最新正确的软件实施方法ppt模版课件

正确的软件实施方法,报告人：刘敬虎,目录,上半年项目实施情况及下半年任务 标准化体系及项目实施流程 项目组织、启动会议 如何做需求调研及处理用户的需求 测试、培训、上线、正式运行 项目的计划管理 项目的沟通管理及干系人管理 项目验收、回款、撤人 项目经理的个人修养及技能,一、上半年项目实施情况及下半年任务,各分公司上半年完成项目验收清单 彬长MIS项目，西北分公司，验收时间2010年2月 珠海移动办公，华南分公司，验收时间2010年2月 海门MIS项目，华南分公司，验收时间2010年2月 文昌MIS项目，华南分公司，验收时间2010年3月 彬长点检项目，西北分公司，验收时间2010年4月 宝鸡MIS项目，西北分公司，验收时间2010年5月 东方MIS项目，华南分公司，验收时间2010年5月 姚孟MIS项目，华东分公司，验收时间2010年6月 马三MIS项目，华东分公司，验收时间2010年6月 戈枕MIS项目，华南分公司，验收时间2010年6月,与去年同期项目实施相比 去年上半年只有兰铝、太阳宫、鸡西三个项目项目。今年上半年包括马鞍山等八个全套项目验收。 完成马鞍山、姚孟等老大难项目的验收。 公司历史项目总工期在二年，软件平均周期17个月，软件平均人月56人月。 最近两年全套LiEMS项目平均工期22月、软件周期平均16个月、平均人月49人月 。 2009年全套LiEMS项目平均工期18月、软件周期平均14个月、平均人月40人月 。 上半年全套LiEMS项目软件周期平均11个月、平均不到30人月 。,一、上半年项目实施情况及下半年任务,与去年同期项目实施相比 宝鸡：工期：12个月；人月：28； 文昌：工期：7个月；人月：12； 东方：工期：9个月；人月：26； 戈枕：工期：12个月；人月：20； 海门：工期：8个月；人月：15； 马三：工期：19个月；人月：29； 平均软件周期11个月，平均周期不到30人月 是我们实施方法进步还是产品本身的进步？,一、上半年项目实施情况及下半年任务,未能按计划完成验收的项目 哈一热MIS项目，东北分公司 海口MIS项目，华南分公司 南通基建项目，华东分公司 大别山MIS项目，西北分公司,一、上半年项目实施情况及下半年任务,下半年拟验收MIS项目清单 哈一热MIS项目，2010年7月验收； 龙源MIS项目，2010年7月验收； 大别山MIS项目，2010年7月验收； 南通基建MIS项目，2010年8月验收； 沁北MIS项目，2010年8月验收； 海南MIS项目，2010年8月验收； 蜀河MIS项目，2010年9月验收； 徐矿MIS项目，2010年9月验收； 漕泾MIS项目项目，2010年9月验收； 阳城MIS项目项目，2010年10月验收； 营口MIS项目项目，2010年10月验收； 京泰MIS项目，2010年12月验收； 白音华MIS项目，2010年12月验收； 国电云南二期五个项目， 2010年12月验收；,一、上半年项目实施情况及下半年任务,二、标准化体系及项目实施流程,管理要素需求 关键业务定义 确定业务要点、标准 确定关键功能优先顺序,主要目标 对企业的经营战略、营运流程、绩效考核、组织架构、行业特点、市场环境等管理要素进行综合分析，明确目前企业存在的管理问题和实施系统后所希望的功能和达到的效果，从而确定系统解决方案。,需求分析,解决方案,实施计划,分析设计,系统确认,系统实施,运行 后评估,主要工作,实施交付,项目管理,持续优化,项目规划,二、标准化体系及项目实施流程,主要目标 要从企业管理需求出发，构架能够满足企业战略、业务流程组织结构需求的软件实现解决方案。