人大精品讲义《企业战略管理》【一份非常好的讲义】 .ppt

企 业 战 略 管 理,中国人民大学 2010.8,2,2019/4/2,战略管理模型,第二讲：制定目标和任务陈述,第五讲： 战略分类与内容,第四讲：内部条件分析,第三讲：外部环境分析,第六讲： 战略分析与选择,第七讲：战略实施中的管理问题,第八讲：战略实施中的营销、财务与研发问题,第九讲： 战略评价与控制,战略制定,战略实施,战略评价,反 馈,3,2019/4/2,第一篇 战略管理概述,战略管理概述,4,2019/4/2,第一讲 战略管理概述,一、企业管理的发展与战略管理的产生 二、战略管理及战略管理过程 三、一些公司不进行战略管理的原因 四、战略规划过程中容易出现的错误 五、战略管理中的关键词 六、进行有效战略管理的准则 七、战略管理模型,5,2019/4/2,没有一家企业可以做所有的事，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的事情是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。不是最佳的选择总比没有选择要好。 彼得德鲁克 人无远虑，必有近忧。孔子,名人名言,6,2019/4/2,一、企业管理的发展与战略管理的产生,未来投入,未来产出,投入,产出,生产管理,战略管理,经营管理,生产,7,2019/4/2,二、战略管理及战略管理过程,1、战略管理是指企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略方案，并将战略方案付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个过程。,8,2019/4/2,2、对此定义的理解需要说明的问题,a、战略管理与管理：做准确的事情与准确地做事 日常性；小范围变革；专业操作和经营；以资源为动力。 非日常性，复杂性；重要事情，重大变革；整个组织范围；以环境和期望为动力。,9,2019/4/2,b、战略管理与经营计划,长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。 制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。 心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。 从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。 推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。,10,2019/4/2,3、战略管理过程：制定实施评价,a、制定阶段：确定企业任务，认定企业的外部机会和威胁，认定企业内部的优势与劣势，建立长期目标，制定供选择的战略以及选择特定的实施战略。 b、实施阶段：树立年度目标，制定政策，激励雇员和配置资源。 c、创新审视外部环境与内部条件，度量业绩，采取纠正措施。,11,2019/4/2,三、一些公司不进行战略管理的原因,1、缺乏激励机制 2、忙于应付日常事务 3、过于昂贵 4、自满自足 5、失败的经验 6、既得利益 7、惧怕失败 8、过于自信 9、浪费时间 10、懒惰 11、惧怕新事物 12、坦诚的不同意见 13、怀疑,12,2019/4/2,四、战略规划过程中容易出现的错误,1、利用战略规划获得决策权与资源控制权 2、仅仅为了人员任命和满足制度要求进行战略规划 3、过于急促地从制定任务计划过渡到战略制定 4、不能将计划传递给雇员 5、高层管理者做出与计划矛盾的即兴决定 6、高层管理者不积极支持 7、不能以计划作为衡量业绩的标准 8、计划员制定而非管理者制定 9、未能让重要人员参与全过程 10、没有变革的环境 11、将规划视为不必要或不重要 12、埋头于日常事务 13、过于死板,13,2019/4/2,五、战略管理中的关键词,1、战略制订者 2、目标与任务陈述 3、外部机会与外部威胁 4、内部优势与内部劣势 5、长期目标与年度目标 6、政策,14,2019/4/2,六、进行有效战略管理的准则,1、防止将战略管理变为自我凝固的官僚化机制 2、使战略管理过程尽可能简单和非程式化 3、计划以数字支撑，但以文字叙述为主 4、技术专家全程参与 5、思想的开放 6、同一时期执行太多的战略是一个致命的错误,15,2019/4/2,七、战略管理模型,第二讲：制定目标和任务陈述,第五讲： 战略分类与内容,第四讲：内部条件分析,第三讲：外部环境分析,第六讲： 战略分析与选择,第七讲：战略实施中的管理问题,第八讲：战略实施中的营销、财务与研发问题,第九讲： 战略评价与控制,战略制定,战略实施,战略评价,反 馈,16,2019/4/2,第二篇 战略制定,企业任务陈述 外部分析 内部分析 战略分类与内容 战略分析与选择,17,2019/4/2,第二讲 企业任务陈述,了解企业的责任体系 明白企业的宗旨 明白企业的目标 战略目标制定过程 企业目标与个人目标,18,2019/4/2,一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标。彼得德鲁克 公司的目标可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。战略制订者的任务就在于认定和表明企业的目标。约翰基恩 用户第一，雇员第二，股东第三，社区第四。 