《战略绩效管理》--如何制定规划、合理下达任务、制定预算以及进行KPI分解.doc

企业管理系统咨询与培训对客户市场和财务成功负责战略绩效管理 如何制定规划、合理下达任务、制定预算以及进行KPI分解【课程背景】1 你是否在为公司制定明年的规划及销售任务和产品任务下达，以及预核算费用控制要与大家讨价还价而大伤脑筋？2 如何鼓励将更多的部门甚至个人变成利润中心来考核，实现将任务、预算、考核指标和激励机制统一下达，实现内部虚拟核算制？3 如何鼓励不同的营销部门和产品部门承担挑战性的任务，实现效益的最大化？4 如何鼓励潜力大的业务单元实现超出平均水平的增长？5 如何鼓励相对成熟的业务单元释放资源？6 如何将薪酬与任务和付出的实际工作量相关联，作到公平公正？7 如何让企业整体的绩效指标层层关联落地？以实现企业战略的落地而不是各自孤立的对部门的考核指标负责？8 如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的业务单元中去？9 如何对需要战略补贴的产出线进行管理？本课程在详细介绍企业战略和经营计划制定的四个关键财务KPI和四个核心竞争力的KPI，在此基础上强调企业在各个阶段收入与费用的关联的经验数据是什么的同时讲述了企业如何战略目标的制定、如何将公司的任务分解到销售和产品线？如何让销售和产品在承担任务和需要预算时不与公司讨价还价，如何让公司的效益最大化？如何制定开放式的基于活动的预算？如何把企业的经营战略变为KPI，从而时确保员工的行动与企业战略的一致性，保证战略的有效实施!【课程解决问题】1 公司对利润的最低要求是什么?2 公司管理层关注的关键四个财务KPI和四个核心竞争力KPI是什么?3 如何让大家按实际报任务?4 如何将预算与任务及KPI关联?5 如何鼓励增长?6 如何鼓励让付出同等努力的正在发展中的产品和区域获得与做大的区域和产品公平公正？7 如何将公司核心竞争力和业绩指标分解成KPI？8 如何鼓励战略性的区域和产品的拓展以及公司战略补贴如何管理？【课程对象】 董事长或总经理或分管运营的副总； 研发、营销、产出线（事业部、项目）副总/总监； 战略管理部、计划管理部、市场管理部总监； 财务、人资及生产供应链等职能体系副总/总监； 鼓励整个团队报名公司战略、经营计划及KPI设计总的工作程序 【课程大纲】一、 技术型企业典型发展阶段及各阶段常见问题1. 企业活着的三个必要条件2. 【案例分析】三个管理故事3. 技术创新型企业发展不可逾越的五大阶段4. 技术型企业面向产出的组织架构【案例分析】技术型企业职责分解5. 技术型企业战略规划制定及落地实施常见问题二、 公司目标制定程序介绍1. 公司战略及KPI设计的总的工作程序2. KPI与经营目标和预算之间的关系【案例分析】H公司经营目标与预算的比例匹配? H公司销售费用包中工资包和业务费用的比例? H公司研发费用包中预研费用和产品费用以及平台费用的比例?三、 公司现状分析与三年规划及经营计划制定（0级预算和KPI）1. 公司现状分析1) 成功的经验和失败的教训总结【案例分析】公司成功的经验和失败的教训分析要素2) 管理分析3) 产品与业务分析、客户与市场分析【案例分析】公司产出模型的经验分析和建议【案例分析】公司一般会对产品排序和策略设计4) 内部财务分析2. 三年规划及经营计划制定1) 战略规划总体模型【案例分析】华为公司为什么要走向国际？2) 三年战略规划问题：公司管理层关注的四个财务指标和核心竞争力指标是什么?【案例分析】某公司的三年规划3) 公司年度经营计划及一级预算制定【案例分析】某公司年度经营计划4) 如何下达年度任务和费用？收入如何分解到产品和区域?【案例分析】用财务指标定编5) 经营计划及预算制定的12个步骤【案例分析】营销部门、产品及研发部门、职能部门经营计划及预算 四、年度KPI的制定（一级KPI和预算）1. 年度KPI产生程序2. 财务指标的分解3. 核心竞争力指标分解【案例分析】某公司KPI案例【演练】完成公司战略到年度目标的制定五、年度KPI的分解（二三级KPI和预算）1. 建立公司战略到员工分级分层的活动和KPI体系2. 绩效指标和战略目标的步骤3. 预算与KPI分解的步骤【案例分析】如何管理战略补贴?如何鼓励优秀人员去潜力大的区域和产品线?【练习】制定一个营销总经理的KPI指标【练习】制定一个研发总经理的KPI指标4. 组织KPI落实到员工PBC【案例分析】PBC的形成【练习】学习制定员工月度PBC六、KPI的监控及经营分析和预警1. 经营分析和预警的定位2. 预警原则及预警措施3. 经营分析与预警的原理和方法【案例分析】经营分析及预警案例七、绩效考核结果的应用及闭环1. 战略绩效管理的三个要素一个闭环2. 绩效管理各要素与薪酬关联模型1) 怎样确定员工的基本工资？2) 用什么确定绩效工资？3) 怎样设置奖金、补贴和战略岗位津贴？3. 