并由企业管理层负责解决方案确认的工作，而非计算机人员。,软件产品功能介绍演示 备选系统功能与关键业务功能说明 解决方案综合评定(功能符合程度、实施成本与时间等) 确认解决方案,主要工作,需求分析,解决方案,实施计划,分析设计,系统确认,系统实施,运行 后评估,实施交付,项目管理,持续优化,质量管理,项目规划,二、标准化体系及项目实施流程,主要目标 确认项目目标，项目实施范围。实施的时间和预算，项目工作小组架构，明确实施各方的权利和义务是这一阶段的主要工作目标。,成立项目领导委员会及项目工作小组 制定具体工作计划(包括培训计划，测试计划，数据切换计划等) 举行正式项目启动会议，介绍项目计划、工作步骤，明确项目总体情况及各自在项目中的角色。 评估实施的主要风险,主要工作,需求分析,解决方案,实施计划,分析设计,系统确认,系统实施,运行 后评估,实施交付,项目管理,持续优化,质量管理,项目规划,二、标准化体系及项目实施流程,主要工作,关键用户培训系统概览 现有流程分析，与系统标准流程配比，确认需要修改的部分 建立系统测试环境 确定二次开发需求和业务流程改进方案,主要目标 通过培训帮助用户了解软件的功能项目具体实施计划，将用户的需求与软件的功能进行配比，建立系统测试环境，确认并设计软件及客户流程中需要修改的部分。,解决方案,实施计划,分析设计,系统确认,系统实施,运行 后评估,需求分析,实施交付,项目管理,持续优化,质量管理,项目规划,二、标准化体系及项目实施流程,主要工作,根据需求组织进行二次开发 对所开发的部分进行测试 企业业务流程的系统模拟测试 建立新系统的运行环境,主要目标 开发、调试系统标准流程以外的部分，并根据企业实际的业务流程进行系统模拟测试。,解决方案,实施计划,分析设计,系统确认,系统实施,运行 后评估,需求分析,实施交付,项目管理,持续优化,质量管理,项目规划,二、标准化体系及项目实施流程,主要工作,主要目标 进行系统转换的准备，以便顺利推进新系统的正式上线。,对关键用户进行培训 准备系统切换计划 数据切换 测试转换后系统的数据,解决方案,实施计划,分析设计,系统确认,系统实施,运行 后评估,需求分析,实施交付,项目管理,持续优化,质量管理,项目规划,二、标准化体系及项目实施流程,主要工作,主要目标 评价新系统的运行情况。,评定新系统实施的情况 检查系统运行后可能出现的主要问题，对进一步改进提出建议 安排新系统评定会议,系统选型,实施计划,分析 及设计,系统开 发确认,系统实施,运行 后评估,需求分析,实施交付,项目管理,持续优化,质量管理,项目规划,二、标准化体系及项目实施流程,实施交付,项目管理,持续优化,质量管理,项目规划,项目组织管理 工作计划管理 工作计划控制管理（报告管理、会议管理） 提交文档的审核和批准 实施顾问现场服务管理 报告和问题决策机制 问题书面记录 实施范围与变更控制管理,二、标准化体系及项目实施流程,实施交付,项目管理,持续优化,质量管理,项目规划,二、标准化体系及项目实施流程,实施交付,项目管理,持续优化,质量管理,项目规划,依据企业的现状以及发展战略分阶段推进项目进展： 阶段一：构建基础平台数据链 阶段二：构建业务平台信息链 阶段三：构建管理平台资金链 阶段四：构建决策平台价值链,二、标准化体系及项目实施流程,实施交付,项目管理,持续优化,质量管理,项目规划,二、标准化体系及项目实施流程,三、项目组织、启动会议,项目的前期组织工作 项目移交 项目的初步调研报告 项目实施方案 项目经理任命及传真 项目实施费用预算 项目考核责任书 精心的策划与组织，召开内部的评审会议 研究技术协议，并进行兵旗推演,三、项目组织、启动会议,第一次设计联络会议 尽量在南京召开，如在厂方召开尽量在宾馆召开，要正式、隆重。 