帕特里夏塞勒斯 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的业务是什么。彼得德鲁克,19,2019/4/2,一、企业社会责任分析,1、企业的社会责任：企业及其管理者对整个社会的进步和保护社会的整体利益所承担的一种管理责任。,20,2019/4/2,2、为什么承担责任及如何承担责任,a、企业的社会责任来源于它的社会权利 b、企业应该是一个双向开放的系统，即开放地接受社会信息，也让社会公开地了解它的经营 c、企业的每项活动、产品和服务，都必须在考虑经济效益的同时，考虑社会成本和效益 d、与每项活动、产品和服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上 e、企业作为法人应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题,21,2019/4/2,3、企业对谁负责，负什么责,a、股东：证券价格的上升，股息的分配 b、职工或工会：相当的收入水平，工作的稳定性，良好的工作环境，提升的机会 c、政府：对政府号召和政策的支持，遵守法律和规章 d、供应者：保证付款的时间 e、债权人：遵守合同条款，保证值得信赖的程度 f、消费者或代理商：保证商品的价值，产品和服务的方便程度 g、社区：环境保护，社会发展 h、贸易和行业协会：对各种活动的支持 i、竞争者：公平竞争，增长速度，产品、技术或服务的创新 j、特殊利益群体：平等的就业机会，对城建的支持，对残疾人、儿童和妇女组织的贡献,22,2019/4/2,二、企业宗旨的内容,1、 顾客谁是企业的主要顾客？ 2、产品或服务企业的主要产品或服务是什么？ 3、市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？ 4、技术企业的主导技术是什么？ 5、对企业生存、发展和盈利的关注-对企业近、中、远的经济目标的态度。 6、哲学企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？ 7、自我意识企业的长处和竞争优势是什么？ 8、对公众影响的关注企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？ 9、利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。 10、激励程度展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？,23,2019/4/2,三、企业的战略目标的内容,1. 盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。 2. 市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。 3. 生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。 4. 产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。 5. 资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。 6. 生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。 7. 研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。 8. 组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。 9. 人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。 10. 社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。,24,2019/4/2,四、战略目标制定过程,1、调查研究。 2、拟定目标。 3、评价论证。 目标是否明确。 目标的内容是协调一致。 有无改善的余地。 4、目标决断。 目标方向的正确程度； 可望实现的程度； 期望效益的大小。,25,2019/4/2,五、企业战略目标与个人目标,由故事来说明 三个人一同工作在一个建筑工地，他们做的是同样的工作，。但当问起他们在做什么时，三个人的回答却各不相同。 第一位回答说：敲石头 第二位回答说：挣钱糊口 第三位回答说：帮助建教堂,26,2019/4/2,第三讲：外部环境分析,明了外部分析的主要内容 宏观环境，行业环境，竞争环境 外部分析的信息来源 掌握几种外部分析的方法,27,2019/4/2,政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法 ,一、宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响,企业,经济,政治法律,社会文化,技术,gdp的变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资/物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 ,国家研发支出 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 ,生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 ,宏观环境对企业战略的影响： 1、全局性的而非局部性的。 