工作态度心理契约心理压力管理课件

1,第六章 工作态度、心理契约、心理压力管理,6.1 工作态度与工作满意度 6.2 心理契约、组织承诺与忠诚管理 6.3 职业倦怠、心理压力、情商管理与EAP,重点、难点,影响工作满意度的因素 心理契约与组织承诺的结构内容 职业倦怠与心理压力的原因 情商管理的应用,3,6.1 工作态度与工作满意度 一、态度概述 1.什么是态度？ 态度是关于客观事物、人和事件的评价性陈述 (可以是赞同的，也可以是反对的），它反映一个人 对某一对象的内心感受。 态度具有指向性和相对的连续性； 态度对人的行为具有指导性和动力性影响； 态度的来源同价值观类似。 例：我喜欢张三的朴实作风表达对人的态度； 我厌烦（现在干的）单调的工作表达对工作的态度；,4,2、态度的组成部分,认知成分、情感成分、行为（意向）成分 例：歧视是错误的（认知评估）；因为他歧视残疾人，我讨厌他（情感感觉），我不同他多交往（行为行动）。 例：我承认他很能干，但我就是不喜欢他。 态度三种成分之间关系是复杂的态度的复杂性； 态度与行为之间潜在联系态度的重要性； 情感成分是态度三种成分中影响最大的部分。,5,态度的组成部分,认识=评估 我的主管提升了一个能力不如我的人，这不公平。,情感=感觉 我讨厌我的主管！,行为=行动 我要换工作。我向任何愿意听我诉说的人抱怨我的主管。,对主管的消极态度,6,3.态度的种类,一个人有几千种态度，OB主要研究与工作相关的几种态度。工作态度间的差异 组织行为。 （1）工作满意度由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。 （2）工作参与用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。 心理授权员工对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性的影响程度的感知。 工作参与度高者，出勤率高，流动率低。,7,（3）组织承诺,员工对特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。组织承诺包括三个维度： 情感承诺（对组织的情绪以来即对组织价值观的认 同；因为认同目标） 持续承诺（与离开组织相比，感受到的留在组织中的经济价值；源于有限选择） 规范承诺（基于道德及伦理原因而产生的留在组织的责任感；由于社会压力） （4）组织支持感员工对组织如何看待其贡献并关心其利益的一种感知和看法。 （5）员工敬业度个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。,8,4、态度研究的理论,a.态度与一致性 个体角度态度是不稳定的，人们寻求态度之间以及态度与行为的一致性。（富于理性和言行一致） 组织角度从态度入手，可预测和改变人的行为。 态度决定行为吗？ 传统观点：态度行为关系，正相关 自我知觉理论：行为态度关系（态度非活动前指导行动工具，是对已发生事实具有意义的言语陈述） 态度影响行为，但未必决定行为。 考虑中介权变变量可以改善态度与行为一致性。 影响态度与行为一致性的调节变量 态度的重要性、具体性、可提取型、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。,9,b.认知失调理论（列昂费斯廷格）,认知失调：泛指态度和行为之间的任何不和谐 （态度和行为之间）任何形式的不一致引发人们心理上的不适感，个体将试图减少这种不协调和不舒服，寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。 个体降低失调的愿望取决于三个因素： 导致失调的因素的重要程度； 个体相信自己受到这些因素控制的程度； 个体在失调状态下的受益程度。 认知失调理论有助于预测员工卷入态度和行为改变的倾向性。,10,c、员工态度测量,获得员工态度信息的流行方法态度调查。 定期使用态度调查能提供员工如何感知其工作环境的反馈信息，及早了解员工的意图，提示潜在的问题。 态度本身是一个中介变量，主要靠态度调查来判断，靠结果变量（如产量）来推断。,11,d、态度对个体行为的一般影响,1.态度影响认知与判断： 2.态度影响行为效果。 3.态度影响忍耐力。 4.态度影响相容性。 5.态度影响工作效率关系比较复杂、多变。,12,二、工作满意度,A、工作满意度概念 1.工作满意度：由于对工作特点进行评估而产生的 对工作的积极态度。 2.工作满意度的影响因素（缘由因人而异) 报酬（的公平性） 同事关系（融洽性） 工作本身（挑战性） 个格与工作（匹配性） 晋升机会（环境支持性） 监督管理 3.工作满意度的测量 单一整体评估法； 工作要素总和评价法,13,B、员工工作满意度对组织行为的影响 1.员工对工作不满意的表达（反映）,14,2.工作满意度对员工组织行为的影响 （1）工作满意度与流动率呈负相关关系。 （2）工作满意度与出勤率呈正相关关系。 （3）工作满意度与生产率相关度不明显. 拥有高满意度员工的组织比拥有低满意度员工的组织更有效（生产率较高）。 （4）工作满意度与客户满意度正相关。. （5）工作满意度与组织公民行为（中等程度相关）。 （6）工作满意度与工作场所的越轨行为。 3.工作满意度对员工具体行为的预测力？ 员工满意度的改进 技巧？