人力资源管理资格认证培训课件一（bc班）突破人力资源考试难点

人力资源管理概论,目录,1、研发部经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。” 2、营销部经理说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？” 3、生产部经理对人力资源部经理很不满：“你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机会，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人怎么提升自己？” 人力资源部经理说:”我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的机会，这样做不对么？“ 生产部经理反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。”,我们经常会遇到的问题,“蓝色巨人”IBM的人力资源管理招数 2006-5-10 来源：中国金融网 一、IBM的招聘机制 IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。 在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。 IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行内举不避亲，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合的要求，IBM还会奖励介绍人。,看看成功企业的做法：,二、IBM的培训 1全面塑造新员工的培训 新员工进入IBM以后，首先要进行个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。,2制度化的老员工培训 IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。 IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。,3选拔和培养管理层的培训 IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。 三、员工的个人发展 IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。 IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。 在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。,IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。 如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。,人力资源管理的重要性,人力资源的重要性：人力资源的素质，是企业获得竞争优势的关键因素之一（Dessler， 2005）。如果公司有一套良好的人力资源管理制度，来确保、维持、甚至提升人力资源的素质，将可以提升公司整体竞争力。 如果公司缺乏一套良好的人力资源管理体系，将后造成什么后果： 聘用了不胜任的人 离职率高 员工没有发挥最大的潜能 员工不断地抱怨薪酬不公 违反法律 员工培训不够，导致表现不佳,研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理,1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 3、长寿公司是善于创新。 4、长寿公司在财政上是谨慎的。,1、以人为本、尊重个人的企业文化 2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 4、重视员工发展的长远计划 5、重视优秀人才的选拔与训练,人力资源管理质量与公司业绩的关系（全美企业调查数据）,公司业绩 *员工流失率 *每位员工的销售额 *市场价值与帐面价值比,最低的10% 34.09 158,101美圆 3.64,最高的10% 20.87 617,576美圆 11.06,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑,真知灼见,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,古典管理理论阶段 员工是被动、纯理性的人 管理重点在“物” 存在通用的最佳管理模式 没有专门的人事管理人员,行为主义理论阶段 人是“社会人”，而非“经济人” 管理者必须将满足人的需要作为出发点 调动员工积极性，必须将重点放在激励因素上面 专门的人事管理人员，在选拔、培训等方面作用加大。