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关于国有商业银行网点转型的思考 【摘要】近年来，随着互联网金融的发展，国有商业银行间的竞争日益加剧，为使银行网点的竞争力有所提高，大多数的商业银行都将开始探索银行网点转型。本论文主要从商业银行网点转型的背景及必要性入手，并对银行网点转型的路径进行了探析，对今后我国商业银行网点转型提供了可以借鉴的经验。 下载 【关键词】商业银行 网点转型 必要性 路径 一、引言 网点是商业银行最基本的服务组织，直接面临着严峻的市场竞争，在国有商业银行中，网点的多少直接象征着银行的规模，但是银行网点发展汇总也存在着一些问题。最近几年以来，多数的国有商业银行对网点转型进行了相关的探索，本论文论述的是关于商业银行网点转型的几点思考。 二、国有商业银行网点转型的背景及必要性 （一）国有商业银行网点转型的背景 第一，随着信息技术的不断发展，和互联网技术的普及，推动了电子商务的快速发展。互联网的普及为商业银行的发展拓宽了渠道，并且为商业银行开展金融更新、服务方式、管理模式坚实了技术基础，而且推动了网上银行和虚拟银行的出现和发展。 第二，客户对银行服务的需求越来越趋向于多样化，社会经济的繁荣与发展促使客户的需求呈现出个性化和多样化的特点，信息技术的普及与互联网的发展在为网上银行和虚拟银行提供技术基础之外，也在一定程度上加大了客户需求多样化的趋向。 第三，金融行业也产生了巨大变化。当前商业银行正面临着严峻的“脱媒”问题，同时除银行之外的金融企业也开始提供金融产品，改变了金融产品提供中商业银行的垄断地位，这都在一定程度上影响到商业银行的传统服务模式。 （二）国有商业银行网点转型的必要性 第一，传统的网点运行方式遇到挑战。国有商业银行依靠存贷款利率差获得收益的方式受到挑战，银行必须下大力气对运营范围进行拓展，完善产品结构，为商业银行提供新的收益增长渠道。随着国有银行经营范围的拓展、产品结构的完善使原有的商业银行和企业的关系发生了变化，同时对于银行也的营销理念、管理方式、服务水平有了更高的要求。 第二，当今市场竞争日趋激烈，尽管我国的商业银行已经有了较大程度的发展，但是金融服务供不应求的状况仍然没有得到改善。与此同时，在很多利润高、风险小的业务范围内，银行之间的竞争比较明显，银行的发展空间受到威胁。 第三，国有商业银行的内在驱动。在银行业发展领域内，发展比较早的银行遭遇到了收益和规模发展的瓶颈期，而近些年刚刚发展起来的银行同发展比较早的银行之间还存在相当的差距，还需要长期的发展。发展较早的银行希望能够克服瓶颈，新兴的银行希望能够缩小差距，尽管两者之间的需求不一样，但是产生的内在驱动却是一样的。而互联网金融的发展更加激发了这种冲动，直接导致了银行网点转型的产生。 三、国有商业银行网点转型的路径探析 （一）对国有商业银行网点转型的筹划 由于国有商业银行同最近几年刚刚成立的中小型银行之间存在区别，国有商业银行因其成立的时间比较早，所以各个网点中老、旧、小是主流特点，国有商业银行在城市里的网点布局比较多、覆盖范围划分不清楚等问题比较明显。所以，在进行网点转型时应该坚持追求效益、经营改革、机制推进的思路，注重网点竞争力的提高，符合市场发展规律，把客户需求作为一切工作的中心。网点转型后一方面要具有零售银行的具体职能，另一方面还要能够推动资产和中间业务的发展，最终达到让客户满意、提高销售额的目标。 （二）实现国有商业银行网点转型的具体路径 第一，网点分布转型。国有商业银行要依据不同网点的业务能力和服务水平之间的不同，把网点进行归类划分，关键改变旧城区的网点布局，减少旧城区网点的比例。对商业银行的网点设置和发展的过程进行分析，存在一些网点的位置选择存在问题，随着时代的进步，这些网点的地理位置偏僻、业务结构简单的矛盾日趋明显。若要解决网点布局的问题，国有商业银行在对网点进行调整时，需要综合考虑该地域内的经济状况、人口数量、人们的收支情况和发展能力等多个方面，同时还应该把银行自身的发展计划、客户状况、交通、投入以及可能形成的客户群等纳入考虑的范围，争取在总的网点数量得到控制的情况下，在重点地区、新兴市场增加网点的设置。通过对网点分布区域的优化，提高银行的竞争力。 第二，网点结构转型。推动商业银行网点结构转型，首当其冲的即使要对网点的内部结构进行适当的调整，网点内部结构主要有业务咨询区、客户等候区、自助服务区、银行信息公布区、柜面服务区、办公区等部分，对这一结构的调整主要依据功能间的差别对各部分进行整合。接着还应该充分考虑客户进入网点办理业务的便利性对每一个部分的区域划分进行适当的调整。最后，还应该根据客户对银行网点的贡献情况建设分级化的服务中心，银行网点应该着重加强对中高端客户的拓展和维护，该服务中心应该为该类客户提供种类多样的理财产品，还应该依据客户的具体需求和实际经济情况设计具有个性化的服务。 第三，网点经营转型。首先对银行网点的岗位进行整合调整，合理设置不同业务网点的岗位工作人员配置标准。其次对银行网点高低柜的设置比例进行调整，要根据繁?s业务同单一业务不掺杂的原则，尽量减少网点高柜的设置，增加低柜的设置，提高网点的服务水平。最后增加网点自助服务的建设，在建设自助服务中要严格对自助设施分布合理性的分析，根据完成的业务数量和交易量进行适时地调整，提升设备的使用率和效能，同柜面服务协同 第四，提升网点内在驱动力。首先要对网点的工作人员配置进行优化，将新航新进员工尽量分派到各个网点，为网点注入新的力量，改善网点工作人员的素质结构；对柜面业务进行适当的减负，把办理时间比较长的业务尽量多的分派到自助设备进行办理等，其次对内部工作人员进行岗位调度，国有商业银行各网点应该根据岗位工作人员的工作量，在有效控制风险的情况下，应该对不同岗位的工作人员进行适时地调整。各个基层网点也可以构建机动人员队伍，根据不同网点的业务繁忙情况，灵活调配工作人员在网点间流动工作，提高网点的服务水平。最后要强化管理人员队伍，健全管理人员选用机制，加强网点后备管理队伍建设，银行总部对网点管理人员进行定期的考核，对于能力不强或者考核不合格的管理人员进行调整。 四、结束语 商业银行网点转型的前途是光明的，道路是曲折的。网点转型还会有各种各样的问题存在，本文就当前国有商业银行网点转型背景和必要性展开分析，并提除商业银行网点转型的实施路径，对今后网点转型工作提供了值得借鉴的经验。 参考文献 李庆萍.