,第六章 6.2 心理契约,心理契约 组织承诺 忠诚管理,心理契约,心理契约 是指员工和组织对于相互责任的期望，反映了个体所感受到的自身与组织之间的内在心理联系。是由人们所持有的对于另一方所达成交换协议的本质的信念所构成的。 心理契约类型 1.交易型强调具体、有形、基于当前利益的工具性相互交换。 2.关系型强调双方相互支持、沟通、依赖，承担长久的开放性责任。 3.团队成员型员工和组织在事业发展上彼此承担责任。,心理契约,据麦肯锡咨询公司近期的一份研究报告：19962003年世界上200家大型高科技企业战略性人才的年平均流失率为18，三年后仍留在原企业的员工比例仅约55。高科技企业中员工的忠诚度之所以如此低，原因固然很多，但与高科技企业中员工心理契约的破裂（breach）和违背（violation）所造成的组织文化的“硬伤”是密不可分的。,1,与经济性契约不同，心理契约大多数是隐含的、非正式的，同时也是知觉性的，个体化的，一方对心理契约的理解可能并不为另一方所接受，这样就使心理契约复杂起来。 心理契约与经济性契约还存在一种差异：总的来说，雇佣的正式契约是相当稳定的，变更很少；而心理契约却处于一种不断变更和修订的状态。 违背心理契约会对员工态度和行为产生负面影响，从而进一步损害组织利益。当心理契约遭到破坏时，雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。 大量过去的研究表明，雇员对心理契约违背行为的认知与不良的雇员行为（包括离职、工作马虎等）存在高度正相关； 而与积极的雇员行为（包括工作绩效、组织公民行为和组织承诺等）和态度（包括满意度、忠诚度等）存在高度负相关,一、心理契约的概念,沙因（1980）认为，把契约概念引入心理学领域进行详细讨论的首先是由Argyris(1960)。沙因认为，心理契约可以定义为：“在每个组织成员之间，各种管理者之间和组织内的其它人之间始终运作着的不成文的规定的期待。” 在沙因的定义中，这些期待当然可以关注在经济利益方面，诸如收到薪水反过来而为之工作。然而，与经济相对，心理上契约的本质是关注无形的期待，即心理层面上的东西。这心理学词“Psychology”源于希腊语，意味着精神、心灵、心智。从一定意义上讲，经济契约也许被看作是关注房产持有；心理学上契约则关注的是精神、价值观念方面。 直到最近几年，罗休和她的合作者鲁宾孙（1994）考虑了一个更确定心理契约定义。他们认为心理契约不仅指期待而且含有允诺的和相互的（交互、互换）责任和义务。尽管这两个概念被看作是相关的，但是被察觉或领悟的责任和义务在罗休看来更强于那些期待。因此，当这些责任和义务被打破时，人们会引起更多的情感上的和极端的反应比弱的期待被打破的期待产生失望的感觉。另一方面，被打破的责任和义务导致愤怒（气愤）的感觉和重新估价个体与组织的关系：,“心理契约”的意思,可以描述为这样一种状态： 企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。 心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是: 工作满意度、工作参与和组织承诺。,心理契约的三层涵义,可以认为，心理契约是存在于组织与成员之间的，被双方主观感知的内隐的一种价值期待。这一界定包含了三层涵义： 1）既然是契约，就应该是双方之间签订的。 2）既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易（心理互动） 。 3）心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望，保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成组织文化共同愿景和共同使命及共同价值观。 因此，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。组织文化与组织公民行为相互影响，进而影响组织绩效，并最后决定组织价值。另外，企业的组织价值还会影响下一阶段组织文化的发展方向，见图1。,两种契约的关系,我们可以从两种契约的“内容”和过程上区别两者特征。如下表所示，内容关注交换什幺；过程关注通常如何交换。 两种契约的内容与过程比较 内容 过程 经济方面 金钱 （惩罚）纪律上的程序 心理方面 额外努力的回报 商谈的权利 上表中内容并不意味着全部，只是提供了例子。显然，雇佣的任何契约特征都是工作与金钱的互换。然而，那里也有其它的契约方面。假日和病假的待遇等也含在其中。有关过程方面，许多雇佣契约包含有处理纪律方面或对组织的抱怨方面。这并不是关注具体内容而是它如何被解决的过程。（这些过程也许部分或全部为成文法规制订）。,个体期待与组织期待比较,期待和义务（责任），不论是经济上还是心理上的都是双向度的。个体的期待，组织也有对个体的期待，如下所示： 表2 个体期待与组织期待比较 个体期待 组织期待 经济上 金钱 工作 心理上 体贴回报 成员的公民资格 （其中各项为举例说明）,二、心理契约4种类型,如果将员工的任务分为封闭式和开放式， 将雇主提供的报酬分为短期和长期， 我们也可以发现4种类型的心理契约： 交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬； 过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬； 平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬； 关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。