绩效考核结果的应用1) 如何基于绩效考核结果形成员工的改进计划，并编制员工的培训计划【案例分析】某技术型企业员工基于业务需求的培训体系建设及培训计划2) 如何设计基于增量业务的激励机制，优化薪酬结构【案例分析】员工分类原则；技术型员工薪酬设计要点；直接背财务指标人员的薪酬设计技巧；某企业特殊奖励清单【课程时间】北京 2013年10月25-26日 【收费标准】 2200元/人（团队报名，每人优惠200元）。【讲师详细简介】 胡刚老师 资深讲师 高级顾问 曾任：北京航天卫星应用总公司的项目经理新奥特集团副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）亿阳信通副总裁现任： 西安爱科赛博（爱科电子）联席CEO工作及咨询经历：曾任航天部最早的卫星应用集团-北京航天卫星应用总公司的项目经理；在国内知名IT企业-新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）。之后在亿阳信通任副总裁，主管人力资源及市场体系建设。2005年加入融智咨询，任战略绩效产品线总经理。5年国有军工企业管理经验、8年民营IT企业管理经验，8年高科技企业绩效管理咨询经验。l深通我国高科技企业各个发展阶段绩效管理具体操作及落地实施方法，不仅知道结果，更知道演进过程和演进步骤，现场结合企业实际具体问题，提供改进思路及详细解决方法。主要研究方向：基于战略的绩效管理和薪酬激励、研发体系建设和研发绩效管理，任职资格体系建设。主讲课程：战略绩效管理、研发绩效管理、研发人员的职业素养、任职资格、职业生涯设计和薪酬激励、非人力资源的人力资源管理、从业务骨干转向经营管理干部等部分亲自主持的大型咨询经历：1. 启明星辰战略绩效项目（2006年-2008年，基于IPD流程的任职资格、绩效管理和薪酬激励）；2. 国网电力科学研究院战略人力资源管理项目（2011年签订了五年合作协议，全面推动大研发体系建设）；3. 东阿阿胶系统咨询项目（2006-2008年，以IPD为核心，构建大市场营销体系、开发销售工具包及市场营销人员薪酬激励方案制定等相关内容，历时三年共四期）；4. 四川川润股份战略绩效和市场管理项目（2007年-2008年，包含产出线经营预警分析、产出线规划、市场营销体系、管理机制及销售工具构建及优化）；5. 华旗资讯战略绩效、任职资格和产品战略管理项目（2006年-2009年，一期的预核算和KPI体系建立；二期的薪酬激励和大客户直销体系的完善；通过三期的战略梳理和IPD的推行）；6. 航天神舟软件战略绩效项目（2008年-2009年，一期的预算、核算、KPI体系建立，二期的任职资格体系建立，改善了公司的管理机制，减少了非产出活动，提升了员工任职能力）；7. 军工某大型总体研究院战略人力资源管理项目（2008年-今，产品规划、组织建设咨询、长征学院总体规划及建设）；8. 爱科电子战略绩效及任职资格管理项目（2010年-今，战略绩效，产出线及市场营销体系规划；打造产品经理特训工程、销售项目管理流程及销售工具包优化）；9. 清软创新战略绩效管理咨询项目（2010年-2011年）；10. 华力创通组织建设、战略绩效管理（2011年）；11. 大唐无线移动创新中心任职资格管理咨询项目（2011年-今）；12. 绿伞化学战略人力资源管理项目（2011年）；13. 普瑞科技任职资格体系建设及培训外委项目（2012年）；14. 苏州金龙汽车战略绩效管理辅导项目（2013年-至今）。.【系统培训客户】中国电力科学研究院、中电普瑞、中国科学院、京东方、中国网通、同方股份、神州数码、方正阿帕比、海信移动、浪潮集团、华旗资讯、联想集团、联想网御、用友软件、神舟软件、民生软件、瑞星科技、金山软件、大唐移动、和利时、华环电子、鼎桥通信、中兴通讯、烽火通信、瑞斯康达、启明星辰、格林威尔、和协航电、中国电信北京研究院、上海铁路通信信号、声达软件、天极信息、理想信息、联动优势、支付宝、号百信息、UT斯达康、安捷伦、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、北电网络、北斗星通、东方通、风网信息、风行在线、海兰信、奥肯斯、吉思电气、经纬恒润、科诺伟业、联信永益、灵图软件、首信科技、万网志成、网脉天下、网中网、新奥特、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、海湾安全技术、环宇辰星、惠尔丰电子、康佳集团、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、时力永联、首都信息、天极信息、金风科技、国电南自、国电南瑞、美的、九阳一汽技术中心、东风汽车、海马汽车、长城汽车、比亚迪汽车、奇瑞汽车、上海乘用车中心、柳州五菱、江铃汽车、上汽通用五菱、申沃客车、东风汽车紧固件、联合汽车电子、一拖开创.东阿阿胶、威远生物、驼人集团、深迈瑞、正大天晴、天士力研究院中国航天一院（运载火箭研究院）、航天三院、航天四院、航天五院（空间技术研究院）、航天七院、航天恒星、航天九院、九院16所、772厂、航天八院、八院804所、805所、811所、中国卫星、中国电子科技集团29所、10所、11所、14所、15所、27所、28所、32所