2、现在和未来的而不是过去的。 3、动态的而不是静止的。,28,2019/4/2,二、外部分析的信息来源：1、利用传媒收集信息,伯尔托尔德雅各布出版了一部小册子。他描绘了德军的组织结构，参谋部的人员布置，部队指挥官的名字，甚至涉及到了最新成立的装甲师的步兵小队，并列举了168 名指挥官的名字。 瓦尔特尼古拉上校审讯得知所谓的”军事机密”均出自公开的新闻媒体。 第17 师指挥官哈济少校驻扎纽伦堡，取自纽伦堡报纸的一个讣告，上面报道说新近调驻纽伦堡的第17 师团的指挥官哈济将军将要出席葬礼。 在一份乌尔姆的报纸中，一则新闻报道了菲罗夫上校的女儿和史太梅尔曼少校举行订婚仪式的消息，该报道提到了菲罗夫是第25 师团的第36 联队的指挥官，而史太梅尔曼少校的身份是信号军官。,29,2019/4/2,二、外部分析的信息来源：2、用调查法收集情报,电话访谈的特点是迅速、及时、成本低，是谈判人员通过电话询问调查对象，收集情报的一种重要方法。但由于时间的限制，电话访谈无法摄取到详细情况，信息获取量不大。 邮寄调查是将调查问卷寄给调查对象，要求对方在规定的时间内对问卷进行答复。该调查方法的特点是投入少，涉及范围广，能迅速及时地反馈调查者的意见及看法。 人员调查是谈判人员根据抽样调查的样本范围及预定的调查程序进行调查。这种方式既可采取与调查者面谈的形式，也可采用发放调查问卷的途径。其特点是有利于双方的沟通，提高问卷的回收率。但具有成本较高，所需时间较长的局限。,30,2019/4/2,二、外部分析的信息来源：3、巧用观察法,一批日本客商前往法国参观一家著名的照相器材厂。该厂实验室主任热情而有礼貌地接待了日本客人。在他带领客人参观实验室时，他一面耐心地解答客人提出的诸多问题，一面仔细地注意客人的一举一动。 在参观一种新型的显影溶液的时候，一位日本客商俯身贴近盛溶液的器皿，认真辨认溶液的颜色，他的领带末端不小心浸入了溶液之中。 在参观即将结束时，一位服务员小姐说：“先生请稍等，您的领带弄脏了，给您换上一条崭新的、漂亮的，好吗？” 与之形成对比的是中国的宣纸技术就是这样被日本盗走的。,31,2019/4/2,二、外部分析的信息来源：4、常用的竞争对手调查法,1）购买竞争对手的废料 2）分解竞争对手的产品 3）以伪装身份进行工厂参观 4）计算离开竞争对手货场的货车数量 5）研究空中拍照的照片 6）分析雇工合同与招聘合同 7）向用户与采购者探听竞争者的产品销售情况 8）派人到用户和竞争者的商务活动中去 9）向供货方探听竞争者的生产情况 10）利用用户进行虚假投标 11）促使竞争者的主要竞争对手透露竞争信息 12）向竞争者的前雇员探听消息 13）采访与竞争者有过工作关系的咨询家 14）雇佣曾经为竞争公司工作的重要人员 15）假招聘得到情报,32,2019/4/2,三、中观环境分析之一：行业/产品生命周期,导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战,成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,33,2019/4/2,2、行业/产品生命周期各期间的特点（一）,导入期,成长期,成熟期,衰退期,买主和买主行为,产品及产品变化,高收入购买者 买主的迟疑 必须说服买主尝试该产品,正在扩大的买主群 消费者会接受参差不齐的质量,巨大的市场 饱和 重复购买 在各种品牌间选购,在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主,质量低劣 重点在产品设计及开发 许多产品种类没有统一标准 频繁设计变化 基本产品设计,产品具有技术和性能方面的歧异性 复杂产品的关键在于可靠性 竞争性产品的改进 优良的质量,质量优异 产品歧异性不明显标准化 产品变化不迅速 折价具有重要意义,产品歧异性小 产品质量出现问题,市 场 营 销,很高的广告/销售额比例 撇脂价格战略 高营销成本,广告费高,但比导入期占销售额之比低 多为心理促销 广告和分销对非技术性差品很关键,市场细分 努力延长生命周期 扩宽产品线，服务和代理更为盛行 包装很重要 广告竞争 低广告/销售额比例,低广告/销售额比例 其它营销,制 造 和 分 销,能力过剩 生产周期短 高技能劳动力 高生产成本,能力不足 向大批量生产转换 争夺分销 大宗分销渠道,最佳能力或有些能力过剩 生产过程稳定性强 较低的劳动力技能 生产周期长、技能稳定 分销渠道缩短以增加利润 宽产品系列导致有形分销成本 大宗分销渠道,能力大大过剩 大批量生产 专门渠道,34,2019/4/2,3、行业/产品生命周期各期间的特点（二）,导入期,成长期,成熟期,衰退期,竞 争,风 险,少量公司,进入 许多竞争者 许多兼并和意外事件,价格竞争 淘汰 私有品牌增多,退出少数竞争者,高风险,因为增长可以风险，所以可以冒险,周期性品牌出现,毛 利 和 净 利,高价格，高毛利 低净利 价格弹性不如成熟期高,高毛利 净利最高 适当的高价格，比导入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机,价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳定性增强 收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低,低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格可能上扬,总 