,三、心理契约的特性与功能,（一）、心理契约的特性 Levinson(1966)提出心理契约的五项特质： 心理契约中的期望是不被言明的。 心理契约在契约形成之前形成主管与部属间在彼此见面之前，便会对各自扮演的角色所应具备的态度与行为形成期望。 心理契约具相互依赖性主管与部属之间必须相互依靠的；也因此心理契约便会影响到忠诚度。 心理距离处理员工的需求，并且挑战彼此的交情。主管与部属之间必须足够亲近以维持两者关系，但也不能太过亲近以免感到被侵犯。 心理契约是会随时间改变而变动的，并且不会在正式的通知下发生,Morrison 修正后的五项特质为：,Morrison(1994) 针对Levinson 在1966 年所建立的心理契约，依当时的环境与条件修订，Morrison 修正后的五项特质为： 1.可预测性员工若能对其现在或未来的工作状况有较好的掌握，则. 将有助于培养其信任度，并产生较高的忠诚度。 2. 依赖性工作团队中的成员唯有互相依赖，才能发挥作用。 3. 心理距离组织成员在心理层次上彼此靠近的距离。 4. 改变心理契约是动态的，会随双方需求的不同而变化。 5. 处理危机心理契约会受组织处理危机的方式所影响。,Rousseau认为心理契约特性，,通常有以下几点： 1.心理契约具有动态的本质，也就是说组织与员工之间的关系会因为时间的改变而产生变化。 2.每个个体之间对于契约的另一方有其不同的主观看法。 3.利用契约的概念来叙述涉及契约的相关个体之义务与责任，并且这个概念是建立在”施予承诺”上。涉及之个体间会改善彼此之间的关系，藉以获得期望的结果。 4.心理契约紧紧的维系着涉及契约的个体间的关系，因此无论是个体之间或是组织之间绝对无法单独建立起心理契约(Schalk and Freese,1993)。,（二）、心理契约的功能,心理契约具有三大功能(McFarlane Shore and Tetrick,1994)： 1.减低员工与组织彼此之间不安全的顾虑：因为不是所有对于雇佣关系的可能性事项都会出现在正式且写清楚的契约上，而心理契约正好填满这个缺口。 2.心理契约会塑造员工的行为，由于员工会权衡他对组织的责任与义务和组织对它们的责任与义务之间的差异来调整行为，以做为产出标准的基础。 3.心理契约会使得员工感受到他在组织中的影响，员工明了自己在组织中所被组织期望的角色。,四、心理契约的模型,Rousseau(1995)指出在个人的心理契约模型在建立时，有两个操作型定义：从组织或社会标准和个人的内在诠释，个人倾向与个人的解释，解读外部讯息和社会因素。由于个体接收到讯息后，会受到个人倾向影响内在讯息的编码，和受到社会因素影响内在讯息的译码，最后才形成个人的心理契约的编码，如图。,图建立个人心理契约,个人过程,图2-3组织诱因员工贡献模型,*,个体： 提供贡献满足组织的需求：努力、忠诚、知识、技术、创造力、时间,组织：提供诱因满足个体的需求：薪资、安全、福利、地位、职业、赞美等,五、心理契约是否平衡的条件,Northcraft & Neale(1994)主张心理契约的平衡是延续主管与员工双方和谐关系的必要条件。而心理契约是否平衡则依赖： 1.员工与组织各自对彼此交换关系的期望相互配合的程度。 2.双方对于实际上交换内容的约定。 亦即，组织和员工彼此间的交换关系的期望配合的好，则会对于工作士气的提升和员工在组织中的表现有所帮助，如图24。,心理契约包含多变的诱因或贡献，MacNeil 的合约预示论被用来做为心理契约的分类。MacNeil 主张契约有两种型态 1.交易性契约(transactional contract) 即属于当事人间有限的时间周期的货币性交换，竞争性的薪率和缺乏长期的承诺是交易性契约的特性。 2.关系性契约(relational contract) ，则是着重于社会心理层面并且是以长期为主。Rousseau(2000) 主张在交易性和关系性契约的连续带上“平衡的”或“交换的“契约类型也是可能的；亦即心理契约同时包含交易性与关系性契约。Guzzo, Noonan & Elron(1994) 指出就心理契约的本质而言，是较偏向关系性契约，心理契约是主观而且动态的，包括可货币性及不可货币性的部分。,六、心理契约违背 (psychological contract violation),心理契约本质上是一个认知的模型，并且注重在心理平衡的环境中(Rousseau,1995)。如果员工个体的知觉感到组织所提供的诱因条件不能够有效的实现，这将会使员工的行为有”平衡”、”放弃”和”修改”个体的心理契约等三种知觉后果(Rene Shalk and Charissa Freese,1997) 。 Lucero & Allen(1994)指出，因为商业市场越来越竞争，许多企业为减少成本，而将员工的福利牺牲，但是员工基于安全感的原因，对于企业提供的福利依赖程度却增加，这种情形会增加员工的心理契约违背的机率。 