国有企业绩效考核论文

1 / 11 国有企业绩效考核论文 国 有 企 业 绩 效 考 核 论 文 ;、引言 绩效 考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍2 / 11 存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并 总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。 二、绩效考核在国企中实施的现状和存在问题 目前绩效考核的观念开始在国企中盛行，并取得了一定的成效。但从总体上看，效果并不显著，主要存在以下问题： 1、对绩效考核的理解偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位 直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。 2、绩效指标的确定缺乏科学性 3 / 11 选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩 效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何利学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数 量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性人而且执行偏差也人。结果，评先进变成评 “ 人缘 ” ，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综 合标准有千篇一律的倾向4 / 11 不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。 3、考核周期的设置不尽合理 考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核 者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。 4、考核过程的不合理 企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见 分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，5 / 11 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“ 上层路线 ” ，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理 反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。 5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好 原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生 “ 干多干少一个样 ” 思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有 起到其应有的激励和改进作用。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始 1 时的工作目标和绩效指标确认工科和考核期结束 1 时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效6 / 11 考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。 三、提高绩效考核在国企中成效的对策 要想提高绩效考核在国企中的成效，需要在以下方面加强和改进： 一从考核者角度进行的分析 1、采取多种办法，保证考核者的相对独立性 要是考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就 必须做到如下几点： 1 要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。 2 要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。 3 控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的 “ 优秀 ” ，一定比例的 “ 不合格 ” ，这样迫使评 定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。4 减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。 5 摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。 7 / 11 2、考核者要准确定位并适时转换角色 绩效考核千头万绪，人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角 色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门 “ 自制 ” 来实施考核方案。 虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为，充分的交流沟通，使人 力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下基础。所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事 (协调发动各部门 )，放小事 (放手具体事务 )，抓两头 (考核体系、原则及考核结果的兑现 )。 人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个积能部8 / 11 门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部 等在绩效管理推进中的角色与积责。组织制定绩效考核计划 则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是客服及分析人员。考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。 (论文) 二从考核规则角度进行的分析 1、以 “ 怀柔 ” 模式替代 “ 高压 ” 模式 管理者要认识到在员工 “ 人文关怀 ” 方面的投入，能够得到丰厚的回报。企业在以下诸方面给员工以更多的人文关怀：企业非常关注员工个人的积业生涯发展，将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素；企业在关注员工外在薪酬的同时，也非常关注其内在薪酬前者是员工获得的物质形式的薪酬，后者为员工的心理收入 )。同时，管理者要为员工设计一系列的绩效考核 “ 套餐 ” 。例如，企业将绩效考核设计为对员工提供 “ 自助式 ” 帮助的一个环节：通9 / 11 过绩效考核，使员工更好地认识自己的岗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更为理性地做好自我设计工作。再如，企业将绩效考核设计为对员工提供援助的一个环节：通过绩效考核，发现员工更有价值的发展方向；发现员工需要提供援助的方式；发现可以为员工提供援助的切入点。 2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容 要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合 5 个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案 易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述 5 个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主 观因素的消极影响。 3、应用 360 度考核反馈法确立科学有效的考核方式 考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我10 / 11 评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况，应采用 360 度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正，并建立有效的评价体系保证其有效执行。 三从被考核者角度进行的分析 1、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作 在前文已经 谈到，考核者要懂得 “ 抓大放小 ” ，也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可，具体的操作和执行可交由部门去执行；但有时候还需要亲自执行考核方案。无论是哪一种形式，都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作，这样才能使考核项目在执行时事半功倍。 2、调动被考核者的积极性 根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何调动被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核 的目的有关。国企传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由手绩效评为优秀的总是那么几个人，这样考11 / 11 核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于国企的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管 理结合起来。事实