但主要工作仍是执行企业的决策,现代管理理论阶段 人本管理、第一资源 人力资源的投资加大，学习型组织 强调民主管理、参与管理 重视和加强人力资源部门的工作，战略功能体现,1880-1930,1931-1959,1960-1970,古典功能理论 古典组织理论 科学管理理论,人际关系论 需要层次论 双因素理论 期望理论 X-Y理论 公平理论,社会系统学派 经验主义学派 系统管理学派,人力资源管理的发展演变,实验发起人心理学家【梅奥】 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一，在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行。 霍桑实验共分四阶段： 一、【照明实验】 二、【福利实验】 三、【访谈实验】 四、【群体实验】,霍桑实验,1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系； 2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件； 3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。,霍桑实验的启示,人力资源专业人员需要具备哪些能力?,掌握业务 业务敏锐 顾客导向 外部导向,个人信誉 建立人际关系 保持价值 信任 鼓励,掌握变革 革新能力 人际能力影响 问题解决能力,掌握人力资源 人事 绩效评估 奖励系统 沟通 组织设计,人力资源管理者的能力模型,想一想，你具备哪些，还缺点什么？,【答案】 1.第1-5，11-15，21-30，41-50题，各题答“是”者得2分，答“否”者得0分。 2. 第6-10，16-20，31-40，51-60题，各题答“否”者得2分，答“是”者得0分。 3.各题未答者均得1分。 满分120分，最低0分。反映管理潜能： 100分以上：较优；90-99分：良好；80-89分：一般；70-79分：较差；69分以下：缺乏。 第1-10题中：满分20分。反映指挥他人能力： 15分以上：较强；11-14分：一般；10分以下：较差。 第11-20题中：满分20分。反映独立性： 15分以上：较强；11-14分：一般；10分以下：较差。 第21-40题中：满分40分。反映性格内向或外向： 30分以上：外向；21-29分：中性倾向；20分以下：内向。 第41-60题中：满分40分。反映社会性反应： 34分以上：极强；30-33分：较强；26-29分：一般；22-25分：较弱；21分以下：极弱。,第二章人力资源管理的概述,你是否具有人力资源管理潜能？,关于人力资源管理的三个经典问题,如何吸引 如何留住 如何激励,人力资源管理的主要内容,人力资源管理活动/技术,人力资源管理的环境,人力资源管理的价值链和职能活动关系,一句话讲清人力资源管理职能,1、工作分析、职务说明书解决的是员工应干什么的问题； 2、 招聘录用体系解决的是用什么人来干事的问题； 3、绩效管理体系解决的是如何把事干好的问题； 4、薪酬管理体系解决的是如何根据员工干的好坏进行正负激励的问题； 5、培训开发体系解决的是如何提升员工能力以把事做的更好的问题； 6、职业生涯规划体系解决的是如何将员工发展与公司发展溶为一体，通过员工个体发展促进公司整体发展的问题； 7、员工配置体系解决是如何留住优秀员工，释放不适合员工，建立优秀员工团队的问题。,确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条件的系统过程,工作分析的成果,工作描述 工作说明书,工作分析的定义,工作分析,2019/3/28,工作分析为何重要,工作分析方法,定性方法：工作实践法 直接观察法 面谈法、 问卷法 典型事例法 定量方法：职位问卷分析法 管理岗位问卷描述法 功能性工作分析方法,问一问 如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么？ 