体 战 略,扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术是重要职能,改变价格和质量形象非常重要 市场营销是关键职能,不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变价格和质量形象 市场营销有效性是关键,成本控制是关键,35,2019/4/2,四、中观环境分析之二：行业的成本特征及相应的战略选择,36,2019/4/2,五、中观环境分析之四：行业变革的因素,增长的长期变化 所服务细分客户群的变化 买主的学习 不确定性的减少 专有知识的扩散 经验积累 规模的扩大（或缩小）,投入成本及汇率的变化 产品创新 营销创新 过程创新 相邻产业的结构变化 政府政策的变化 进入和退出,37,2019/4/2,六、外部分析工具之一：外部因素评价矩阵（external factor evaluation （efe） matrix）,1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,38,2019/4/2,七、外部分析工具之二：竞争态势矩阵（competitive profile matrix，cpm）,游戏服务门户竞争态势,39,2019/4/2,八、外部分析工具之三：波特五力竞争模型,供应商议价力量,潜在替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,互补品,40,2019/4/2,2、波特五力模型考虑因素,潜在新竞争者,供应商,产业竞争者,购买者,潜在替代品,进入壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击,决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁,竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒,决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励,决定替代威胁的因素：替代品相对价格、转换成本、客户对替代品的使用倾向,互补品,行业互补品的发展状况对行业的发展起着至关重要的影响,3、五力模型与战略,通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。,42,2019/4/2,第四讲：内部条件分析,内部条件分析的内容（企业素质与经营能力，市场营销能力，财务，管理组织现状，其他因素） 内部分析的方法（关键内部因素矩阵，swot矩阵） 核心能力的选择与培育,43,2019/4/2,一、企业素质与经营能力分析（一）,1、企业素质是指一定条件下企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。 a、企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度。 b、企业的资金能力、设备能力，技术能力，组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础等经营能力与企业经营任务的适合程度。 c、相对于企业的内部条件，企业的长短期经营战略、计划及经营活动的优劣程度。,44,2019/4/2,一、企业素质与经营能力分析（二）,2、企业经营能力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。 a、收益力：总资金利润率、销售额利润率等。 b、市场地位：市场占有率、产品畅销率等。 c、生产力和技术水平：人均净产值、产品生命周期等。 d、价格水平：同行业价格水平、价格升降率等。 e、人员能力：员工年龄、知识结构等。 f、战略目标和计划完成率：完成比率，提高情况等。 g、产品成本水平：可比产品成本，同类产品成本等。 h、经营水平提高率：销售额增长率，利润增长率等。 i、质量控制力：产品质量投诉情况等。 j、企业信誉：产品信誉、企业信用等。,45,2019/4/2,二、企业市场营销能力分析（一）,1、市场环境分析 a、行业动向的分析：销售趋势、产品普及、竞争状况等。 b、消费者行为分析：对象、购买动机、购买过程等。 c、企业形象分析：知名度、消费者意见、中间商意见等。,46,2019/4/2,二、企业市场营销能力分析（二）,2、产品的市场强度分析 a、产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等。 b、产品的收益性分析：销售收入、边际利润、利润率等。 c、产品的成长性分析：销售增长率、市场扩大率等。 d、产品强度分析：相对于竞争产品在质量、外观、商标、价格等方面的优越性。 e、产品构成分析：企业的不同产品在销售收入、边际利润以及销售趋势等方面的对比分析。,47,2019/4/2,二、企业市场营销能力分析（三）,3、销售活动能力分析 a、销售组织分析：组织机构分析、人员素质分析、管理资料分析等。 b、销售成绩分析：计划完成率、地区发展性、销售活动效率等。 c、销售渠道分析：渠道结构、中间商评价、渠道管理等。 d、促销活动分析：方法、内容以及效果。 e、销售计划分析：销售预测、目标确定、目标分解、实施计划等。,48,2019/4/2,二、企业市场营销能力分析（四）,4、新产品开发能力分析：包括新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等方面进行分析。