激励—企业效益提升的拉动力.doc

论文摘要当前我国的经济形势对企业来说是机遇与挑战并存的。企业招工面临越来越大的难度，而90后正在开始慢慢的步入社会，成为新一批的社会劳动主力，如何去平衡老一代人与新人的平衡关系，最大限度的调动他们的工作积极性，拉动企业发展，是企业管理者所面临的重要问题。21世纪的竞争是人的竞争，要在竞争中胜利，首先必须赢在人才上面，重视人力资源的合理开发与利用，最大限度的挖掘员工的潜力，激励是伴随着人力资源管理中的每一个环节。因此，重视有效的激励手段，并在本企业内部构建完善的合理的激励机制将是未来的趋势。关键词：激励 拉动 人资开发目 录引言1一、激励的分层与变化 1（一）权益层的激励与变化 1（二）经营层的激励与变化 1（三）操作层的激励与变化 1二、激励因素的分析1（一）薪资待遇1（二）人际关系 2（三）工作条件 2（四）自我实现及发展空间 4三、富士康现有的激励模式及不足 4（一）薪酬分配4（二）奖惩 4（三）不重视企业文化与激励机制相结合5四、激励的完善5（一）薪酬体系的完善5（二）科学的考核制度 5（三）增加培训，提高全员的整体素质6五、参考文献 6激励企业效益提升的拉动力引言哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%30%，如果加以激励，则可发挥到80%90%。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。可见，激励对企业员工能力的发挥有多大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。因此，建立健全完善的企业内部激励机制，在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义。 一、激励的分层与变化（一）权益层的激励与变化 【1】胡忠任 现代企业管理 机械工业出版社 2012年; 权益层的激励简而言之就是一种刺激股东投资的激励制度，对这一阶层的激励目的是使股东保持对企业投资的兴趣和积极性，并积极参与企业的治理与监督。改层因唯一收益来源于企业剩余利润，所有权的转让具有承担的不确定性、高流动性等特征，所以激励制度的制定主要是围绕产权的分配。（二）经营层的激励与变化 经营层泛指公司的高层管理人员，如总经理、财务总监、销售总监，改层人员的激励制度可以从以下方面着手。 1、股权分配：针对公司具体情况可适当分配员工股权，例如82年微软开始发放年度奖金，并给员工配股。 2、自我价值实现，给予单独项目，建立项目奖励基金，在自我实现的同时获取相应的物质奖励。 3、假期奖励，改层人员对公司的承担较大，公司的盈利亏损直接与其利益挂钩，相对压力较高。适当的休假及免费旅游等，既可以缓解管理者的压力，也可以让其拥有更多的陪伴家人的时间，提升自我荣誉感和对公司的归属感。（三）操作层的激励与变化 操作层员工指公司中层及以下员工，这部分员工的薪酬及发展空间有限，这两块将是激励的重点。 1、薪酬，建立合理的薪酬体系，对同行业及公司周边地区薪酬状况要有全面了解，制定更符合实际情况的薪酬体系。实行绩效考核制度，多劳多得，对于工作勤奋素质较高的一线员工进行考核，给予额外的奖励。并利用绩效得分竞聘升职，往基础管理方向发展。 2、发展空间，制定公司内部竞聘规则，培训员工告知所有岗位的发展方向，剖析各岗位所要求具备的职业素养和能力，可以让员工有所借鉴和参考。满足其在公司自我实现的需要。 3、培训，操作层员工普遍文化水平偏低，接触范围有限，信息相对闭塞，即使想做好，往上升职也不清楚具体的途径。公司应当开展适当的培训课程，给予员工在公司中接受教育的机会，不仅可以加强员工对相应岗位的操作熟练度，同时可以提高员工的思想觉悟。在培训的引导下自我学习并影响他人，实现自我的成长。二、激励因素的分析 马斯洛认为人的需要分五个层次，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。员工的激励针对于不同时期不同需求也不一样，对于激励因素的分析将对激励结果起到至关重要的作用。（一）薪资待遇 薪资马斯洛的需求理论里可以划归为安全需求。金钱是员工生存下去的必备要素，同时决定了员工的生活品质。有父母子女需要抚养的员工对薪资的需求更为迫切。而员【1】陈昌文主编公共部门人力资源开发与管理 四川人民出版社，2000【2】傅永刚 如何激励员工 大连理工大学出版社 2000年工的素质、能力、公司的劳动强度又参差不齐，这就要求针对岗位的劳动强度及员工的整体素质制定合理的薪酬体系。