银行公司银行客户经理信贷上岗资格核心客户关系管理培训.pptx

,银行公司银行客户经理信贷上岗资格 暨等级资格认证考试 核心客户关系管理培训 公司银行部,广纳百川 发展无限,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,2,核心客户管理板块考试大纲,广发银行核心客户管理办法（试行） (广发银发2012271号),公司银行核心客户关系管理工作指导意见 (广发银发2013)107号),广发银行集团客户管理办法 (广发银发2012443号),关于全面落实大公司业务改革的通知,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,3,核心客户关系管理办法,客户基础薄弱存款稳定性差,业务流程复杂 沟通成本较高,信贷依赖度高 产品应用能力弱,公司业务经营队伍建设亟待提升,背景：,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,4,核心客户关系管理办法,原则：,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,5,核心客户关系管理办法,核心客户定位：,致力于成为：,细分市场的领先银行！,目标客户群的主办银行！,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,6,核心客户关系管理办法,核心客户服务组织：,客户服务小组是以专业化分工协作为基础，对核心客户开展联动营销、提供综合金融服务、进行关系维护和风险控制，为核心客户创造价值，为本行实现较高综合收益的任务型团队,金融产品销售平台,客户关系管理平台,业务风险管控平台,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,7,核心客户关系管理办法,集团客户经理职责：,研究客户所属行业，跟踪行业发展趋势； 对核心客户整体进行客户关系管理； 对核心客户进行集团化梳理，建立和维护核心客户服务小组； 组织、召开营销策划会，督促执行，检查结果； 组织银企业务经办人员业务培训； 按时报送核心客户管理报告； 向我行尚无服务关系的机构或新开机构推荐核心客户成员单位； 识别发掘客户需求，最大限度地扩大我行产品覆盖； 开展授信前尽职调查及相关商务条件谈判，发起集团统一授信，汇总本地客户经理申报材料，撰写集团统一授信报告，并提交专户风险审查经理，协助完成授信审批； 加强授信后管理，控制核心客户风险，发现重大风险事件须报告专户风险管理经理和相关部门，并按照风险管理部门的要求迅速落实处置措施。,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,8,核心客户关系管理办法,本地客户经理职责：,负责对辖内核心客户成员企业的客户关系管理； 对辖内核心客户成员制定营销策略、授信政策和专项服务方案； 严格按照集团客户经理统一授信管理时间安排，向专户风险审查经理和集团客户经理提供真实、准确和必要的客户信息，按时保质地完成本地客户的授信审批； 按时保质报告核心客户管理报告，收集并及时报告重要信息； 配合其他区域本地客户经理的营销工作； 识别发掘客户需求，最大限度地扩大我行产品覆盖； 严格按核定额度和审批条件合规地开展业务，并按照贷后管理要求，对客户的授信业务、担保等情况进行现场或非现场监控。发现风险预警信号、风险事件立即报告专户风险管理经理、集团客户经理和上级主管部门，并按照风险管理部门的要求迅速落实处置措施。,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,9,核心客户关系管理办法,核心客户群的选择和调整：,分行公司部每年初组织开展辖内目标市场定位和核心客户群选择工作。,分行公司部通过整理季度核心客户管理报告、半年回顾分析会等方式对分行级核心客户进行跟踪管理。,分行公司部于次年初开展年度核心客户回顾，根据分行实际对辖内目标市场定位和核心客户群进行调整。,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,10,核心客户关系管理办法,核心客户关系管理流程：,营销计划制定,营销计划执行,绩效管理,客户关系管理的优化调整,基本工作要求 营销策划会（行内、银企） 任务形成、分工与督办机制,三大绩效管理原则 绩效奖励,组建客户服务小组 营销目标确定及分解 拟定营销计划书 拟定专项服务方案,调整原因 调整方式,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,11,核心客户关系管理办法,流程1营销计划制定：,营销计划制定是指集团客户经理组织客户服务小组，在充分调研的基础上，确定业务发展目标，并把目标责任分解到各服务小组成员，并根据市场变化适时调整营销计划。,措施明确 步骤可控 责任到人,从时序、横向以及纵向等维度分解到各条线、各层次以至具体客户服务小组成员,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,12,核心客户关系管理办法,流程2营销计划执行：,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,13,核心客户关系管理办法,流程3绩效管理：,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,14,核心客户关系管理办法,流程4客户关系管理优化调整：,调整原因,核心客户营销计划执行情况不理想，客户服务小组绩效差，需要调整服务方案，甚至是服务人员，以改善客户关系管理现状。