目的在于提供新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。 5、市场决策能力分析：经营方针、经营计划、决策过程和信息系统等进行分析。指出现有决策的不当之处，以及改进措施。,49,2019/4/2,三、企业财务分析（一）,1、企业财务管理水平分析 a、筹资决策的分析 b、投资决策的分析 c、分配决策的分析,50,2019/4/2,三、企业财务分析（二）,2、企业财务状况分析 a、变现能力分析：流动比率、速动比率等。 b、资产管理比率：营业周期、存货周转天数、应收帐款周转天数等。 c、负债比率：资产负债率、产权比率、已获利息倍数等。 d、盈利能力比率：销售净利率、销售毛利率、资产净利率等。 e、市价比率：每股盈余、市盈率等、,51,2019/4/2,四、企业管理组织现状分析,1、企业管理组织的原则：有效、统一指挥、合理管理幅度、责权对等、协调原则等。 2、企业管理组织的分工状况分析。 3、企业管理组织结构的管理效率分析。,52,2019/4/2,五、企业其他内部因素分析,1、生产管理分析：加工工艺和流程、生产能力、库存、劳动力、质量等、 2、企业文化：现状以及形成机制、特色、对改变的认同等。,53,2019/4/2,六、价值链分析法（一）,波特教授提出了价值链分析法：企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的。价值链中的价值活动可分成两大类：基本活动和支持性活动（或辅助活动）。,54,2019/4/2,六、价值链分析法之二：基本活动要素,（1）进料后勤。它包括这样一些活动：收货、储藏、原材料整理、发放材料于产品生产单位、库存控制、运输车辆的调度以及原料退货等。 （2）生产。即将生产要素投入转变成最终产品的活动，如机械加工、装配、包装、组装、机器维修、产品检验、打印和厂房设施管理等。 （3）发货后勤。有关集中、存储和将产品实际分销给客户的活动，它包括：收集成品、入库储存、定单处理、发货车辆的调度等活动。 （4）销售。为顾客提供购买本企业产品的途径或方式并促使其购买的各种活动，如广告、促销、销售人员安排、分配定额、分销渠道的选择、与销售渠道的公共关系、定价策略等。 （5）服务。提供各种服务以提高或保持产品价值的活动，如安装、修理、人员培训、零配件供应以及产品的调试等。,55,2019/4/2,六、价值链分析法之三：支持性活动要素,（1）采购。在这里采购指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动，而非指所购买的要素投入。像所有的价值活动一样，采购活动也运用一定的“技术”，如与客户打交道的手续、标准规则以及信息系统等。 （2）技术开发。包括旨在改进产品和生产过程的一系列活动，而这些活动通常由企业的工程技术部门和研究与开发部门来完成。 （3）人力资源管理。它涉及这样一些活动：人员的遴选、录用、培训、技能发展以及制订各类人员的报酬制度等。 （4）企业基础设施。所谓企业基础设施包括总体管理、企业计划、企业财务、会计核算、法则事务、与政府间的事务以及质量管理等。,56,2019/4/2,六、价值链分析法之四：价值链分析的落脚点,一个企业的价值链通常是由上述各种活动所组成对企业内部条件的审计 一方面：可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点； 另一方面：可以分析这个价值链中各项活动的内部联系,57,2019/4/2,七、经验效益（或称经验曲线）法,所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 “经验效益”也可表述为：随着经验的增加，单位产品（服务）成本的下降。 如图所示：图中的曲线称为“经验曲线”。人们从经验曲线中发现，每当经验翻一番时，单位产品成本总是以一个恒定的百分数而下降。譬如说每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位产品成本的x%,一般称x(%)为学习率。,58,2019/4/2,七、经验效益（或称经验曲线）法（二）：经验效益的来源：,（1）劳动效率的提高。 （2）劳动分工与重新设计工作方法。 （3）新的生产工艺。 （4）生产设备效率的提高。 （5）产品的标准化和产品的重新设计。 （6）有效地利用资源。,59,2019/4/2,七、经验效益（或称经验曲线）法（三）：基于经验效益的成本领先优势的获得,（1）如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图（学习效率和起点成本相同的经验曲线）所示。,60,2019/4/2,七、经验效益（或称经验曲线）法（四）：基于 经验效益的成本领先优势的获得,（2）在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较竞争对手为低，如图（不同成本起点的经验曲线）所示。,61,2019/4/2,七、经验效益（或称经验曲线）法（五）：基于经验效益的成本领先优势的获得,（3）加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手为低。这种情况如图（不同学习率情况下的经验曲线）所示。,62,2019/4/2,八、核心能力的定义,核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的技能和知识基础的集合，该集合导致能够执行达到业内先进标准的一项或多项关键程序的能力。 