心理契约的违背除了造成员工在经济交换关系中不公平的感觉之外，亦会在其社会交换关系中对其关系性契约下的社会情感产生影响，比方说信任、信念等( MacNeil ,1985 ) 。因此员工就不再觉得应该对其雇主忠诚或者付出角色外的表现等，因为这些都不再有价值( Robinson , Kraatz & Rousseau , 1994 ) 。,这样的情形发生时,当组织与员工任何一方，无法履行义务时，心理契约就会被违背。这样的情形发生时，将造成不只是期望无法达到而已，更会伤害组织与员工之间的关系(Rousseau,1989) 。心理契约是建立在”信任”的基础上，而这样伤害发生将是难以弥补的。负面的影响是使得信任、忠诚与组织承诺都会降低(Lucero & Allen,1994)。Schein(1980)更指出心理契约的违背会导致员工的不安、罢工与离职。 在一个针对MBA毕业刚进入公司的员工研究当中，发现54.8%的受访者心理契约被违背。同时研究也显示，心理契约的违背与员工的满意度、信赖感和留任组织的意愿都为负相关，而与离职率成正相关(Robinson & Rousseau, 1994)。,Robinson (1996) 提供一个实证的支持，其认为契约被违背比未达到期望，其造成的反应更为强烈而且对组织更有害。当契约中的一方认为另一方并没有做好其义务，心理契约的违背乃因此而产生；如此将非常有可能不利地影响或破坏已经建立的关系，进而对组织造成更大的伤害；当员工知觉到他们的雇主对承诺的诱因违背时，员工会保留他们对组织的贡献(Robinson and Morrison, 1995,1997) 。 Schein(1980)认为心理契约的满足状态与离职倾向为显著负相关。Robinson & Rousseau(1994) 研究发现心理契约的违背与员工的信任（trust）、工作满意度（job satisfaction）、组织满意度（organizational satisfaction）及留职倾向（intent to remain with the employer）为负相关，而与离职（turnover）为正相关。Guzzo et al.（1994）研究发现员工心理契约的满足状态会显著的影响其离职倾向。 Robinson & Rousseau(1994)研究亦显示已离职者的心理契约破坏程度高于尚未离职者，亦即心理契约的破坏与离职为正相关。依据(Keith & John,1997） 的心理契约与经济契约的交换模式中所示，如员工对组织的期待是不符合员工的需求时，则员工可能会产生比较低的工作满意度、绩效、甚至离职。Steel & Ovalle（1984）研究发现，离职倾向与真正的离职有高度的正向关系。,七、心理契约违背模型：,消极的,调节因素：个人差异，组织原则的公平性，外部工作机会,理想的 心理契约,主观差距,体验到的组织实践,良性互动,员工反应：忠诚；建设性意见,心理契约违 背,员工反应：离职；降低职内绩效和职外绩效；背离组织规范,积极的,从图可以看出，当员工理想的心理契约与他在实际中体验到的组织实践（组织提供了什么给员工以及如何提供），产生了差距时（一般是主观的），在一些调节因素的影响下，会导致两种截然不同的后果和员工反应。必须指出的是，在与组织的互动过程中，员工体验到的组织实践与员工理想的心理契约肯定是会有差距的。变动在破坏旧的契约的同时，也给员工带来了新的期待。所以在企业中发生心理契约违背是常有的，关键在于如何采取正确的补救措施，让员工尤其是战略性雇员对组织更忠诚、工作更主动。,八、建立心理契约的途径,组织公正 薪酬 升迁 自尊,心理契约违背,1.心理契约违背 是员工对组织未能/拒绝履行一项或多项义务的心理感知，由此而产生的情绪反应。 2.促成心理契约的违背关键因素：无力兑现、食言/故意和理解歧义; 心理契约违背的常见方面（因素）： 单位所承诺给予职工的薪酬待遇、精神奖励、职业帮助、工作安全、职务提升等。 3.个体产生心理契约违背的心理过程： “感知到承诺未履行心理契约失衡 心理契约违背心理契约破裂”。,心理契约对管理实践的影响,42,1.心理契约违背对员工行为、态度的影响 心理契约违背认知与不良的员工行为存在高度正相关；与积极的员工行为和态度高度负相关。 2.心理契约的形成、调整、违背对管理活动的影响？ 3.心理契约违背对组织有效性的影响？ 4.如何管理心理契约与诊治心理契约违背,（一）组织公正,首先是组织公正：做好分配公正和程序公正。由心理契约之角度分析公正(justice) 理论的重要性，似乎是近代学者研究的方向，公平理论是关于激励方式中如何分配的基础原则，以及分配原则被人们认知是否公正。公平理论不只牵涉分配什么，研究范围亦包含分配决策制定时是否公正。当公正的规范被破坏而产生的影响，以组织研究中的事实能予以证明，组织公正与心理契约之间关系是很明确的。 整理本节关于组织公正(organizational justice) 文献时，在于原文的justice 与equity 的两种不同的用法，虽然在中文上意义相当接近，而且先前国内的研究对于这两个字的用法并无准确的区分，公平与公正皆有研究采用，这里为统一名词，采用较多研究所使用的区分，将关于探讨组织的部分，如organizational justice 用组织公正为名词。,组织公正：,本课件所讲述的组织公正主要包括薪资公正及升迁公正。而薪资公正及升迁公正所探讨的分配与程序构面也采用公正一词。 