《人力资源战略》培训内部讲义.ppt

人力资源战略,留住人才 发展人才 吸纳人才,对于零售行业来说，员工的流失率一直是一个大问题。,雇员流动成本离职成本岗位空缺成本替换成本培训成本损失的生产成本节省的成本。,离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。,岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。,替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。,培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。,损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。,节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。,主管问题 一个被忽略的员工流动原因,要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力,才能留住员工的心呢？,一、以公平利益吸引人,二、给员工搭建一个展示自己的舞台,三、给普通员工成长的机会,门户开放政策 “公仆”领导 合伙人政策 离职挽留政策,原则一：用人唯才 原则二：能力重于学历 原则三：人才选拔内部优先原则 原则四：注重发挥人才的长处 原则五：适才原则 原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作 原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作 职位上 原则八：正确看待失败,事业留人、感情留人、文化留人,如何识人？,偏见 第一印象：是少女还是老妪？ 晕轮效应：只见树木不见森林 定型（思维定势）：公安局长的性别？,你从右边的图中第一眼看到的是什么？,a型性格 特征：急性格的人。性急、做事匆匆忙忙，易焦急；好胜，易发火，经常处于紧张状态，追求工作数量，他们的行为更易于预测。 b型性格 特征：轻松的人。不大过分追求业绩，追求工作质量；性格开朗，注意休闲与放松，有创造性。,气质类型的分类 按照人的高级活动的类型（兴奋型、活泼型、抑制型），心理学家通常把千姿百态的气质分为4种类型。 1、胆汁质(兴奋型） 具有这种气质的人精力旺盛，行为迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断，惧自制力差，性情急噪，主观任性，易于冲动，办事粗心，有时会刚愎自用。 2、多血质（活泼型） 具有这种气质的人灵活机智，思想敏锐，善于交际，适应性强，活泼好动，情感外露，富于创造精神，但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生动散漫，缺乏忍耐力和毅力。 3、粘液质（安静型） 具有这种气质的人坚定顽强，沉着踏实，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语，但往往不够灵活，固执拘谨，因循守旧。 4、抑郁质（抑制型） 具有这种气质的人对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久，但遇事往往缺乏果断和信心，多疑、孤僻、拘谨、自卑。,企业运作中除了共性和硬性的规定外根据员工不同态度可以判断出他们不同的认知、情感、动机，只要我们仔细观察，巧妙揣摩就可以根据不同的情况采取不同的用人策略使得团队能量发挥最大化。沉默寡言的员工一般往往比较谨慎，不轻易相信别人的话，应该亲切真诚的接待，以缩短双方距离，从而了解对方,做到最佳的沟通和激励；感情冲动的的员工天性容易受怂恿与刺激，一旦激动起来则很快能做决定，针对这样的员工从一开始就要不断强调企业的潜力和氛围，并引导和他走的比较近的人说一些对团队有利的话，但其不想在这个团队效力的时候更应该得体应付，以免其过激的言辞影响其他员工。优柔寡断型员工一般是怕自己的经济收入和精神需求得不到满足，我们应该强调公司的实力和信誉。对待盛气凌人的员工应不卑不亢，在尊敬对方的时候适当恭维对方从而寻找沟通和激励机会。对于神经过敏型的员工应谨慎言行，多听少说，仪态庄重严肃，不做过多描述，在得到信任后以有力的事实说服对方。借故拖延型员工一般是期盼更大的实惠，应不断试探其拖延的原因，并设法解决但应掌握分寸，也可以让一些小的让步使其不好意思再推,对于比较重感情的员工也应该经常和其家人和朋友沟通让其觉得企业就是其精神归宿.,远使之而观其忠-派他到远处去任职，以观察其忠诚。 近使之而观其敬-让他在身边任职，以观察其敬慎。 烦使之而观其能-派他做烦杂之事，以观察其能力。 卒然问焉而观其知-突然问他问题，以观察其机智。 急与之期而观其信-仓促约定会见的时间，以观察他其用。 委之以财以观其仁-托付他大笔财富，以观察他就否为仁人君子。 告之以危而观其节-告诉他情况危急，以观察他的节操。 醉之以酒而观其则-故意灌醉他，以观察其本性。 杂之以处而观其色-与众人杂处中，观察其为处事的态度。,我国古代的孙子兵法中的将的五德：智、信、仁、勇、严讲的就是是否业务精通,是否为人诚信,是否对团队和社会是否有爱心,是否遇到问题进不求功退不避罪,是否对团队和自我严格要求,这是选择人才的几个指标和条件。,识人用人要点 品行 动机 潜能 理解力 知识 经历,避 免,晕轮效应 投射效应 相互回报心理 嫉妒心理 马太效应 戴维现象,马斯洛的需要层次理论,（1）生存需要-主要指衣、食、住、行、性这些维持基本需要 （2）安全需要-指人们对失业保障、医疗保障、养老保障、生产安全、社会治安、防止环境污染等方面的需要。 （3）社交需要-指人们与人交往的需要，归属一个团体的需要，对友谊、爱的需要，建立良好人际关系的需要。 （4）尊重需要-指人们自尊的需要，受别人尊重的需要，包括上级的赏识、表扬、荣誉、地位、晋升等等。 （5）自我实现需要（也叫做成就需要）-这是最高层次的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。,成就需要(充分发挥自己才能在事业上有所建树的需要）,尊重需要 （自尊和被人尊重的需要）,社交需要 （友谊、结社等需要）,安全需要 （保障人身安全等需要）,生理需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要，以及对异性的需要）,职业生涯规划 是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析，总结和测定 ，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程包括制定相应的工作，以及每一时段的顺序和方向的顺序。,为什么要做职业生涯规划？,企业动机： 尊重人才、用好人才； 人才保卫战 企业目标： 高归属感、高效率； 留人,1.what are you? 2.what you want？ 