联会资料的准备，报交中心进行审批，联会的组织、接待 组建一个得到客户认可的项目团队，确定双方沟通制度，向厂方介绍项目组工作方法 向厂方管输一把手工程理念，约定双方的工作制度，让相关部门在后续的工作中能配合工作 拉厂方的人到项目团队，厂方成立信息中心 不是每个项目都需要开启动会议 厂方高层要参加，否则不如不开 各个层次的人员如厂方建立私人交情,第一次设计联络会议 尽量在南京召开，如在厂方召开尽量在宾馆召开，要正式、隆重。 联会资料的准备，报交中心进行审批 联会的组织、接待工作 组建一个得到客户认可的项目团队，确定双方沟通制度，向厂方介绍工作方法 向厂方管输一把手工程理念，约定双方的工作制度，让相关部门在后续的工作中能配合工作 拉厂方的人到项目团队，厂方成立信息中心 不是每个项目都需要开启动会议 厂方高层要参加，否则不如不开,三、项目组织、启动会议,四、如何做需求调研及处理用户的需求,售前调研、初步调研、详细调研、模块调研 调研准备阶段、现场调研、调研报告及规划设计报告 熟读技术协议与合同，与前期售前人员充分沟通 通过其他渠道对厂方有一个大概的了解，了解业务过程 调研问卷不建议发给厂里 熟悉产品的功能，否则调研处于被动地位 了解哪些是研发能做的，哪些是不能做的，做到知己知彼 原型法调研，先入为主，迅速的让厂方接受我们的解决方案 及时整理调研材料，编制需求调研报告及规划设计报告 尽量集中在会议室调研，请厂方领导参加，让厂方对系统有个宏观的认识 关键业务多问问几个人的意见,四、如何做需求调研及处理用户的需求,详细需求调研完成后各个模块进入模块详细调研阶段，确定程序的二次开发内容 需求变更是正常的，用户只有用了系统才能提出问题 熟悉产品与业务，提供变通方法 所有的文档都需要厂方的正式签字 需求变更流程 各个模块要全面启动模块需求调研工作，统筹安排,五、测试、培训、上线、运行,再也没看到一份像样的物资模块上线方案 操作手册的重要性，对于不同的岗位的人编写操作手册 如何做培训，在厂方寻求替代者 培训考核与签到 先讲解思路，后进行操作培训 现场跟踪人员使用 公司总部的培训,五、测试、培训、上线、运行,项目工期大部分浪费在这段程序推广期间，刚启动的新鲜劲已过，项目进入相持阶段，项目团队出现波动 实施人员长期在现场项目没有进展，项目工期开始失控 需求总是变更，边界控制不住 主要原因包括用户不肯用、程序老出问题 需要对程序进行反复的测试，保证程序一次性上线成功 技术支持不到位，常被用户责问修改不及时 回过头来到模块需求调研时尽量少做改动 加强自身处理与解决问题目的能力 先完成大目标再解决细节性的问题 想办法让用户主动，越是用户主动的项目成功机率越高 取得高管的支持，以推动项目进程,六、项目的计划管理,项目的总体计划，一联会时提交一份 软件启动时修正一次 不要轻易变更计划，并严格执行 重大的节日如有必要经批复后变更计划 就计划与厂方要充分沟通，达成共识 分模块的上线方案、计划，细到每个细节到天 周报与月报中反映的计划 严格的计划与绩效管理 计划要体现对项目的策划 计划的跟踪，制定了计划就必须完成 统筹安排各个模块实施上线时间，二次开发较多的及周期长的提前实施,七、项目的沟通管理,并行的汇报机制，专工、主任、厂级领导 与厂方人员的私人交情 周报、月报、周会、上线动员会等会议制度 工程联络单、服务确认单 注意向厂级领导的汇报，及简报式汇报 对内的沟通更