因此 薪资公正为 1.薪资分配公正 2.薪资程序公正， 升迁公正为 1.升迁分配公正2.升迁程序公正。,分配公正(distributive justice),人们很少表现出判断公正时所运用的原则。事实上，判断公正问题中，人们必需依靠和利用这些原则。在判断时，一般有三种主要的类型：以公正为基础，以平等为基础及以需求为基础(Deutsch,1975)。 Adams(1965)所提之公平理论，系引申自另一社会心理学者Homans(1961) 之社会交换理论(social exchange theory)分配公平观念，并且加上Stouffer et al(1949)相对剥夺(relative deprivation)观念及Festinger(1957)之认知失调理论(cognitive dissonance theory)；Adams 公平理论主要的论点为以分配公正性为基础：个人在交换关系中，付出代价以得到报偿，个人会将其投入和得到的报偿比例做社会比较，若与他人比例相当，则感到公正并且满足，若与他人比例不相等时，则个人将感到不公正，而且将导致不平衡的心理状态，此时会有消除或减低不公正的动机，并且动机强度和所认知不公正的程度成正比，个人将采取几种调整不平衡认知的方法：改变本身的投入、改变本身的结果、改变对其本身投入及结果之认知、离开造成不公正的情境、实质上或认知上改变他人的投入及结果、改换比较对象。,分配公正性的理论强调：,1.人们对报酬的满意度是以社会比较为基础的。 2.人们是用最少的付出成本以换取最大的报酬。 3.他们同时也关切自己之付出和报酬的比率，是否和所比较的参考对象相同(Walster et al.,1978) 。 分配公正性之规范由许多研究证明(Adams 1965;Deutsch 1975;Lener 1977) 在资源分配时有许多公正性之法则或规范是被认为很重要，依据其中Deutsch(1975)所提出，至少有三种可判别出的报酬分配法则： 1.公平(equity)：表示依贡献比例分配。一个人对组织内任何形式成果的贡献越大，他们应得到的报酬比例就应该越大。 2.平等(quality)：表示无论贡献多少，一律平均分配。每个人都接受平均的分配，而不考虑他们的贡献与需求。此种分配形式通常与共产主义或社会主义的经济体制互相结合。 3.需求(need)：表示依需求比例分配。依据个体的需求分配报酬。 依据Deutsch 之论述，分配法则的应用需以团体的目标(Collective goals) 而定。因此，为了促进经济生产和效率的连结，宜选用公正法则；而当社会关系很清晰时，为维持互相尊敬，宜采用平等法则；于强调个人发展和福利时，则宜采用需求法则。,分配公正性的理论为说明员工非常有可能会以所得到的报偿和付出的比例在心里的感受，来决定他们的满意度和表现的重要立论。其重要的意涵为员工是依照认为自己价值多少来做报偿与付出比例的衡量，并非以报偿的绝对价值或管理者所认定的价值。 总体而言，有许多不同的文献证明分配公正性的判断为员工态度和行为的一项决定因素(Walster et al. 1978) 。而因为分配公正性着重于报酬的分配上，文献证明属于为结果导向(outcomes orientation) ，但却并无注意到做成最终分配之过程，将忽略分配究竟为何形成，为何根据。,程序公正(procedural justice),Adams(1965) 的公平理论着重于交换关系中的资源分配，也就是组织中决策所形成的结果。但程序公正却是在检验分配决策的过程是否公正。Thibaut & Walker(1975) 最早提出程序公正的概念，他们发现假如裁决的程序是公正的，即使个体受到较不利的对待时也能对这样的结果持比较肯定的评价。而程序公正性知觉是根据用来制定分配决策的过程(Folger & Greenberg1985) 。 Leventhal, Karuza & Fry(1980) 根据所提出的七个不同层面考虑程序的性质(procedural elements) ，提出六项评鉴程序公正的程序法则(procedural rules) 1. 一致性法则(consistency rule) 2. 代表性法则(representativeness rule) 3. 避免偏见法则(bias suppression rule) 4. 精确性法则(accuracy rule) 5. 可修正性法则(correctability rule) 6. 道德性法则(ethicality rule),个案研究说明程序公正的重要,Greenberg(1990) 之个案研究说明程序公正的重要，此研究也与心理契约概念相关。此项研究针对一制造业公司三家不同区之制造厂进行调查，此家公司因失去两笔大订单，管理实务上不得不转时低薪资水平，为了不缩编人力，管理阶层决定削减15的薪资以弥补失去订单造成之损失，而其中一厂为对照组，维持原来的水平，并无削减薪资，第二厂为进行削减薪资，采取针对员工进行会议说明，提出削减薪资之合理解释，第三厂也进行削减薪资，但提出的解释为”不合理”之解释，员工只被告知要削减薪资。结果发现对照组厂之偷盗的损失基本稳定维持于约3，而给予合理解释的二厂由薪资削减前十周的3% 水平，上升至执行政策十周里的4.8 ，薪资恢复后的十周内又恢复至3。在没有进行合理解释的三厂由薪资削减前十周的3上升至执行薪资削减政策的十周内的8。