专利权、品牌、产品和技术都不能单独成为核心能力，定义宽泛的管理能力如战略规划、柔性和团队精神以及质量、生产率和顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。,63,2019/4/2,九、核心能力之一：洞察/预见能力,洞察/预见能力主要来源于,能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力,专有的数据，如城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识,源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（enron）在天然气行业中所使用的信息。,在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（the walt disney）公司,高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（warren buffett）所领导的伯克西尔.哈萨威公司（berkshire hathaway）和彼特林奇（peter lynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（fidelity magellan fund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点,64,2019/4/2,九、核心能力之二：一线执行能力,一线执行能力是由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了一线执行能力。 在零售业，著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持环境。,65,2019/4/2,十、评价核心能力：这种优势有多么持久,核心能 力是否 持久,竞争对 手模仿 的速度,模仿的 难易程 度,该能力的稀缺性,开发这种能力时间的长短,理解这种能力的资源的困难程度,稀缺性的评价 通过比较自己与不同的行业中（不只是自己的行业）的公司的这一能力，相似的能力越少，所拥有的能力就越稀缺。,开发这种能力时间的长短 花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞察能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据库或人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能力是组织内很多因素共同支撑的结果，它基于组织根深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。,理解这种能力的资源的困难程度 公司的核心能力的资源是否能够被外人所理解通常依赖于该能力的性质。驱动洞察或预见能力的因素是非常难理解的。对于前线执行能力战略，技能通常深深直根于公司的文化。试图通过从竞争对手那里挖人来获得核心能力通常很难达到预期的效果，因为一两个人很难将深深直根于整个文化的能力传递给公司。,在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防 御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素 协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在 后者的状况中，甚至员工自己都不知道他们所做的事 情有何特别之处。,66,2019/4/2,十一、创造核心能力之一：循序渐进的演化方式,循序渐进的 演化方式,67,2019/4/2,十一、创造核心能力之二：培育的方法,培育的 方法,68,2019/4/2,十一、创造核心能力之三：收购的方式,影响收购成功机会的因素：收购的能力类型对收购战略的影响，影响收购结果的结构性因素。 收购一线执行能力的战略比收购洞察力/预见力的战略更加安全。在前者中即使收购后一些人离开，在新聘用的员工中也能复制这种能力。而洞察力的情况下的关键人物离开公司会带走他们的技能，而且特别难于模仿。,69,2019/4/2,十二、保持和提高核心能力,已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。至少不应因为没有投入注意力，随着时间的流逝能力逐渐消退。两点原因：,首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。这一点对洞察力的影响是显而易见的。具有前线执行能力的部门通常是为其它部门培训经理的好地方，如果竞争对手从公司挖人或人员流失，也会影响公司的能力。,其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素（如招收新成员、薪酬和提升），公司的这一能力可能会退化。如果公司高级经理不能监督这些个人行为，则这些行为可能会逐渐侵蚀公司的能力。,少数的公司的统治地位已经足够强大，其它的公司很难挑战他们的核心能力，只是简单地防止其消退就可以保证它的持久性，而对于绝大多数的公司，为了维持其核心能力，必须对其进行不断提高，才有可能使其维持在原来的位置上。所以衡量这种提高并不只是绝对意义上，而是与其竞争对手的努力相关。