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国有企业EVA管理体系应用方向和实现路径研究 摘要：近年来经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）概念在中国企业，尤其是国有企业管理中广为应用，本文从EVA价值管理体系的角度，探讨国有企业EVA管理体系的应用方向和实现路径，以对国有企业EVA理论的战略实践有所启示。 下载 关键词：EVA；国有企业 中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0028 一、EVA管理体系理论 1.EVA的概念的理论价值 EVA是英文Econom ic Value Added的缩写，源自于美国学者Stern &Stewart的定义，其是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，计算公式：EvA=税后净营业利润一资本成本=税后净营业利润一加权平均资本成本率（WACC）资产总额。税后净营业利润=税后净利润+利息支出；资产总额=短期贷款+长期贷款+少数股东权益+普通股。与过去传统的业绩评价指标相比，第一、EVA从营业利润中扣除了资金成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，这使得它能更准确地衡量股东价值的创造，减少传统会计指标对经济效率的扭曲，真正反映企业的经营业绩和资产运作效率。第二、EVA还可以防止盈余管理的发生，消除经理人员平滑会计利润的机会。第三、EVA能将股东利益与经理业绩紧密联系在一起，避免决策次优化。第四、EVA可以在资本预算、收购定价、激励补偿等方面利于企业内部财务管理体系的协调和统一，避免财务决策与执行之间的冲突。 2.EVA理论的实践和发展 随着学术界对这一理论和管理实践的不断丰富，其逐渐发展成为全面衡量企业生产经营真正盈利的业绩评估方法和改善公司价值体系的管理范式。陆续有学者探讨EVA与股价、EVA与市场附加价值MVA的关系，或以EVA为绩效评价指标，探讨企业的报酬管理制度与策略制定等。其研究重点与结果归纳如下表：（见表1）资料来源：笔者根据相关文献整理研究。 Harold D.Plecher & Darlene Brannigan Smith基于公司业务战略的视角，提出了将BSC和EVA整合成一个从价值驱动因素到实现公司价值因果关系链，基于成熟的B8C架构，从EVA的视角对于企业价值创造进行管理，需要管理层的注意力集中于导致更高EVA的战略业务关系链上。 二、国有企业应用EVA的现状与问题分析 目前中国国有企业的EVA管理应用主要集中在绩效考核方面，将EVA作为领导人考核的新的工具和方法，以避免经营和业绩管理方面可能存在的委托代理风险。2009年12月28日国务院国有资产监督管理委员会第84次委主任办公会议第二次修订通过中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，要求2010年起在中央企业全面推行经济增加值（EVA）考核的相关办法。随后，部分省市如北京、湖南、湖北、山东、辽宁、厦门等国资监管部门陆续修订企业负责人经营业绩考核办法，将EVA作为核心指标纳入国企业绩考核指标体系并开始实施。而从国内部分国企实际系统引入EVA管理体系的案例来看，成功的企业凤毛麟角，失败和搁浅的居多。成功企业，比如宝钢自2001年成功运用EVA价值管理体系，2002年EVA达到24亿元，高居1214家公司之首。但东风汽车从2002年引入EVA改造薪酬管理体系，但不久就搁浅了。深入研究和思考我们能够发现其中的深层次原因。EVA是一种新的管理范式，但是其最终还是通过财务指标反映的是企业经营的最终结果和绝对值，所以，企业在应用EVA管理的时候，最容易入手的是通过企业经营结果的考核和激励方式。与此同时，EVA所倡导的管理范式，需要整个企业业务运营体系的业务决策和过程管理流程能够与EVA的理念匹配，这个是EVA理论应用和实施的最终的难点。加上国有企业自身管理和业务复杂度高，会涉及到多个业务单元，业务复杂性高，自身的管理体系与新的管理体系和理念适应程度各不相同。所以，对于引入EVA体系，不能简单的归结为一个财务和考核方式的改变，更需要从公司业务决策和管理流程角度入手。 三、国有企业EVA管理应用路径研究 国有企业实施EVA体系，需要把这个工作作为一个系统工程来考虑要从指标体系、管理体系、激励体系和文化体系四个方面入手构建。 1.EVA的指标体系 我们需要运用战略绩效管理来整合平衡记分卡和EVA体系，形成公司战略导向的EVA指标体系。首先，根据公司平衡记分卡方法建立一个战略管理的战略绩效管理模式。最高层是公司战略目标（如提高EVA），第二层（准则层）是公司的各个策略目标。在建立战略绩效管理模式后再通过层次总排序，确定对公司成功实现其EVA值的各个价值驱动因素的相对权重。最后，根据这些价值驱动因素的相对权重来建立一个全面的战略绩效管理体系，并综合运用这些关键的绩效评价指标来监督公司战略的执行情况和评价公司绩效。整体理念和概念如下图所示。 2.EVA的管理体系 从EVA业务体系上来看，EVA业务发展的主要原则：一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资所期回报率超出公司资本成本的项目；三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率。因此，在公司业务的管理体系中，EVA必须成为衡量企业所有决策的重要指标。公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价，在这个过程中，公司需要放弃其他的财务衡量指标，否则这些指标会误导管理人员做出错误的决定。 3.EVA的激励体系 EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予经营者与股东一样关注企业成功与失败的心态。以EVA为核心的薪酬管理体系的思路是按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营者的奖金。国有企业实施EVA体系需要把业绩经营的结果，即EVA增加值的一个部分回报给经营者，使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的股东一样思考，具体措施包括：第一、建立EVA奖励基金。EVA机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算。第二、建立EVA奖金银行。对于经营者的奖金，采用延期支付方式，以激励经营者从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。 4.EVA的文化体系 基于EVA为核心的经营者激励机制并不意味着马上就能取得成功，其还需要以EVA提高为基础的业绩考评系统，职责分明、奖惩分明的责任机制，可以帮助管理人员权衡不同因素以做出最佳决策的财务管理系统和以价值增值为核心的企业文化。这一文化体系的建立，首先，要取得高级管理层的坚定的支持和认可，没有管理层的支持，员工们会将EVA视为企业的一项暂时性行为。其次、实施EVA计划要按照自上而下的方法进行。关键是要循序渐进，不可操之过急，一般来说，要是整个计划在企业生根需要3-4年的时间。再次、还必须将EVA系统成功的融合到企业现有的财务管理系统中去，企业的周期性财务报表中必须反应EVA指标，这需要会计和管理信息系统的支持。最后，要把EVA写入企业文化。需要做到主要领导要高度重视，紧密结合企业实际，加强过程监控。将价值管理理念融入企业经营全过程，加强文化宣贯和培训，使EVA的理念在企业内部深入人心。参考文献： 英安迪尼利，克里斯亚当斯.迈克肯尼利尔，著.李剑峰，译.战略绩效管理超越平衡记分卡M.电子工业出版社，2004. 陈畴镛，胡保亮.基于平衡记分卡和层次分析法的供应链绩效评价J.财经论丛，2003（05）：6-8