沈阳汽贸集团规划管理文件.docVIP

沈阳汽贸集团规划实施管理文件1. 目的制定本规划实施管理程序，旨在使公司业务计划的工作体系编制、审批、发布、变更、检查、评审等内容程序化、规范化、一致化。2.编制、审批和适用范围本程序由沈阳汽贸集团编制，集团主管副总经理审核，集团总经理审批，适用于集团公司及利润中心各规划与实施工作。各利润中心的规划实施管理程序，在不违背此程序的基础上自行编制。利润中心相关的业务计划实施，参照其规划实施管理程序执行。3.术语3.1 经营管理规划，是一个标准流程，它能使我们复杂的组织统一行动，在各个关键管理节点内，实现整个企业的宗旨、目的、目标。经营管理规划的最终目标是不断改进。PDCA循环是经营管理规划工作的基本和必须工作过程与方法。32规划管理的组织机构，集团层是集团规划管理委员会，集团总经理为第一负责人，集团主管副总经理为常务负责人，成员为集团领导班子成员、利润中心负责人、集团审计部负责人、品牌事业部成员。3.3利润中心层的规划管理机构为利润中心规划小组，利润中心总经理为第一负责人，成员为财务经理、销售经理、服务经理、人力资源经理。4.责任4.1 各利润中心在集团规划管理委员会的领导下，负责全公司经营管理规划实施的管理工作，具体为：公司年度经营管理规划的汇编，对经营管理规划执行情况进行检查、协调、汇报，对利润中心的经营管理规划实施工作给予支持，并定期评审。4.2 利润中心规划小组在利润中心总经理的领导下，进行各公司年度经营管理规划计划的制定、目标的分解和落实。同时有计划地积极推动本部门经营管理规划的制定、执行、检查和汇报工作。利润中心负责人是本项工作的第一负责人。4.3 各利润中心以下部门在利润中心管理层的领导下，负责本部门经营管理规划实施的管理工作。5. 规定5.1 经营管理规划业务计划实施体系的结构5.1.1 沈阳汽贸集团年度总体经营管理规划，是公司最高层次的经营管理规划，其内容从全局着眼，做为各利润中心等集团级的纲领。5.1.2 利润中心经营管理规划，其内容根据该利润中心的具体业务制定，同时分解落实公司经营管理规划中相关负责项、支持项及指标，也负责支持和监督部门业务进行情况。5.1.3 利润中心以下部门经营管理规划：其内容根据该部门的具体业务制定，同时分解落实利润中心经营管理规划中相关负责项、支持项及指标。5.2 利润中心经营管理规划的规定5.2.1 利润中心年度业务计划的编制办法5.2.1.1 利润中心下一年度经营管理规划通常在当年10-12月编制完成。5.2.1.2 10月中旬，管理层会议发布下一年度经营管理规划计划的前提、框架、时间表等，正式启动下一年度公司经营管理规划业务计划的制定工作。5.2.1.3 各利润中心依据集团公司战略及目前的业务进展情况及部门规划，与关联部门、对口单位，充分讨论，并达成共识，制定下一年度业务重点与指标，并于12月15日提交集团。5.2.1.4利润中心年度规划内容及要点：规划内容分为：正本和副本一、正本内容：一，业务规划1，首先，各公司要确定各公司完整的利润模型，依据上年市场预测制定年度的业务计划及进度计划，各公司依据的业务规划制定员工个人的本年工作计划。这些计划要把目标从业务规划落实到具体作业层次，这样才能够确保计划的客观性和可行性。 2，为了防止预测失真，以一线业务预测作为基础，倾听市场一线的声音，整合公司本年总体规划，并由各利润中心领导团队共同签字认定。3，若有必要，我们会以中期评估的方式对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。4，金字塔规划原则，即下级各部门的指标之和必须大于等于上级的指标数字。二，财务规划在制定了详细的作战计划之后，我们要为将要上战场的战士准备好弹药和补给并确认每个人的目标。我们做好财务预算，把资源配备到位。1.预算的流程和规划的流程是从企业的作业层次开始做起，部门把完成自己的业务计划所需要的作业所需要的各种资源算清楚后向上汇报汇总。