,有一小部分公司拥有核心能力。这些少数的幸运儿可以将其精力用于维持和提高核心能力上。而对于绝大多数公司，他们必须开发核心能力。,70,2019/4/2,十三、内部因素评价矩阵（ internal factor evaluation （ ife） matrix ）,1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,71,2019/4/2,十四、内部优势和劣势，外部机会和威胁(swot分析),优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司,劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,威胁 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 容易受到义务萧条或经济周期的冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击,72,2019/4/2,swot分析模型应用实例,73,2019/4/2,so战略,so战略是一种发挥城区内部优势而利用城区外部机会的战略。新城区可以从以下几个方面入手： 、进一步加强第三产业的发展。第三产业已经成为了新城区发展最快的产业，为了实现经济的进一步增长，就必须加强其发展。 、加强专业化市场的建设和管理。专业化市场是新城区经济发展的推动因素，只有把这一优势进一步发挥出来，才能促进新城区经济的持续发展。 、积极吸引资金，加强通道经济的建设。充分利用地处大西南出海口的必经之路这一条件发展路途经济，带动其他经济的发展。 、积极利用消费对经济的拉动作用。新城区是南宁市的消费水平最高的城区，利用消费对经济的拉动作用，积极发展与此有关的产业的发展，创造新的经济增长点。 、进一步加强基础设施的建设。基础设施的建设是巩固和发展自身优势的必由之路，必须加大对此的投入和建设管理。,74,2019/4/2,wo战略,wo战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。新城区可以采用以下方法来弥补自身的不足： 、加强基础性工业的建设和发展。工业始终是一个国家或地区的发展之本，所以我们必须加强基础性工业的建设和发展，早日实现工业化。 、加大科技开发的投入。科学技术是第一生产力，加大科技的投入，提高我们的技术开发和技术应用能力就显得刻不容缓了。 、加强区域经济合作。加强区域经济合作是促进地区产业协同能力的提高的重要途径，也是促进南宁市各城区经济共同发展共同繁荣的重要途径。 、积极促进非公有制经济的发展。非公有制经济已经成为各地经济发展的最重要的推动因素，对于经济实力不足的新城区来说就更应该加强非公有制经济的发展了。 、积极引导资金进入基础性工业领域和支柱性工业领域。基础性工业是新城区的经济可持续发展的根本，而只有建立了一定的支柱性产业和企业，它的经济才具备足够的竞争力。,75,2019/4/2,st战略,st战略是利用本城区的优势回避或减轻外部威胁的影响。新城区应该从以下几个方面入手来化解外部威胁，并巩固和发展自身的优势： 、加强与其他城区的合作，促进地区经济的共同繁荣。为了避免不必要的恶性竞争，加强合作是最好的途径。 、实施灵活的用人制度，留住和吸引人才。人才是一个地区经济发展的根本，面对新的现实，我们必须紧跟时代的潮流，实施新的、灵活的制度，留住人才，吸引人才，让他们为城区经济建设服务。 、制定优惠的政策，吸引资金。面对城北高新区的强大竞争，我们必须用更加优惠的政策和更好的服务吸引资金到新城区来。 、注意向新兴产业发展。对于一个工业基础薄弱的地区来说，它的工业发展就有了更高的起点，我们应该充分利用这一条件，高起点的建设城区的工业，这时就应该尽量向新兴的工业发展。 、积极扶持本地现有的企业，增强其竞争力。现有的企业是城区经济发展的源泉和基础，我们必须加大投入，增强她们的竞争力，更好地为新城区经济发展战略服务。,76,2019/4/2,wt战略,wt战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。一般而言，这是比较困难的时期，我们就更应该解放思想，加快发展，争取早日将弱点转化为优势，并化解外部的威胁： 、积极寻求产业协同伙伴。这时的眼光要看远一点，不能仅仅停留在南宁市的范围内，而应该把目光投向南宁市外，甚至是自治区外，只要能够起到相应的协同作用，就不要管它是哪儿的企业。 、积极与外部企业合作，促进技术进步。由于自身的经济实力和技术开发能力限制了我们的技术进步，所以我们就必须借助外力来发展自己的技术开发能力和技术应用能力。 、给高科技企业以更多的政策优惠。城区内的高科技企业是城区的技术进步的另一个强大的动力，给她们更多的优惠政策，她们就有更多的财力和物力投入到科技开发中去，进而促进采取科技实力的提高。 、积极培育城区的支柱性产业和支柱性企业。支柱性产业和支柱性企业是一个城区的竞争力的最直接的体现，也是一个采取的竞争力的动力之源，因此我们必须加强他们的建设，在这是我们的弱点的时候就更应该加强了。 、主动与其他地区实施产业配套。在很多时候，主业并没有经济效益，而其配套产业反而有着很好的效益，这时我们就要充分利用这一机会，去为别的城区做配套产业，这可能是城区经济发展的一条捷径。,77,2019/4/2,第五讲：战略分类与内容,一、长期目标与无目标管理方式 二、战略类型：一体化战略、加强型战略、多元经营战略、防御型战略。 