3.what can you do？ 4.what can support you？ 5.what you can be in the end？,对于第一个问题“我是谁？”应该对自己进行一次深刻地反思，有一个比较清醒的认识，优点和缺点，都应该一一列出来。 第二个问题“我想干什么？”是对自己职业发展的一个心理趋向的检查。每个人在不同阶段的兴趣和目标并不完全一致，有时甚至是完全对立的。但随着年龄和经历的增长而逐渐固定，并最终锁定自己的终生理想。 第三个问题“我能干什么？”则是对自己能力与潜力的全面总结，一个人职业的定位最根本的还要归结于他的能力，而他职业发展空间的大小则取决于自己的潜力。对于一个人潜力的了解应该从几个方面着手去认识，如对事的兴趣、做事的韧力、临事的判断力以及知识结构是否全面、是否及时更新等。 第四个问题“环境支持或允许我干什么？”这种环境支持在客观方面包括本地的各种状态比如经济发展、人事政策、企业制度、职业空间等；人为主观方面包括同事关系、领导态度、亲戚关系等，两方面的因素应该综合起来看。有时我们在做职业选择时常常忽视主观方面的东西，没有将一切有利于自己发展的因素调动起来，从而影响了自己的职业契入点。而在国外通过同事、熟人的引荐找到工作是最正常也是最容易的。当然我们应该知道这和一些不正常的“走后门”等歪门邪道有着本质的区别。这种区别就是这里的环境支持是建立在自己的能力之上的。 明晰了前面四个问题，就会从各个问题中找到对实现有关职业目标有利和不利的条件，列出不利条件最少的、自己想做而且又能够做的职业目标，那么第五个问题有关“自己最终的职业目标是什么？”,1. 对个人进行分析 。 2. 选择适合自己发展的职业，符合自己兴趣与特长的生涯路线。 3 .必须与组织目标一致。,职业生涯的五种方向,1、技术型 2、管理型 3、创造型 4、自由独立型 5、安全性,技术型： 持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。,管理型： 这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。,创造型： 这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。,自主独立型： 有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店。,安全型： 有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选择。,在 职 辅 导,要求： 一、各级上司在安排具体工作时不能简单化处理，应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。 二、上司对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。 三、上司对下属应当进行技能辅导（包括工作细节辅导）。 四、各级职员应当积极主动地与自己的上司进行工作沟通交流，不能盲目服从。,五、上司对下属的工作成果要及时评估，并根据工作成果的质量和重要程 度及时进行表扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚，由各部门负责人向公司人事管理部门提出建议。 六、严重的工作失误，不分职员级别，不论是否给公司造成损失或负面影响，都必须上报公司处理，以警示后来。 七、上司必须及时向下属传达公司层面的相关信息和要求；,八、部门经理级以上领导，每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流。 九、下属可对上司的“在职辅导”能力给予评议，长期得不到上司工作指导的职员可以向公司人事管理部门或总经理投诉。,生涯路线的选择,在员工职业生涯规划中，起主导作用的也不是hr，而是员工和他的上级主管。,文化致胜,如果把企业比喻成人的话，那么企业文化就好比人的个性。而俗话说：每个人的命运是由他的个性所决定的。,新华都的企业文化,建立企业文化的基础 规范员工习惯,一个企业有两个轮子：一个是制度，一个是企业文化。 制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的， 甚至要去稽核的项目； 企业文化则是无法形之于文的。,如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。 一般来说，涉及到管理的问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。 但是，对于企业文化的定义和研究至今还没有人提出具体的概念和可操作性的方法。,所以，优秀的管理者总是从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过规范员工习惯来建立企业文化。 因为习惯就是企业文化的外在体现。,一、从习惯入手做好团队工作,两个部门经理为配件的运送问题同时去找总经理裁决，他们一个是生产配件的，另一个是下一道工序使用配件的。两个经理各执一词。 一个说：“我只管做，不管送，你自己派人来我这边拉。” 另一个则说：“你必须派人直接给我送过来。” 总经理看了他们一眼，对这两位部门经理说：“你们先回去， 一小时以后我来帮你们拉。” 言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司，可以卷铺盖走人了。,我们对这个案例可能有三种不同的认识： 1、认为应该先确定一种制度； 2、认为对那两位经理应该各打50大板； 3、认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。,从这个案例我们还看到： 1、制度并不能解决所有的问题； 2、制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一个角度去看问题，调整一下心态，二人不就“搞定了”？,3、在两项工作的“中间地带”、两个部门的“结合部位”，如果出现“权责真空”时，只要我们每个人主动前进半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！” 4、这就是一个人的工作心态、工作作风问题，对一个群体、一家企业来说，这就是我们常说的“企业文化”。,二、共同习惯越多，企业越好管理,制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没有写出来的制度。 企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。,已固化的制度越多，这个企业越容易管理； 形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。,三、培养员工的行为习惯,1、追求效率,2、主动回话,3、报告习惯,主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的书面建议他永远也不会