国有企业绩效考核

1 / 7 国有企业绩效考核 国有企业绩效考核 H 烟草专卖局 (公司 )开始组建于1984 年，是一家大型国有企业。 1998 年前与该市卷烟厂 “ 三位一体 ” ， 1998 年，该省烟草行业实行综合配套改革， “ 三位一体 ” 的体制解体，与该市卷烟厂分离， H 烟草公司实行“ 统一领导，垂直管理、专卖专营 ” 的经营管理体制，负责全市的卷烟经营和市场管理。 2个职能处室，1 个营销中心和 1 个配送中心，下辖 9 个县 (市 )区局 (营销部 )，共有在职职工 1200 余人。 从 2002年起， 年制订绩 效考核办法，包括工作目标和绩效标准，由考核主体对照目标和标准，考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况，将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。目前市局 (公司 )对基层单位的绩效考核相对成熟，基层单位的二次考核也在积极探索改进，部分试点单位也取得了一些成效。但这种传统意义上的的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题，各部门绩效得分相差无几，“ 大锅饭 ” 现象严重，员工抱怨绩效考核不公平等现象频出，也严重困惑着 H 烟草公司的领导。这些绩效考核方面的问题，也普遍存在于其他国有企业的实际管理过程中。 究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对国有企业进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资2 / 7 源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家 华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助该国有企业解决绩效考核的问题，有效提升企业组织绩效。 【现状问题】 该国有企业领导层对绩效管理体系非常重视，也投入了大量精力在绩效管理方面，但是，现行的绩效管理体系仍不完善，存在着很多问题。主要表现在职能部门的绩效考核不到位，目前各考核指标的考核标准主要以定性描述为主，比如， “ 及时 ” 、 “ 一定 ” 的定性 描述词语，考核标准模糊化，考核人员也难以区分具体工作项是否达到工作要求，实施过程中也难免会出现推诿扯皮的现象 ;部分考核指标采取主观打分的考核方式，再加上考核标准不够明确，直属领导也容易陷入困惑，只好凭个人直观感觉打分，很难确保考核结果的客观性，效果就大打折扣，也有员工反映 “ 干的好不如表现的好 ”; 由于企业的国企性质，员工都是常年的同事，碍于情面和人际关系，很少有考核者给被考核者打低分，“ 差不多就行了 ” 也是考核者也成了考核者的口头语，这就导致十几个部门的考核结果相差无几， “ 大锅饭 ” 现象严重 ;考核指标难以量化，同 样会造成员工的消极怠工，工作能拖则拖，事情能推则推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，绩效考核无法实现合理引导员工行为、提高组织工作绩效的效果。 3 / 7 面对这些问题， H 烟草公司的管理者也无所适从，不知道绩效管理体系哪里出了问题，更不知道该如何解决这些问题，因此， H 烟草公司期望能够借助华恒智信顾问团队的力量，帮助企业诊断并解决绩效管理体系存在的问题，通过建立有效、科学的绩效考核体系，有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。 【分析及解决方案】 华恒智信专家团队认为，该国有企业目前的绩效管理所面临的主要挑战与问题是：首先，绩效考核指标设定不合理，部分考核指标无法有效体现对核心工作职责的考核，管理者也存在着无法界定具体考核指标的考核结果应用是属于岗位管理还是绩效管理的范畴、如何科学界定岗位考核周期等困惑。其次，机关处室和管理岗位人员可量化指标少，非量化指标不好评价，出现 “ 干多干少一个样、干好干坏一个样 ” 的现象，一定程度上存在 “ 大锅饭 ” 的思想。对管理人员的考核，虽尝试采取 “ 强制分级 ” 等措施，但由于可量化指标少、操作难度大等原因，效果不理想。最后， H 公 司现有的两级考核体系应进一步提高，从系统性、可操作性和理论水平上同时有所提升，使考核应用更加合理、全面，绩效管理体系更加系统，既有较强的实际操作性，又兼具较高的理论水平。 根据该国有企业的现状及发展需要，华恒智信提出了4 / 7 以下的解决方案： (1)构建分层分类的考核模式 针对职能部门的不同工作特征，分为服务、管控两大类，分别进行考核，构建分层分类的考核模式。在进行绩效考核时，结合岗位实际工作情况，区分不同岗位 特征、职位类别的特点，建立起各有侧重、各具特色的考核内容和指标体系，避免绩效考核一刀切或是权责不清，无法量化评估的问题。 (2)量化职能部门考核指标 绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的职能部门考核陷入停滞、卡壳，甚至失败，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是长期困扰人力资源管理者的难题。通过量化和方法的有效运用，使职能部门的目标量化变得相对容易、有效，对 职能部门进行量化考核也可以成为现实。其中，华恒智信顾问专家团队指出，对服务部门可以从以下几个维度进行考核：效率 (时间、节点、管理工作数据采集 )、履职情况 (多 维度、目标完成情况 )、临时性任务的完成情况。管控部门则可以从以下几个维度进行考核：被管理部门完成情况、职责情况、硬性指标等等。 5 / 7 (3)建立完善绩效考核反馈机制 建立和完善绩效考核的反馈机制是绩效管理中的重要一环。在绩效考核后增加反馈环节，采用绩效面谈和关键骨干绩效座谈的方式，与员工交流工作改进思路，可有效促进组织工作绩效的提 升。绩效考核不仅是绩效评价，也是员工改进工作的指导方向，完善的绩效考核反馈机制可以使得被考核者及时认识自己的不足，并提供明确的改进方向，从而促使员工不断提升员工个人整体素质，提升个人工作绩效，进而促进组织工作绩效的提升。 (4)科学应用绩效考核成果 企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩进行科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。要实现绩效考核的这一目标，应将业绩导向的绩效考核结果用于绩效薪酬的评定，将任职和能力导向的 绩效考核结果用于评先树优、职位晋升，从而真正推动员工为企业创造更大的价值。 【华恒智信思考与总结】 国有企业绩效考核问题的解决，需明确企业所有者、经营者和员工的利益，最终形成比较强的激励约束机制，使得国有企业的经营者和员工都有足够的动力和压力去实施6 / 7 绩效考核。一个科学实用的绩效管理体系，应该最大程度科学体现与衡量企业各层级员工的工作量、工作质量、工作态度和贡献度的差异，从而避免主观意识影响所带来的不公平性和平均主义，同时应在绩效考核的过程中增加绩效反馈等环节，并把绩效考核的结果 运用起来，以真正激发出被考核者的工作积极性和主动性，增强部门运行效率、提高员工职业技能、推动企业良性发展，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 该国有企业的绩效考核体系的建设对提升国有企业的管理水平和业绩都有着非常重要的作用。绩效考核常被奉为企业管理的 “ 尚方宝剑 ” ，得到了很多企业管理者的青睐，但是，在绩效考核体系的实际执行过程中，大多国有企业仍存在一些问题，诸如， “ 大锅饭 ” 现象、员工抱怨不公平等现象频出，绩效考核体系也无法达到应有的效果，而如何建立科学、有效的绩效考核体系需要结合国有企业的 具体实际情况进行分析。该案例中，华恒智信顾问专家团队面对该国有企业的绩效考核体系存在的问题