勇敢但不计后果 点子多但不听话 有本事但过于谦虚 踏实但没有创意 听话但没有原则 能力强但不善合作 机灵但不踏实 是将才但有野心,人力资源管理体系之招聘和选拔,30,人力资源管理体系之招聘和选拔,业务战略决定了公司需要什么类型的人,“最好而不是最便宜的运输商” 联邦快递,业务战略 一致的及时交付 卓越的顾客服务 广泛的服务范围,核心能力 无瑕疵的物流运营 友好的、助人为乐的顾客服务界面 产品/服务创新 收集信息,所需雇员类型,乐于团队工作 性格外向 能主动承担责任 能学习和执行信息密集型程序,同顾客服务代理人，加上 -领导能力（勇气、可靠性、柔韧性、清廉） -人员管理技巧,客服代理,一线主管,联邦快递举例,招聘和选拔 宝洁(中国)公司招聘销售代表举例,解决问题的基本能力 大学毕业生 来自中国各地,个人简历筛选,解难 测试,3-5轮 面试,实习,能力要求 标准,良好的解决问题能力 财务基础知识 领导才能潜力 仔细阅读简历 学业成绩 课外活动能力 学生干部 当地背景,好的解决问题能力 良好的财务知识基础 高测试成绩 由香港专门考试中心精心设计的试题,出众的解决问题的能力 基础的市场营销意识 良好的沟通表达能力 有说服力的，独特的经历,重点大学的毕业生，例如上海交大、复旦,优秀的重点大学的毕业生,测试成绩优秀的重点大学毕业生,表现出众，测试成绩优秀的重点大学毕业生,招聘 宣传,表现领导才能的例子 课外活动的例子 面试表现,人员测评,根据测评的内容分： 认知能力测验 运动和身体能力测验 个性和兴趣测验 成就测验,问题：测评结果能够预测未来的工作绩效吗？,根据测评的方法分： 心理测试 工作样本技术管理评价中心法 其他方法（测谎器 / 笔迹分析等）,下面的数字或文字，有一定的规律或次序，请按其规律或次序写出下一个数字或文字。 1、21，18，15，12，？（ 9 ） 2、18，17，15，14，11，？（ 10 ） 3、3，8，5，10，7，？（ 12 ） 4、1，3，9，27，？（81 ） 5、47，38，30，23，17，？（ 12 ）,认知测试（空间/数字/言语）,1 请你随便想一个字或念头，然后把你紧跟着联想到的东西写下来，接着再把那东西使你联想到的第二个东西写下来，以次类推，你可以充分发挥你的想象力。注意联想，至于这些联想是否有意义无关紧要。 2 请你把你所记得的书的名字写下来。 3 发挥你的想象力，把你所想到的白色柔软而且能吃的 东西的名称写出。 4 你能想象出一张褐色的纸有多少用处吗？请你尽可能多地写出带有“火”字旁的 字。,创造力自测,招聘方法的效度,美245个样本组织调查,培训,岗前培训,在岗培训,定期培训,岗位轮训,学员 新员工 有潜力，但需提高的员工 各部门员工 需综合培养的员工,培训人员 行政人员 直接上司 新员工同事 高层领导 直接上司 熟练员工 外部培训人员 公司经理 人事部培训人员 各部门人员,负责人 人事部人员 部门主管 人事部经理 人事部经理,建立系统的培训体系,T & D模式,完整的培训体系,培训需求分析,占被调查公司总数比 问卷调查 69 观察法 21 绩效考评记录 53 与高级管理层面谈 79 与主管及有关工作责任人面谈 74 专项测评 0 其他 10,培训需求分析方法及应用状况,培训需求的来源,培训方法有效性比较 美卡罗尔调查,培训方法有效性比较数据,出勤、参与度如何，对培训项目是否满意,学到了什么、测试结果如何,工作行为是否发生变化,结果及对公司业务影响,反应层次,学习层次,行为层次,结果层次,ROI ?,培训评估的四个层次,公司文化 英语能力 基本销售技能,第一周,三个月,十二个月,两年,培训方案,培训方法,培训技能,适应性培训,全国性集中课堂式培训,销售技能培训,地区性课堂式培训,销售说服技能 客户拒绝的处理 销售计划 货架陈列 客户规划 全面质量管理 领导才能,大学 I,全国性集中课堂式培训,分销商管理 财务 营销 沟通表达能力,时间,一周,每个专题半天,一周,在职指导,地区现场销售代表示范指导,处理客户投诉 接单, 发货 货架陈列管理 应收货款管理 领导才能,每月2-3 次,新产品投放会议,全国性集中课堂式培训,产品知识 促销重点 商品货架陈列管理,每种产品一天,一周,大学II,全国性集中课堂式培训,高级商务知识 财务 营销 沟通表达能力 领导才能,资料来源： 宝洁（中国）公司,宝洁销售代表的培训,员工职业发展,一个人对其一生中所承担工作相继历程的预期和计划,个人发展设想,企业的发展,A,B,C,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,企业人力资源开发的目标,职业规划Workshop：主题,我是谁？ 价值观/兴趣/个性/能力,我如何被看待？ 反馈：他人或组织与自我评价是否一致,我的职业目标是什么？ 短期的/长期的,如何实现我的职业目标？ 制定行动计划,员工职业发展,霍兰德职业倾向测试,职业开发阶段,绩效管理体系完整的PDCA循环,下一步? (不断激励和提升才有发展),我们要达成什么目标？ (绩效指标制定),我们做得怎样了？ (绩效评估),我们需要什么样的技能? (技能评估) 我们如何去提高技能? (个人与集体的发展计划),投资于人,C：评估,D：执行,做的过程中有什么问题？ (绩效跟踪与辅导),绩效考评作用,绩效管理有两个层面，即企业绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。