,出现某些变化，如核心客户跨区域迁移或我行在核心客户所在区域新开属地分行需要调整服务机构和人员。,为了调解行内纷争和利益冲突，避免影响整体客户关系。,调整方式,管理模式调整 客户归属关系调整 服务人员调整 产品方案调整 产品价格调整 合作区域调整 授信额度调整 联动营销利益分成调整,原则上，上述调整事项应在集团客户经理的组织下，通过客户服务小组相关成员协商解决，严禁行内恶性竞争，诉诸客户。,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,15,核心客户关系管理工作指导意见,改革成效：,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,16,核心客户关系管理工作指导意见,存在问题：,主要问题,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,17,核心客户关系管理工作指导意见,加强核心客户关系管理的指导意见：,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,18,核心客户关系管理工作指导意见,3强化核心客户服务组织和管理模式：,针对核心客户组建客户服务小组,各级产品部门及信贷审查部门应积极支持客服小组工作,各分行公司部应尽快组建和充实核心客户关系管理团队,践行核心客户关系管理模式，形成长效工作机制,构建有效激励机制（逻辑集中、分层双算、激励相容）,分行公司部需切实承担其分行级核心客户和总行推动客户的牵头营销和集团统一授信管理职责，安排专人担任集团客户经理； a类行配备不少于5名专职人员，b类行及其它省会城市分行配备不少于3名专职人员，其它分行设立专岗； 可考虑从支行抽调部分客户经理，适度向分行集中，实现“小微企业客户关系下沉，中大型核心客户关系上收”的客户服务模式转型。,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,19,核心客户关系管理工作指导意见,6定期分析回顾，持续改进客户关系管理策略：,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,20,核心客户关系管理工作指导意见,eva经济增加值：,eva（经济附加值）指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。 eva是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具，也是企业价值管理体系的基础和核心。,evaeconomic value added,eva=ftp净利息收入+中间业务收入-业务费用-资产减值损失-营业税-所得税-经济资本成本,计算公式,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,21,核心客户关系管理工作指导意见,raroc风险调整收益率：,借助raroc（风险调整资产收益），风险管理技术，商业银行可以为单笔业务分配资金，并同时可以将资本结构最优化。这一过程估计了每一笔业务的风险对银行总体风险的影响。 从绩效考核的角度来看，raroc风险管理技术克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期反映的相对错位问题，实现了经营目标与业绩考核的统一。追求风险可接受情况下盈利最大化的目标，追求长期稳定的收益，而不是短期的高收益。,rarocrisk adjusted return on capital,raroc=（eva+经济资本成本）/经济资本占用 经济资本占用=rwa*资本充足率 经济资本成本=经济资本占用*资本回报率 目前我行资本充足率要求为：10.5% 资本收益率为：10%,计算公式,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,22,核心客户关系管理工作指导意见,cri客户关系指数：,规模类指标： 存款余额、存款日均 收益类指标： 中收、ftp净利息收入、raroc、eva 粘度类指标： 表内外贸融产品应用、交叉销售、现金管理、投行产品应用、金融市场产品应用、资产托管等,构成元素,客户价值分类,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,23,集团客户管理办法,管理办法架构：,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,24,集团客户管理办法,集团客户授信原则：,我行持有的集团客户成员企业发行的公司债券、企业债券、短期融资券、中期票据等债券资产以及通过衍生产品等交易行为所产生的信用风险暴露应纳入集团客户授信业务进行风险管理,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,25,集团客户管理办法,工作职责分工：,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,26,集团客户管理办法,工作职责分工：,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,27,集团客户管理办法,主控行确定：,总行公司银行部牵头信贷审查部和风险管理部，在必要时可指定或调整跨区域集团主控行，并协调解决分行之间对主控行的争议,集团授信主控行可以是总行、一级分行或二级机构，原则上由总行或集团客户总部所在分支机构或与集团客户总部业务密切的分支机构担任,2019/4/1,总行公司银行部核心客户处,2