城市台产业发展的战略路径设计.ppt

换跑道竞争 换模式发展 城市台产业发展的战略路径设计 袁 方 博士,一个怪事 为什么广电系统全部的收入 还不如海尔一个企业多？ 商业模式不对！,城市台的节目竞争力 为什么变得越来越弱？,1、体育资源的垄断：CCTV5 2、电影版权的资源控制：CCTV6 3、韩剧资源的控制：CCTV-8（2003年） 4、独播剧战略的出台：2005年,压力的源头 央视的“资源为王”战略,1、版权控制：省级台对电视剧省版权的垄断 2、点对点打压：南京零距离为代表的民生新闻对省会台收视形成严厉打压,压力的传递 省台对城市台的“点对点”竞争策略,1、本土化、贴近性节目创新的不充分 2、芜湖生活频道为什么能够崛起？,城市台自身的问题,城市电视台的广告经营 为什么变得越来越难？,从,广电现行的收益模式城市台均不占优势,当前电视经营的商业模式：品牌广告，电视购物 品牌广告：销售收视率 电视购物：销售公信力 广电系统这两种主流的收入模式都是对央视、省台有利，城市台处于弱势！,从,城市台收视率为什么不容易转化为效益？,企业经常采取的策略是“支撑补充”模式，即选择央视、卫视等覆盖面大的频道进行品牌传播。因此即便城市台在本地有很好的收视，即使某品牌在本地的销售很好，城市台也不易从企业那里得到广告费，特别是大品牌。,从,宏观形势：全国广电都不乐观！,1、行业日趋垄断，大品牌广告的供给呈长期衰减趋势 乳业：蒙牛、伊利、光明 电器：海尔、美的、格力 2、媒体增收模式老化：涨价一条路！ 收视难增长，时间难扩容，客户数量不见多，涨价已经成为媒体增收的唯一手段！ 随着媒体价格持续上涨，中小企业打不起广告，导致广告的客户源长期萎缩！,从,宏观形势：低价客户增加和中小客户退出,1、投放广告的大企业反过来压低广告价格，造成对广告收入增幅的二次挤压 药业：脑白金、哈药六厂、三精、仁和 食品：达利园、康师傅、可口可乐 日化：宝洁、联合利华、纳爱斯 2、大量中小企业放弃品牌路线，改走价格战 媒体 “以量定价”的广告销售政策实际上是“劫贫济富”，小企业承受比大企业更沉重的媒体成本，最终导致中小企业广告从媒体上消失,从,广告销售的“收视率模式”遭遇天花板,大企业的广告费投入不会随着销售额的增长而同比增长，甚至在形成垄断后削减广告费，导致广电系统广告收入的增长速度落后于经济增长,从,城市台广告经营的现实风险,1、分散、性价比弱、没有数据，阻碍品牌广告进入 在“收视率销售”模式下，城市台很难获取品牌广告 2、医疗购物广告被清理，大批城市台将陷入困境 违规广告是城市台广告经营出现系统性风险的表象,为有牺牲多壮志 敢教日月换新天,湖南卫视为什么能够 在央视的重压之下异军突起？,从,换模式：湖南卫视的节目创新轨迹,1、栏目品牌化：快乐大本营、玫瑰之约、音乐不断 2、栏目活动化：超级女声、快乐男声、谁是英雄 3、栏目活动季播化：名声大震、舞动奇迹、智勇大冲关、天天向上、鲁豫有约、变形记,从,换思路：从“收视率”到“影响力”,1、选题与话题 2、话题产生影响力： 超级女声中的话题：柯以敏、李宇春、舞美师 快乐男声中的话题：杨二车娜姆，张杰 看的人多收视率高，说的人多影响力大,从,换跑道：超级女声与TV2.0,1、从“明星娱乐大众”到“大众娱乐大众” 2、从“专业化”到“品牌化、产业化”： 超级女声的名称、LOGO、口号、主题歌 天娱公司、艺人经纪 3、从“自娱自乐”到“资源整合” 蒙牛为超级女声贡献了什么？,从,酸酸乳超女海报：2004 VS 2005,从,超级女声成为酸酸乳的促销品,从,酸酸乳成为宣传超级女声的媒体,从,AD2.0：媒体变成话题，企业变成媒体,1、媒体品质：节目品质、号召力、影响力是核心 2、借力打力：企业资源和节目的融合 3、天上地下齐步走：广告、公关、路演、终端、 多种媒体的大整合,我们的理念 换跑道竞争 换模式发展,1、媒体是话语权：媒体最独特的本质 2、媒体是公信力：有公信力才有话语权 3、媒体是影响力：话题产生影响力,换思路：重新认知媒体,再强势的企业 在媒体面前都是弱势群体！,重新认知媒体与企业的关系,企业品牌绝对离不开媒体品牌的背书！