送以及门店销售四个环节融为一体，确保 ZARA 品牌成为“买得起的快速时尚”。 正是在信息方面的卓越表现，才使得 ZARA 拥有了惊人的速度分析：产品配送流程ZARA的这种销售模式一方面减少同质化产品的生产，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。这一切都是以消费者的角度出发，从而没有考虑到中间环节物流的压力。对于中国的市场ZARA显然不是当家的主人，ZARA将这一棘手的问题交给了更熟悉中国市场的当地物流公司来处理。而在欧洲的一些主要地区建立独立的物流运输企业，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。在这方面虽然成本提高了，但这对于品牌维系具有推进作用。随着ZARA在物流方面业务的日益了解，生产成本会随着ZARA一体化生产的日趋成熟而降低。但这一切归到目前来说都还是需要时间的验证。 每登陆一个新的市场，ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。在Inditex集团，这种策略被称为“油污模式”。 ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本。其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。可以发现，所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运作，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等。Inditex的首席执行官Castellano认为：“在时装届，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”为加速物流 周转，ZARA总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后 8 个小时以内 货物就可以被运走，每周给各专卖店配货 2 次。科鲁尼亚配送中心有 1200 员工，每周 通常运作 4 天，运送货物的数量根据需求相应变化。物流中心的卡车都按固定的发车 时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的 两个空运基地(一个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥) 运送到 美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。 这样，欧洲的专卖店可在 24 小时内收到货物，美国的专卖店可在 48 小时内收到，日 本的专卖店在 4872 小时之间收到。Inditex 特别强调速度的重要性，该公司的一位高级经理说：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。 三 凡客VANCL （B to C 电子商务） 1 品牌简述 VANCL（凡客诚品），由原卓越网创始人陈年先生创立，VANCL运营所属之凡客诚品（北京）科技有限公司，主体运作者均系原卓越网骨干班底。由欧美著名设计师领衔企划，集结顶级男装品牌经典款式之精华，同时参考亚洲男士体型特点，精选高支面料贴身制作，让用户以中等价位享受奢侈品质，提倡简约、纵深、自在、环保。（摘自百度百科） 2 现象问题解释分析现象凡客初期物流外包模式为主由于业务量较小，资金不足等原因，在创业初期，凡客诚品采取物流外包模式为主，自建物流配送方式相结合的模式。这时物流配送系统以及基础设施不完善，自建物流仅仅处于起步阶段。在初期采取第三方物流模式。凡客现状自建物流+第三方物流在创业伊始的时候，凡客诚品就考虑到物流的重要性，在企业发展逐步进入稳健后，公式创始人陈年决定成立自己的物流子公司。2008年4月，凡客诚品又将自建物流系统分离出来，成立独立的如风快递公司，并只为凡客诚品服务，主要保障核心城市的最后一公里配送服务。目前，如风达所提供的配送业务量约占凡客诚品总订单量的25%，主要承担凡客诚品在北京，上海，广州，杭州以及苏州这五个核心城市的物流配送，一天两次送货。目前计划在一线城市开通凡客自建物流队伍。问题第三方物流公司：（1）对第三方物流公司依赖过强，限制了公司业务的发展。如2008年春节过后，凡客诚品网站上顾客抱怨声四起，因为很多快递公司的外地民工都回家过年了，顾客的订单大面积被延迟，快递的运力不足使凡客损失了将近一个亿，大大影响了口碑营销的效果。（2）第三方物流公司的服务水平很大程度上决定凡客诚品的服务质量，据调查，快递公司的服务已经成为电子商务交易中消费着投诉最多的问题之一。作为供应链中直接与消费者接触的环节，第三方物流公司的服务在一定程度撒谎能够影响了公司形象和顾客满意水平，选择良好的物流公司对企业发展至关重要。（3）增加了企业资金的周转时间。由于是第三方物流公司可以提供代收款服务，导致资金必须在物流公司中存放一段时间，而不是直接交付给企业。这一过程大大影响了资金安全，延长了资金运作周期。自建物流：（1）自建物流虽然能够打破瓶颈，配送环节却并不盈利，并且前期还需要大量的人力财力投入。我国物流基础设施配套性、兼容性差，物流技术装备水平低，前期的基础设施投入巨大，另外对快递人员的培训也需要大量资金和时间。企业自建物流成功的关键在于大量的订单和高效的运作，特别是末端派送（通常占总物流成本的50%左右）。有内业人士估算过，凡客诚品一件99元的衬衫，设计、采购和生产就花去70元，广告宣传费花去10元，配送环节将花去12元，到手的只有7元，还不算上交税以及运营成本，如果不大规模销售，凡客诚品根本没钱可赚。但是，凡客为了保障服务质量，每天只要求接30单，这将导致凡客诚品在配送环节难以盈利。（2）打造自建物流将面临传统快递企业的竞争。电子商务企业作为“轻公司”，若自建物流，将意味着要付出巨大的固定投资，而成功打造全国范围内的物流网络也并非易事。“物流作为传统行业，与互联网的电子商务之间存在着一定的行业壁垒。电子商务企业要想成功跨界打造一批具有竞争优势的物流快递企业，相信也并非一朝一夕之功”。目前，国内“三通一达（圆通，申通，中通，韵达）以及顺风快递等多家民营快递都透露了涉足电子商务的筹谋，开始积极进军电子商务领域。解释一，凡客在初期采用第三方物流模式，有以下几个优点：（1） 将企业本就有限的资源集中于巩固和扩展自身核心业务之上（2） 供应商难以满足其小量、多批次的货物提供，第三方物流可根据情况在货物配送中进行统筹安排，有效降低成本。（3） 减少企业资金投资和资金短缺风险。（4） 第三方物流使企业能够拓展国际业务。（5） 供应链管理思想使第三方物流供需双方形成一种战略关系，在公赢的基础上，保证企业对变化的客户需求具有敏捷反映的姿态。（6） 第三方物流有利于提升社会效益。二，凡客诚品选择自建物流的原因主要有以下几点：（1） 满足公司日益增长的业务量的需求。凡客诚品自2007年成立以来，订单呈现快速增长趋势。随着品牌战略实施，订单更是飞速上涨。然而，凡客诚品的运营系统尚未准备好应对业务增长，以至于计划促销活动推迟。凡客诚品物流系统的协调性与前瞻性稍微显薄弱。自建物流可以很好的缓解凡客诚品的物流压力，为企业的市场营销活动提供支持。（2） 数据显示，凡客诚品自2007年成立以来，营业额成几倍数增长，2011年，更将目标定位100亿元。物流作为电子商务企业一个重要的板块，承担着直接与消费者沟通的责任，第三方物流服务较差的服务水平已经影响到电子商务企业的发展。B2C进入“物流为王”时代。目前，国内的大多数电子商务企业都将物流直接外包给第三方物流公司，以节省人力，物力。而中国物流行业整体服务水平相对滞后，很难完全满足电子商务公司的个性化需求，顾客投诉率居高不下。因此而造成的配送延误，信息泄密等，已经逐渐成为电子商务企业高速发展的一个瓶颈。（3） 国内B2C企业竞争非常激烈，正从抢占竞争阶段转入物流竞争阶段。自建物流是电子商务企业快速发展的基础条件。目前，已经有许多大型网商都选择建立自己的内部物流网络，以确保质量。分析对于凡客诚品自建物流模式的SWOT分析strengthsweaknessesopportunitiesthreats有利于提高服务水平，增强客户满意度，改善服务绩效，提高品牌知名度，提升品牌形象。有利于