（二）人际关系人是群居动物，被他人需要，建立情感的归属，是每一个人的基本需求。人际关系学说的诞生霍桑试验，实验中奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。由此可以说明，影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。企业员工数量较多，人员素质各有差异，最容易导致员工间关系不好的是分工差异。这样也就要求做为主管的人员对员工工作做好合理分配，避免员工间心理不平衡，进而导致矛盾的产生。同时，公司中除了员工与员工之间的关系，还有员工与上级的关系。马云曾说，员工离职无非两种原因：1、钱没给到位；2、心受委屈了。在员工和下属之间，因为所站角度的不同，所承担的责任不一，往往难以相互理解，照成上级对下级的不信任，下级对上级的抱怨，处理好上下级关系比员工与员工之间的关系复杂也重要的多，因为一个员工的情绪会影响周围的同事，进而让更多人对同一个上级产生误解，导致工作的不顺畅。所以处理好公司间的人际关系对员工的激励起着莫大的作用。（三）工作条件随着人们工资收入的提高，生活水平也发生了改善。越来越多的打工者随着打工经验的积累，越来越开始注重公司环境的改善。1、住宿条件：打工者一般都背井离乡，缺乏安全感和归属感。很少员工能支付企业旁边相对工资比较高昂的房租，另外对新城市的陌生，也让他们难以在最短时间内找到一个合适的安家地点，所以企业如果能在这方面提供员工帮助，对员工的稳定性将起到很好的作用。另外不得不引起企业关注的就是夫妻档，夫妻两人同在公司上班的，长期分居对员工影响较大，可考虑设置夫妻房。对员工起到人性化管理，利于员工稳定。另外职工休闲娱乐设施等这些都有助于职工对工作环境的满意。2、人文环境：人是同样的人，但环境可以改变一个人的结果。如果在一个积极向上的群体里，受到周围的人感染，他也会努力勤奋起来，并且做得到自己的最好，成功的人或许成了这个群体的领导者，或者开创了他自己的新事业，或者在某一方面他是专家，是权威，是不可或缺的重要人物。但如果呆在一个散漫懒惰的群体里，同样也会让一个优秀的人变成懒汉。如果他不能改变这个群体，那么就要被这个群体给同化。人总是有惰性的，当周围的人都不思进取沉迷于安乐，对工作得过且过，没有计划性，没有长远【1】 郭庆松 现代人力资源管理上海 文汇出版社 2002年【2】 李强性，没有良好的执行力，组织框架松散无序，在这种环境感染下，再勤快的人也会变成一个庸碌无为的人。3、办公环境：、科室办公室环境，格子座是很多公司采用的办公室办公座位，可以节省20%的建设成本，同时拉近了同事之间的距离。但也存在着许多负面影响，整个办公室一览无余，人处与一个开发的环境之间，隐私不能得到保护。打个电话、偷个小懒，同事转个头就能看到，缺乏隐私保护的空间。另外，开放的办公环境也让感冒等流行疾病肆意横行，给办公室人员造成很大压力。、车间环境，这对于制造型企业更为突出。制造型企业相对环境污染较多，含有工作环境治病岗位，如喷漆等。这些岗位在面对着繁重的工作内容时，生命健康也时刻受到威胁。虽然相对其他岗位，这些对人体健康影响较大的岗位工资更高，但以后一旦换油职业病，也将面临着高昂的治疗费用。随着人们对环境意识的提高，人们已经越来越注重自己的工作环境对健康的威胁。改善工作环境将成为企业必须解决的重点。良好的工作环境，相比同行业更高的工资，才能更好的稳定员工。（四）自我实现及发展空间中国的传统思想光宗耀祖延续千年，对一个进入公司的职工也是一样，都希望有一天金钱、名利兼得。这就迫使他们不得不考虑公司的发展空间问题，公司只有提供足够广阔的空间，员工才能看到提升的希望，才会愿意努力奋斗。当工作环境、薪资等都基本得到满足达到一个瓶颈时，员工需要的不再只是简单的停留在物质基础上了。他们开始追求自我，实现岗位的提升，进而提升自己对整个公司的影响力、号召力，在公司中拥有绝对的地位。人类对权势、地位、金钱有天生的占有欲，一旦公司人员发现公司这些方面都无法满足时，就容易不稳定，或者恶意压制有能力的下属，产生内耗。提供适当的发展空间将激励下属努力工作，并为公司培养有用的人才。三、富士康现有的激励模式及不足富士康的十几跳引发了很多的社会关注，我们不经要反思，是什么样的原因让这个拥有百万员工、生活、娱乐设施相对健全的企业却有如此之多的员工相继选择轻生。（一）薪酬分配大陆人员与台湾人员的差距，即便是职位一样，年资一样，能力一样，大陆员工的薪资也大概只有台湾员工的20%33%，原因是台湾员工认为台湾的消费水平比较高，工资低了不愿意来。