,绩效管理,行为表现,绩效结果,均衡发展,标尺评定法 行为锚定法 目标管理法,目标管理法 360度考核 关键绩效指标法,关键绩效指标法 平衡记分卡,低/中,中/高,高/极高,小型，强调生存与快速扩张,中大型，强调产品与市场开发,中大型，强调战略与持续发展,绩效考评的新变化,由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的价值。 由强调个人绩效转变为个人绩效和团队绩效并重。 在评价要素中侧重团队导向的行为，引导“团队产出”最大化。,薪酬与激励,对销售员的激励：如果他做得好，该怎么办? （选其中三个） （1）表扬他的工作成绩； （2）号召大家向他学习； （3）建议公司提升他为销售主管； （4）兑现他的销售奖励； （5）提醒他注意身体锻炼； （6）建议他到医院检查身体； （7）要求他必须到指定的医院检查身体，并递交体 检报告单； （8）与他共同讨论健康的工作、生活方式。,全面薪酬概念 :内在与外在,付酬基本依据,基本工资 职位津贴Position -based,绩效奖金/延期奖金 Performance-based,特殊贡献 特殊技能 Person-based,职位 1P,职位+绩效 2P,职位+绩效+个人 3P,现 金 收 入 Cash income,Pay for 3P,薪酬制度的基本类型,常见的薪酬形式的比较,薪酬体系设计主要步骤,调整薪酬体系的结构，将固定的薪酬成本向变动绩效奖励转变 在外部竞争性和内部公平性之间，更注重前者 薪酬范围更大以反映扁平化的架构(“宽带”) 更关注激励绩效和效率 注重整体现金回报，将薪酬中的某些部分作为“风险性收入”,薪酬的发展趋势,市场竞争压力：如果提高管理效率、确保人力资源的单位产出对保证长虹的运作成本对外具有竞争性？ 技术创新压力：如何营造一个创新的机制吸引并激励技术创新人才，保持长虹持续的市场领导地位。 多元管理文化的融合：如何构建差异化的人力资源管理体系，确保处于不同行业、不同发展阶段的各产业公司遵循较为一致的价值观，不同来源、不同观念的员工有机地融入长虹的管理文化。 规模扩张与人才缺失的矛盾：如何确保长虹在快速扩张的过程中，人力资源能够提供对应的符合长虹价值体系的人才，对扩张的成功与否至关重要。 人才需求与人才流失的矛盾：如何塑造适合的人力资源体系来强化人才的归属感并实现人才的事业理想，解决长虹的人才需求并实现人才队伍的稳定。,公司的发展战略对长虹人力资源提出了更高的挑战：,问题1、学历是和能力哪个更重要？,问题2、员工在集团内部到底该不该自由流动？,问题3、不同产业间的薪酬差异到底合不合理？,在具体的人力资源管理实践中，我们同样面临各种各样的问题：,长虹人力资源管理的SWOT分析,弱点,优势,机会,挑战,1、良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会，有效吸引、保留人才 4、基础人事管理较为健全 5、管理层对人力资源工作的高度关注,1、人力资源管理理念的缺失，造成人力资源管理政策的摇摆； 2、激励体系单一、不灵活，不能适应多业务的激励特征；缺乏竞争性及长效激励手段； 3、员工职业发展体系尚需完善，特别是干部的选拔及任免缺乏合理机制 4、HR信息手段比较落后 5、历史包袱、地理位置,1、公司的快速发展，干部人力资源管理意识的不断加强，为人力资源的变革提供了机会 2、三个满意的经营宗旨 3、市场化的人力资源理念正在逐步形成,1、新产业进入的人才需求 2、高端人才市场的激烈竞争加剧，核心人才的保留 3、公司的产业跨度大，管理水平和发展阶段差异大 4、员工来源的多元化造成管理文化多元化 5、劳动法制的健全，造成劳动力成本的上升,解决问题的前提是清晰认识我们所处的人力资源管理环境,人力资源管理愿境和使命,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训与发展,人力资源管理信息化,人力资源管理专业能力,人力资源规划,员工能力模型,管理能力开发与后备人才,绩效管理,职位管理,战略及定位,实务/制度,基础/工具,职业 发展管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,面对复杂多变的管理环境，不能简单的就事论事，必须从管理活动、管理对象两方面系统构建符合长虹实际的人力资源管理体系。,人力资源管理活动是一个完整的体系,长虹全球人力资源分布示意,管理对象的系统化需要关注两个维度：一是不同员工群体的差异化人力资源管理策略，二是集团层面人力资源整合。,分层级,一般文职员工 生产操作性员工,专业人员/技术人员,经理/总监/高管,1.,福利,1.,发展技能的机会,1.,薪酬,2.,安全感,2.,薪酬,2.,福利,3.,薪酬,3.,福利,3.,人员/企业文化类型,4.,假期/带薪休假,4.,独立工作的空间,4.,发展技能的机会,5.,发展技能的机会,5.,假期/带薪休假,5.,晋升机会,分性别,男性,女性,1.,薪酬,1.,福利,2.,福利,2.,发展技能的机会,3.,发展技