而此现象研究调查离职率的现象也如同于偷盗损失率之表现。,Greenberg 的发现与组织公正中的分配公正及程序公正内容完全符合，对于薪资的削减造成员工对组织的心理契约违背，则员工将产生改变行为以调整自己的心理契约违背程度，在员工的贡献与所分配到的资源报酬比例受到改变时，产生偷窃公司财物行为以弥补薪资削减的损失，并且将行为合理化，同时此调查研究充分证明程序公正的重要性，在于有进行削减薪资合理说明的第二个厂，公司的财务损失明显比没有进行合理说明的第三厂低，此现象说明分配过程当中，程序公正在员工心里的重要性是不言可喻。,组织公正与心理契约违背,公正观念于社会心理学家最早提出的为社会交换理论(Homans,1961) ，而衍生的观念中以Adams(1965) 发展的公平理论最著名为公平理论的相关研究之基础论点，其主要论点为个人于交换的行为中，付出代价(投入)以换取报偿(产出)，个人会将本身的的投入与产出之比值与他人比较，当比值与他人相同或是更甚时，则个人将感到满足，若比值不及他人时，则会产生不公正感受，将会调整个人行为以消除不公正的感受，此时组织的绩效通常会受到影响，并且难以为管理当局轻易发觉。 Schermerhorn(1996)提出若员工感受报偿与付出比例相当则对员工表现会有正面的效果，若报偿与付出比例不相当则会引起不满意的感受并且将调整投入来减低心中不平衡的感受。心理契约与激励理论之关联以公正理论的关系最为明显重要，Greenberg(1990)的个案研究说明关于公正性作用的过程，支持证明人们对心理契约违背的认知，对于员工的行为有极大的影响。管理者在削减薪资时需要提出充分与合理的解释，这项员工需求并非于正式契约当中规范的包含内容。但假设无此项说明，则员工对组织将产生完全抵制的行为。管理者将感受到员工对心理契约的违背，与员工察觉到组织对心理契约的违背为相互对应。以Greenberg 的研究对于管理者的讯息相当的明确组织将为员工的心理契约违背付出难以计算的代价，其影响与正式契约违背效果一样。,小结,组织公正包含者分配公正与程序公正，两种意涵，这两项理论都会造成员工行为的影响。分配公正性对组织承诺的预测力不及程序公正性，而程序公正会影响薪酬满足，但解释力不及分配公正(Folger & Konovsky,1989) 。所以这两种观念，不只在理论上有相互的关系，在许多研究结果当中亦显示有着高度的相关。 经由以上文献整理，可以发现，组织公正的效果与心理契约平衡的功能对员工而言，有着一体两面的意义，组织公正性越高，无论是分配公正或是程序公正，皆能对员工满意度和行为产生正面的影响；而当员工心理契约达到平衡时，则员工不会产生心理契约遭受违背的感受，将不会调整本身的行为以减少违背的感受，故亦不会减少对组织的贡献或付出，在员工心理契约达到平衡时，组织绩效将会比员工心理契约遭受违背时更佳。,薪资公正与心理契约违背,Guzzo & Noonan(1994), Rousseau & Greller(1994)认为雇主的人力资源管理实务是员工用于评估心理契约满足程度的依据。在许多学者的研究，有不少文献从关于员工需求及组织的奖酬制度等方面来探讨如何激励员工发挥潜能，提高生产力，以达成组织的目标，然而也有学者的研究主张可采用心理契约(Psychological contract) 的概念来探讨(Schein,1980) 。,薪资,薪资为员工对组织贡献后所主要换取之回馈，黄英忠(1997)认为薪资是劳动者依据劳动契约行使义务，而获得来自资方的权利的代价，属劳动者工作之所得，包括有三层意义：1.劳动者报酬之激励，2.企业体费用之支出，3.国民经济之促进。 薪资是员工为组织贡献的重要动机，对多数的员工而言，正如同层级需求理论所述，生理与安全是员工最直接的需求，财务上的激励不只满足其生理需求安全需求(Maslow,1971) ，并且在追求身份地位及权力时亦扮演着重要的辅助角色。因此拥有合理的薪资管理，可促进员工身心愉快士气高昂并提高工作质量与产量。因此，组织需运用各种管理措施与设计，使薪资之给付达到最大的效率。薪资一直为人力资源管理重要的一环，也是正确组织结构中的一部分，这是因为薪资制度通常被设计成一个明确的过程，用以指导、建构及控制组织中的个人行为(Lawer,1993) 。Balkin & Gomez-Mejia(1987) 也认为薪资是组织分配与转换组织资源给员工，以换取他们的劳务。Dornstein(1985)的研究调查亦充分指出，员工的背景将影响其对评价公平与否的判断，员工以报偿和付出的比例在心理的感受，决定其满意度和表现；所以薪资制度是与组织员工最直接相关的组织制度之一，良好的薪资制度，能够鼓励员工发挥最佳的工作能力，增进组织的竞争力，并足以推动组织成长发展；于是探讨员工对薪资的知觉所产生的心理契约的违背或实践于组织内部扮演的重要地位。,薪资公正与心理契约违背之关系,心理契约指的是个人对于相对责任所认知的信念，当个人认为他必须付出贡献以换取雇主给付的报酬，此信念便成为具有契约的性质(Rousseau, 1990)， 由此可以了解到不论是组织或是员工都期待对方会按照“彼此关系”中不可言喻之内容，执行应尽的责任或义务。所以当组织提供经济性的报酬（薪资、福利、津贴）时，员工也会同意提供某些贡献（努力的工作、对组织的忠诚）给予组织以换取经济性的报酬。