而高层管理中基本是台湾人，不用大陆人，对大陆员工不信任。这样的薪酬制度让员工间的矛盾加剧，心理难以平衡。（二）奖惩 富士康常设“检讨制”和“集合训话制”;每周业务检讨，每日交接班集合训话，常有工人被训到哭。在日夜排班、高速运转的流水线生产体系中，基层管理似乎奢谈“人性”和细致，常伴以训斥与责罚。富士康内部员工坦言：早期会有员工因为检讨而受到严重处罚，后来实质性处罚已经比较少了，这也跟媒体的一些曝光有关。富士康严格的奖惩制度会对员工造成心理上的压力，缺乏人性化的管理会让员工心理上缺乏归属感。 （三）不重视企业文化与激励机制相结合【1】李长禄、尚久悦 企业人力资源开发与管理大连理工大学出版社 2006年富士康采用的是军事化管理，管理较为严格苛刻。对外宣传的公司文化企业内部基本不存在。员工的薪酬按领导打分和自评获取，也就是拿到全额工资相当于公司给予的最高奖励。在员工间形成的是公司更为注重自身利益的氛围，用员工的薪资进行考核更是达不到激励的作用。富士康，这里是中国最大的加工厂，这里大流水线，精密而精准的仪器，到处都有与机器做伴的年轻的工人，这里的工人多为80、90后，而对于这些新生代的管理上有很多不足。近几起坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90后”，大多入职富士康的时间不久，面临着工作、生活方面的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验。这些员工对企业现有的管理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。正是富士康在新生代的管理文化建设方便存在的不足，导致了一些列悲剧的上演。自幼生长在台湾的郭台铭，军人出身，也深受台湾“全民皆兵”的文化影响。他本人强悍、干练、节制的个性，也深刻影响着企业文化，渗透在企业管理的各个角落。他所实行的军事化管理，给员工带来了很大的压力，而激励制度的滞后导致了企业希望与公共需求之间的脱节。四、激励的完善（一）薪酬体系的完善企业应当重视薪酬体系在管理中的应用，针对行业薪资水平建立合理的薪酬体系。等级制度不宜过于繁琐，层次过多，容易引起员工反感，失去上升动力。其次，层次间差距应减少。不同层级员工基本薪资差距不宜过大，这样可以方便公开薪酬层级，平衡员工心理，担忧可以保证员工的上升动力。不同层级员工的薪资差距可体现在年终奖中，不对外公布，保证管理人员的薪资需求。（二）科学的考核制度 建立科学的考核制度可以提升员工的工作热情及贵公司的满意度，进而提升工作效率和工作质量。但考核不能过分注重结果，这样导致员工为达成目的而不计手段的情况，整体公司氛围将会受到破坏。考核应结果和过程相互注重，合理分配考核项目权重。一线员工的考核应注重生产任务和品质的保障，一线员工的操作简单、重复、单调。但由他们手里产生的生产任务和质量是公司产生效益的前提。一线员工的素质相对不高，要求员工从内心对效率和品质达到一个较高的认知较难实现，薪资对他们的促动反而较为容易。可根据员工的生产效率和品质建立绩效考核制度，员工会意识到因为效率和品质的提升他们将得到额外的奖金，生产积极性将会提高，同时更加注重品质的保障。同时，效率和品质的下降也将直接影响到员工的工资，对他们起到一个督促的作用。管理层的考核应当注重决策的有效性和效益提升，管理层是企业制造的间接参与者，他们所做的决策将直接影响整个公司效益的提升。错误的决策不仅会让公司消耗大量的人力物力反而得不到好的结果，更会削弱员工的积极性和对公司的信心，所以管理层的考核应当注重决策的有效性。针对公司存在的问题，制定相应的处理方案，收集相关数据，考核决策方案执行前后的差别。这样既能保证有能力的员工业绩得到肯定，也能避免管理层滥用职权，对公司产生不必要的内耗，避免员工矛盾的产生。（三）增加培训，提高全员的整体素质员工是公司招进来的，那么公司对员工就存在一个教育的义务。培训不仅可以让员工更有归属感，同时可以降低因操作不熟练而导致的损失成本。其次，员工整体素质的提高有利于建设一个积极向上的企业氛围，使企业更具创造力。对于员工来说，企业的培训是进入社会后的一个再教育机会，人只有不断学习才能不为社会所淘汰，而很多员工却不清楚这点，认为培训是浪费时间。所以培训首先要做的，是让员工意识到，能参加培训是光荣的，是一种公司福利，并不是所有人都能享受的。事实上也是如此的，公司会针对不同的人员，按职责的大小及素质高低针对性的安排人员进行培训。有些培训的费用甚至需要被培训员工几个月的工资。