,知名度,美誉度,可信度,忠诚度,依赖度,媒体品牌,蒙牛 VS 伊利 统一润滑油VS中石油、中石化,有媒体做后盾的企业终将成为领导企业！,从,CCTV广告经营：投身经济主战场,腰部战略：行使话语权，投身经济主战场 榜样的力量：蒙牛、统一、九阳 客户结构调整：国企、国际企业 中央电视台拥有的强大话语权 远远没有变现其应有的产业价值！,从,换跑道竞争！ 打破与央视和省台的同质化！ 找到城市台独特的发展道路！,从,城市台新定位：贴近终端的销售型媒体,央视是典型的品牌型媒体，在央视投放广告有利于树立经销商、政府、银行、员工、股东等对于企业的信心。 而城市电视台是典型的销售型媒体，在城市台投放的广告，能和企业的终端销售密切配合，对销售产生最直接的拉动。,从,换思路！ 从销售“时间”到销售“市场”,1、生产和销售收视率是央视和省台的长项，而拉动销售确是城市台的长项。 2、城市台必须发挥“贴近终端”的优势，积极介入当地的销售渠道，与企业开展合作营销。 3、短期目标：电视台的收入不再只和收视率有关，而是和当地的消费有关。是社会商品零售总额的N%！ 当地百姓一消费，电视台就开始收钱,从,换模式发展！ 城市台独特的合作营销新模式,销售分账、 TV团购、品牌代理、自营终端，这四种模式已经有了成功经验，能够为城市台带来可观收益,扬州模式的独特贡献 经销商联盟=经销商与电视台“兵合一处”,总经销商,经销商/分销商,终端/消费者,观 众,媒 体,代理公司,客 户,供应商,从,价值链切割! 向经销和销售终端环节渗透,总经销商,经销商/分销商,终端/消费者,供应商,广告费=企业利润N%，企业没利润，电视台也完蛋！ 而广电系统目前对经销商和终端几乎无所作为！ 如果广电系统想打开未来产业收入的上涨空间，必须切割经销商和终端的利润！,从,话语权营销！ 市场搅局和市场割据！,1、以合作营销培育自己的企业同盟军！城市台在各个品类中选一个或多个有潜力的品牌，以销售分成或总代理的方式合作。共同做大市场，共享市场收益。 2、要有能力影响企业在当地的市场份额！城市台借助广告及其他手段把合作品牌的销售提高，把竞争者的份额压低。 3、向毛主席学习割据！向中宣部学习话语权控制！ 有城市台话语权支持的合作品牌在本地销售额达到最大，电视台的收益就实现了最大化！,从,产业链改革！介入营销主战场,1、TV团购终极目标是建设隶属电视台的虚拟销售通道！耐消品的不可重复购买性，决定了耐消品企业必将重视TV团购这样的虚拟渠道，并可能最终令大卖场屈服或消失！ 2、建设实体终端，实施“店店通计划”，积极介入对终端利益的切割！ 3、产业链改革： 一台节目，一类产品，一批会员，一条销售通道,从,当务之急 创收多元化，革新营销系统,1、代理、合作一批畅销产品，圈养几十、几百个长期生蛋的金鸡！电视台的收入不能月月归零，年年归零！ 2、建设电视台控制的经销商联盟，掌控当地的销售通路，进而掌控当地消费市场。 3、建设渠道管理和营销队伍、具备深度分销能力。 3、改革营销体系，培养营销人才。在广告部广告费=企业利润N%，企业没利润，电视台也完蛋！ 而广电系统目前对经销商和终端几乎无所作为！ 如果广电系统想打开未来产业收入的上涨空间，必须切割经销商和终端的利润！ 广告费=企业利润N%，企业没利润，电视台也完蛋！ 而广电系统目前对经销商和终端几乎无所作为！ 如果广电系统想打开未来产业收入的上涨空间，必须切割经销商和终端的利润！ 之外建设与市场营销相配套的产品开发、渠道管理、市场调研的队伍。,从,远景规划 让城市台的广告收入与全国市场挂钩,1、电视台把本地合作的产品推荐给快道联盟进行全国销售，电视台可以向企业要求分享全国销售的收益 2、电视台的商贸公司成为产品的省级或全国总代理，彻底打开城市电视台的产业发展空间 3、联盟台合作产品上传和下达，省内成片，全国联网 4、联盟台之间共享的产品越多，产品选择余地越大，对企业的号召力就越大，约束力也越强,从,从,快道联盟的架构 自主运转，开放合作，营销资源强强配置,1、以城市电视台为主体的全国媒体联盟。经验分享，资源共享。省内连成片，全国结成网，既各自为战，又