员工会对自己应负的责任以及组织应相对给予的回报形成认知，因此，员工心理契约的满足状态与其对组织的人力资源管理实务的认知有关；当员工处于不同的心理契约的满足状态，也会演变为影响到员工的工作态度（Guzzo & Noonan,1994）。Rousseau & Greller(1994)主张企业的人力资源管理实务，包含遴选、训练、绩效评估以及薪酬制度等均会影响到员工心理契约的状态。,Rousseau(1990)也发现最普遍的被员工在受雇过程中所提到的承诺，其中一项为有竞争性的薪资。而在薪资制度当中，绩效绩酬也为员工所提到的承诺。 综合上述学者的研究发现，员工对薪资公正的认知，会影响其心理契约的满足状态。 分配公正与程序公正为评论整体组织内的全构面，程序公正影响制度的评价，而分配公正影响对结果的评价(Greenberg,1990) ；分配公正会影响员工对管理者的信任，但解释力不及程序公正(Alexander & Ruderman ,1987,Folger & Konovsky,1989) ，而程序公正会影响薪酬满足，但解释力不及分配公正(Konovsky et al.1987,Folger & Konovsky ,1989) ；分配公正和程序公正于人力资源管理实务之薪资构面，可依薪资分配公正与薪资决策程序公正讨论之。,假设一： 薪资分配公正认知越高，薪资心理契约违背越低,分配公正主要典型的组织资源薪资，薪资分配公正及程序公正均与薪酬满足呈正相关，但薪资分配公正对薪酬满足有较高之解释力，员工心理契约违背相对较低；而且薪酬分配公正与员工工作绩效呈正相关，则员工心理契约遭受违背时，将会调整本身的表现，减少对组织的付出。,薪资程序公正,关于薪酬决策过程的公正，Wallace & Fay(1988)引用Lawler(1987)提出关于薪酬政策的两部分，结构面(structural side) 或内容面(content side) 政策和程序面(process side) 政策，并且正式引用程序公正(process equity) 这名词与其它三者并列，并指出为达到程序公正，组织应在政策上考虑: 1.公开(openness)：有关薪酬的决策信息做适度地开放。 2.沟通(communication)：将薪酬讯息传达给员工，亦主动向员工搜集关于薪酬的认知、偏好等，双方面的沟通。 3.参与(participation)：适时让员工参与薪酬的设计及执行。 4.申诉(appeal)：建立员工表达对薪酬的异议及不满之正式管道。,假设二： 薪资程序公正认知越高，薪资心理契约违背越低,依据研究证明薪酬公开政策的效果，发现薪酬满意程度与薪酬认知的正确性无关(Mohoney & Weitzel,1978) ；并且发现对他人薪酬越高估者对薪酬越不满意(Milkovich & Anderson,1972)；并且由Futrell 的实地实验发现，将薪酬由保密改为公开，对薪酬的满意程度显著提高。员工获知有关薪酬分配决策的信息，可以确保组织在分配薪酬时符合”一致性”与”避免偏误”。而组织如果能依据对员工所搜集的薪酬期望、福利偏好、对薪酬行政的偏好及对公正的认知改进薪酬制度，而信息搜集本身在程序公正中更是重要，能因此提高员工对程序公正的认知(Wallace & Fay,1988) 。在公开、沟通、参与、申诉这四项薪酬程序政策的考虑，皆是在提高员工对薪酬程序公正的认知，而当员工薪资的心理契约没有受到打破、违背时，则薪酬的满意度高。因此应提高员工的薪资程序公正认知，减低心理契约违背。,综上所论，薪资是员工为组织贡献的重要动机，对多数的员工而言，正如同层级需求理论所述，生理与安全是员工最直接的需求，财务上的激励不能满足其生理需求追求安全需求(Maslow,1948) ，但在追求身份地位及权力时亦扮演着重要的辅助角色。因此拥有合理的薪资管理，可促进员工身心愉快士气高昂并提高工作质量与产量。因此，组织需运用各种管理措施与设计，使薪资之给付达到最大的效率。薪资制度一直是人力资源管理重要的一环，也是正确组织结构中的一部分，这是因为薪资制度通常被设计成一个明确的过程，用以指导、建构及控制组织中的个人行为(Lawer,1993),Balkin & Gomez-Mejia (1987) 也认为薪资制度是组织分配与转换组织资源给员工，以换取他们的劳务。所以薪资制度是与组织员工最直接相关的组织制度之一，良好的薪资制度，能够鼓励员工发挥最佳的工作能力，增进组织的竞争力，并足以推动组织成长发展；于是探讨员工对薪资制度的知觉所产生的心理契约的违背或实践于组织内部扮演人力资源管理实务的重要地位。,升迁公正与心理契约违背,升迁 升迁意指员工在组织中职责及职位的提高，同样的薪资、福利等报偿也会相对的增加，以升迁做为对组织当中表现良好的员工之肯定，能够更适切的调整和更动，以增进工作效率，升迁的运用是否得宜，对员工士气与活力有所影响，进而也将影响组织效率。William(1970) 认为升迁是组织内部任用人员于较高等的职位，或需要较高等技术、或较重要职责的一种人事措施。黄英忠(1997) 认为升迁是指员工服务一定年限后，经考核成绩优异者，提高其职务，使其得到比较高的待遇、地位、权力，透过升迁可以拔擢优秀人才、提高工作士气并减低流动率。傅肃良(1980) 则指出，升迁为将员工由原职等调至职等、职责程度、支俸给较高的职务或职位。依公务人员升迁法规定，升迁系指升任较高职务、非主管职务升任主管职务或迁调至相当之职务。