中联集团组织架构及职责.ppt

1,为实现公司战略目标，中联有三个关键战略主题,战略,规模化增长,多种市场拓展途径 可复制的管理体系 关键人才管理,专业化 品牌 创新,业务协同 成本节约,目的,关键战略主题,注：我们把“战略议题”改称为”战略主题“，以方便沟通,组织能力,2,结合上次研讨的信息和顾问的分析，我们认为可以通过职责的厘清来明确各项组织能力的培养,3,结合上次研讨的信息和顾问的分析，我们认为可以通过职责的厘清来明确各项组织能力的培养（续1）,4,结合上次研讨的信息和顾问的分析，我们认为可以通过职责的厘清来明确各项组织能力的培养（续2）,5,结合上次研讨的信息和顾问的分析，我们认为可以通过职责的厘清来明确各项组织能力的培养（续3）,6,目录,中联急需建立的组织能力,未来的组织架构,下一步工作安排,7,未来组织架构调整的关键建议,网络经纪： 建议将本部门独立，并向ceo直接汇报，以利于快速培育新业务 市场研究及经营管理 急待加强经营管理职能，以突出搭建管理系统的能力 财务 未来财务应提高在融资（上市相关）和公司整体财务分析方面的能力 办公室/行政部 明确其在市公司/分行开办等过程中的“后勤总管”的角色 人力资源 突出对关键人才的集中管理能力，以支持公司的持续扩张 审计 加强审计职能可以加强公司对分/子公司管理的能力，而且进入上市阶段后一定要成立该部门 市场研究及拓展 通过多种渠道加强研发实力，增强市场拓展研究和实施的能力及建立相应的流程,8,未来组织架构原型,ceo,财务,审计*,市场研究与拓展,人力资源,品牌营销,中联学院,财务,法律及客服,人力资源,电脑,区域,城市,经营管理*,品牌,行政,总经办,城市,信息开发,办公室,融资管理 财务会计 管理支持,内部审计,行业/区域分析及报告 市场拓展策略研究及实施,招聘 员工发展 薪酬 绩效 人事,市场营销 内部渠道,培训,业务经营分析,软件开发 电脑维护,秘书 市机构管理 行政,法律事务 客户服务,招聘 培训 发展 薪酬 绩效 人事,会计 资金 结算 内控,根据当地业务发展情况，相机设立,本地网站维护 硬件维护,品牌管理,秘书 经营分析 经营管理 (本地合作联盟监控）,分行机构管理 行政事务,按揭担保,评估,按揭担保总部,评估总部,网络经纪,网络经纪,采购,所有采购工作,董事会,董办,客服中心,处理客户投诉 售后服务跟踪,投资运营,负责上市事宜 投资者关系,营业部,经纪业务,9,网络经纪 建议将本部门独立，并向ceo直接汇报，以利于快速培育新业务,ceo,网络经纪,城市,区域,注1：下划线代表关键职责变化，下同 注2：红色代表新增或需重点加强的职责,10,市场营销 职责基本保持不变,ceo,品牌营销,城市,品牌,区域,11,市场研究与拓展 通过多种渠道加强研发实力，增强市场拓展研究和实施的能力及建立相应的流程,ceo,城市,区域,市场研究与拓展,12,财务 未来财务应提高在融资（上市相关）和公司整体财务分析方面的能力,ceo,城市,区域,财务,财务,13,办公室/行政部 明确其在市公司/分行开办等过程中的“后勤总管”的角色,ceo,城市,区域,办公室,行政,14,人力资源 突出对关键人才的集中管理能力，以支持公司的持续扩张,ceo,城市,区域,人力资源,人力资源,15,中联学院 职责基本保持不变,ceo,城市,区域,中联学院,16,法律及客服 职责基本保持不变,ceo,城市,区域,法律/客服,客服中心,17,信息开发/电脑 职责基本保持不变,ceo,城市,区域,信息开发,电脑,18,采购 职责保持不变,ceo,城市,区域,采购,19,审计 加强审计职能可以加强公司对分/子公司管理的能力，而且进入上市阶段后一定要成立该部门,ceo,城市,区域,审计,20,经营管理 亟待加强经营管理职能，以突出搭建管理系统的能力,ceo,城市,区域,经营管理,总经办,*总经理秘书向地区总经理和集团办公室汇报,21,组织架构演变途径,采用逐步到位的途径 在深圳公司的现有基础上，明确总部职能和深圳公司职能，但目前暂时不分开，以达到培养能力和控制人员成本的目的 成熟一部分职能，独立一部分职能 及时独立，主要管理者或部分员工还是可以考虑同时兼顾总部和深圳的工作（如果人才资源不足和工作量不足时） 我们初步判断，比较独立的总部将在公司建立一个新的重要城市公司时形成 判断成立总部的标准 如果总部职能独立出来，在哪些方面可以大幅增加价值？ 在目前的运作中，总部职能和深圳职能和人员是否独立？能否相对容易归类？ 如果总部职能独立出来，需要增加多少人员？人员成本是多少？ 人员是否能到位？现有人员如何安排？ 能否运作？ 人员的工作量？ 成本增加？,22,目录,中联急需建立的组织能力,未来的组织架构,下一步工作安排,23,下一步工作安排,目的 让管理层能有明晰的依据作出组织架构调整的决定 让各部门负责人对目前的人员配备情况盘点 为之后的人力资源规划（包括招聘、人工成本、培训发展等）奠定基础 下一步工作 对各部门的职责进行细化梳理 设置部门岗位（包括集团总部和深圳公司） 将现有人员与设定岗位相对应，并提出未来招聘和人员发展需求 作出部门的组织架构图,24,目录,25,培训目的,帮助完成详细的组织规划 增强对组织变革的理解，明晰目标,熟练掌握辅助工具帮助规划和决策 对未来的意义,26,工具1：部门职责梳理和岗位设置表,27,第一步：部门职责的细化梳理,案例：某公司精算部部门职责分解,方法一：职责的层层分解,方法二：流程梳理,主要职责,流程梳理,管理职能,28,第一步：部门职责的细化梳理（续1）,对照检验原则 部门职责是否完备？ 职责描述是否清晰？ 职责分配是否恰当？ 跨部门协作是否顺畅？ 注意 梳理的部门职责是基于未来的理想状况 要对集团总部和分公司部门的职责进行分头整理,29,第一步：部门职责的细化梳理（续2）,示例,30,第二步：部门岗位设置,填写归属和部门名称 填写各岗位在所有部门职责中的作用,目前部门所有职能,各岗位在每项职能分别扮演的角色,部门所有岗位,示例,31,第二步：部门岗位设置（续）,一个完整的部门职责应分为三部分：部门的业务职能部门内部的管理职责部门内外部的支持职责 各符号含义 r主要负责（主办） jr共同负责（协办） s提供协助和支持 a-v负责审批 i知晓 注意 若某项职责有共同负责的情况，则共同负责的角色一般不应多于两个；若出现过多共同负责的情况，应对分工进行调整 一般而言，每一岗位都应有需（共同）负责的职责 出现几条职责中，每个岗位的角色分工都是相同的，这时出现了职责合并的可能，即有可能是同类型的职责被描述得太细致了 若管理者的职责均为a-v是不合理的，没有体现管理职能,32,工具2：岗位职责和人员规划表,33,第三步：人岗匹配和未来人员规划,填写 未来理想状况的人员任职情况 将现有人员对应至新设置的岗位，并且显示新旧岗位间职责的差异 对于人员差距，提出应对计划，包括 招聘提出招聘的人数、要求和到任时间 培训培训需求 其他方式,34,第四步：完成部门组织机构图,35,项