财务部门在预算管理中的作用是组织预算的编制，并为各部门提供数据支持和经营分析。2. 建立利润饼比例规划，以公司目前运行阶段以发展和品牌巩固为前提，预算方式应以零基预算和弹性预算为编制原则。3完善费用管理，首先要对费用要有全面的计算，本年各利润中心要将物业费、水电费、房屋修缮费用、保安、食堂等相关费用全面计入，这样才能保证费用管理的科学和真实，减少预算外支出。二、副本内容：1，要求各公司提交完整的各层级测算依据；2，实施的计划、方案等；3，绩效考核方案，我们制定了计划，给组织、部门、员工订了业绩指标，并配备了相应的资源，并不能够确保目标的实现，还必须有一个监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情况作出迅速的反映，重点在于各岗位的绩效记分卡。4，薪酬制度方案，建立科学的薪酬体系，尤其是绩效奖金方案让各层级明确公司希望他们做什么，做到之后的回报是什么。重点在于各岗位的薪酬与考核方案的连接和有效的使用。5，编制管理方案，根据业务规划确定产能，建立以产能为核心的编制体系。6，培训管理方案，培训制度是培养全员的重要手段。在现阶段企业培训的重点在于技能复制和知识分享。因此，要同时上报培训计划。7，招聘管理方案，制定科学、标准的招聘体系，严把人才水平从入口开始。8，人才梯队建设方案，为员工提供发展平台和企业提升不二法则。重点在于AB角制度的落实和培养对象名单。9，提交各岗位职位说明书，其中重点在于各岗位明确的工作标准和升降级、淘汰等标准。5.2.2 利润中心经营管理规划的审批与发布5.2.2.1 利润中心经营管理规划草案必须经集团领导班子（扩大）会议讨论审批通过，集团总经理签字认可，方有效。5.2.2.2 对一次集团领导班子（扩大）会议审批未通过项目，集团负责协调相关部门进行修正。修正内容仍须集团领导班子审批和签字认可。5.2.2.3 经营管理规划经营管理计划一经集团总经理签字认可，即可向相关人员正式发布。一份由集团备案保管，一份交集团审计部备案，一份交利润中心财务部备案。5.2.2.4 利润中心经营管理规划属公司商业机密，应承担保密义务。5.2.3利润中心上报年度经营管理规划流程子公司领导班子讨论通过销售经理、服务经理提报测算依据和业务规划并作出细分 签字上报签字上报相关专业分管人员进行评估、测算集团主管领导审核并进行细分集团领导班子与利润中心领导班子进行规划面谈集团领导班子研究讨论签署经营承诺书5.2.4 利润中心经营管理规划的追踪与汇报5.2.4.1 公司定期以月度例会的形式汇总各利润中心经营管理规划与预算的完成情况数据，并向相关管理层汇报或发布。时间由各利润中心自行制定，并将每次会议的记录纪要以书面形式上报集团审核备案。5.2.4.2 对未达标指标，负责部门须负责牵头及时制定行动方案，并交集团备案。5.2.4.3 利润中心所属部门、子利润中心负责人必须每月检查经营管理规划计划的执行情况，按照管理线向品牌事业部和集团主管领导报告。5.2.4.4每月参加集团和品牌事业部负责主持的例会，汇报部门经营管理规划的执行情况。5.2.4.5对未达标项目和指标，必须要求责任人提供行动方案，并监督工作进展。5.2.5 利润中心经营管理规划计划的变更5.2.6.1 利润中心经营管理规划全文正式发布后，经营管理规划与预算的更改须填写年度经营管理规划更改申请单，截至7月15日前，将申请单、说明材料、工作总结等相关文件，经利润中心领导班子统一意见，签字上报，逾期不再受理。经集团领导层会议批准后，集团总经理签字认可，方可更改使用。并调整相关资源配备。5.3.3 利润中心经营管理规划执行的考核5.3.3.1各利润中心每月对下属各部门经营管理规划执行情况进行考核，以促进部门业务计划与实施工作。5.3.3.2 集团每月对各利润中心、部门的经营管理规划的更新进行检查，以促进部门经营管理规划体系运作的规范化、常规化。5.3.3.3 对于考核不合格项，集团主管副总经理通过绩效考核面谈方式要求利润中