依据上述学者及法规的定义，升迁共同的含意为”调任较高职位”。,研究结果指出企业真实的状况，如变化快速与员工人数的裁撤，影响员工职业态度；根据调查长期服务同一雇主的员工，只有56%成年人想到长期职业升迁，越来越多任务作者特别是学院毕业生或年收入超过关50000(USD) 的人，相信跳槽是职业升迁合适的管道(Mejia, Balkin, Cardy,2001)。在今日扁平组织中透过阶层升迁的机会是比起传统官僚组织少很多，而其中转变为让员工负起全部管理生涯的责任。但是太过于强调在升迁，也将伤害组织的效率，下述状况有可能是过度注重升迁的确定警告信号： 1. 员工是否更有兴趣于利用升迁机会甚于维持差强人意的绩效。 2. 是否员工更注意于其它人对于他的管理印象甚于现实。 3. 员工是否强调网络、谄媚并且视社交功能为本质超过工作绩效。在短期间从事这种策略的人可享受升迁；等到他们在工作场所真正上任将无法足够的能力处理。,当升迁受到阻碍时，员工将会有向外寻求工作机会的倾向，而且在美国的针对女性所拥有企业研究发现，明显创业动机是因为团体世界和升迁障碍的挫折(Mejia, Balkin, Cardy,2001)。Jurgensen (1978)在1949 年到1975 间以问卷调查Minnesota Gas Company 的56,621 名求职者发现，男性员工重视的因素，依序为工作保障、升迁、工作种类、公司、薪资、同事、主管、福利、工作时间、工作条件。,升迁与心理契约违背之关系,心理契约违背的结果当中，契约违背的范围也被证明于在关于升迁制度的程序公正会有潜在的怨恨(Martin, Stains & Pate，1998)。当有才能的人在公司不受到重视时，这些时常造成雇员向公司外寻求职涯的晋升。 Rousseau(1990)发现最普遍的被员工在受雇过程中所提到的承诺，升迁机会也为其中的一项。Rousseau(1995)在心理契约的说明中也提到关于升迁与心理契约的关系，如图2-5 。因为组织当中晋升的惯例，使员工认知努力工作等于快速升迁，因此员工努力工作，表现超越以往之绩效，并且因同事告知成功的升迁故事，建构员工对升迁的认知，当努力工作获得升迁实现时，员工会重复表现努力工作。,在现今的研究中指出被员工放在重要程度的心理契约中各个不同项目中，升迁和晋升的机会是员工心理契约当中最重要的一个项目。 (Laster,Kickul,2001) 有关升迁对组织的影响，在于升迁可以激励员工努力提高工作绩效，但是组织在提供员工升迁机会时，应详加说明，应有公开的标准，避免造成员工混乱和未确定的心理与状况，才不致产生对组织负面的效果。,假设3：升迁分配公正认知越高，升迁心理契约违背越低,升迁分配的公正精神在于获得平等的升迁机会；当员工努力提高工作绩效时，除了因财务上的激励薪酬外，于非财务性激励就是升迁。当许多工作者将跳槽视为升迁的管道时，组织在于留任合适员工就相当重要，留才的计划需要包括给予升迁的分配公正。升迁与员工的职涯规划关系密切，很少有员工希望一辈子的工作生涯皆为同一职等，当组织能够给予员工一个合理升迁的机会，员工能够认知有升迁希望时，则组织才能够留任员工，员工的稳定性较高。升迁分配公正的重要性，不言可喻。,升迁程序公正,升迁管道在组织当中，是相当重要的一个制度，不但能够激发员工努力向上争取升迁的机会，也会造成员工对组织不公正的对待想法，而对升迁的认知为心理契约当中相当重要的一个项目，非常值得加以研究探讨。 Rousseau(1995)在心理契约的说明中也提到关于升迁与心理契约的关系，当员工努力工作时，希望获得组织依晋升的惯例，给予升迁。组织中的升迁为依据员工的考核表现，无论考核的基础为绩效或年资或技能，皆? 及升迁决策的程序。依据员工获知有关薪酬分配决策的信息，可以确保组织在分配薪酬时符合”一致性”与”避免偏误”，同理推论当员工了解升迁分配决策时，也令员工对程序的公正认知越高。,假设4：升迁程序公正认知越高，升迁心理契约违背越低,关于Martin, Stains & Pate (1998)于研究中指出，在心理契约违背的结果当中，契约违背的范围也被证明于在关于升迁制度的程序公正会有潜在的怨恨。最典型的观点是，”你是不被给予机会展示你的能力”和”我感觉到公司没有注意到有才能的人在公司的那里”。这些时常造成雇员向公司外寻求职涯的晋升。因此本研究假设当员工对升迁程序公正的认知越高，则升迁心理契约违背越低。,（二）自尊与心理契约,Maslow(1948)需求理论(Need Hierarchy Theory)提出人有五种需求，自尊为满足基本的生理及安全需求层面后，所产生的更高层次的需求。自尊(self-Esteem)是对自我的评估，一种整体情感的反应，自我的想法或评价。自尊是个体对自己整体的自我评价(Coopersmith,1967) 。自尊为一种长期稳定的个人特质(Rosenberg,1979)。自尊由个体早期发展逐渐成形，不容易因外界因素而改变，长时间维持稳定的状态(Epstein,1983)。,自尊,自尊与个人的背景有相当高的相关，以个人对生活经历的反应，作为自尊层面变化的一种功能，为个人对自我的描述明显的有价值。个体对于自己的重要性、能力、成败与价值方面的态度，也就是个体接纳自己、肯定自己的程度。当外在威胁个体降低自我评价时，自尊具有维持、提升自我评价(Brown & Dutton,1995)，及自我一致性(self-consistenc