三、合资经营与组合战略：合资经营、合作经营、兼并、组合战略。 四、迈克尔波特的一般性战略：成本领先、差异化、专一经营。,78,2019/4/2,名人名言,明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。彼得德鲁克 不进行长期投资，便不会又近期收益。乔治戴维 或者创新，或者消亡。比尔萨波里托,79,2019/4/2,一、长期目标（1）,1、长期目标的特性：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、适用于企业各部门。 2、需要避免的没有目标的管理方式 a、靠外推法进行管理：如果不出事，就不要去改变 b、靠危机进行管理：对危机事件做出反应而不采取主动行动,80,2019/4/2,一、长期目标（2）,c、靠主观意愿进行管理：只管尽力去做你认为应当做和能够做的事情。也叫“神秘决策法”，做你自己的事，你知道如何能够做得更好。 d、靠希望进行管理：如果试一次不能够成功，那么就坚信第二次（或第三次）能够成功。好运会在我们这一边。,81,2019/4/2,二、战略类型（1）,一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化。 加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发。 多元经营战略：集中多元化经营、混和多元化经营、横向多元化经营。 防御型战略：收缩、剥离、清算。,82,2019/4/2,1、前向一体化,前向一体化（forward integration）：获得分销商或零售商得所有权或加强对它们得控制。 适合采用的情况： a、企业现在利用的销售商成本过高、不可靠、不能满足企业的销售要求。 b、可以利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 c、企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长。 d、企业具备销售自己产品所需要的人力资源和资金。 e、当稳定的生产和销售对企业十分重要时。 f、现有的经销商或零售商有较高的利润。,83,2019/4/2,2、后向一体化,后向一体化（backward integration）：获得供货方公司的所有权或者增强对其的控制。 适合采用的情况： a、企业当前的供应商或供货商成本很高、不可靠、不能满足企业的需求。 b、企业所参与竞争的产业正在迅速发展。 c、企业具备自己生产原材料所需的人力资源和资金。 d、现在利用的供货商利润丰厚。 e、原材料的价格稳定至关重要。 f、企业要尽快地获取所需资源。,84,2019/4/2,3、横向一体化,横向一体化（horizontal integration）：获得与本企业竞争公司的所有权或加强对其的控制。 适合采用的情况： a、在不至于违反有关法律或政策的条件下形成一定程度的垄断。 b、企业在一个成长的产业中进行竞争。 c、规模的扩大可以提供很大的竞争优势。 d、企业具有成功管理更大组织所需要的资金和人才。 e、竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。,85,2019/4/2,4、市场渗透,市场渗透（market penetration）通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。 适合采用的情况： a、企业的产品和服务在当前市场中还没有达到饱和。 b、现有客户对产品或服务的使用率还可以显著提高。 c、在这个产业的销售额增长时主要竞争对手的销售额在下降。 d、在历史上销售额和销售费用曾经高度相关。 e、规模的提高能够带来很大的竞争优势。,86,2019/4/2,5、市场开发,市场开发（market development）：将现有产品或服务打入新的地区市场。 适合采用的情况： a、可以得到新的、可靠的、经济的、或高质量的销售渠道。 b、存在未开发或未饱和的市场。 c、企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 d、企业存在过剩的生产能力。 e、企业的主业属于正在迅速全球化的产业。,87,2019/4/2,6、产品开发,产品开发（ product development）：通过改进或改变现有产品或服务而增加产品销售。 适合采用的情况： a、企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。 b、企业所参与竞争的产业属于快速发展的高技术产业。 c、主要竞争对手以可比价格提供更好的产品。 d、企业在高速增长的产业中参与竞争。 e、企业拥有非常强的研究与开发能力。,88,2019/4/2,7、集中多元经营,集中多元经营（concentric diversification）：增加新的，但与原有业务相关的产品或服务。 适合采用的情况： a、企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。 b、增加新的但却相关的产品将显著改善现有产品的的销售。 c、企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品。 d、新的、但相关的产品具有季节性波动，正好可以弥补现有产品的的周期波动。 e、企业现有产品处于产品生命周期中的衰退期。 f、企业拥有强有力的管理队伍。,89,2019/4/2,8、横向多元经营,横向多元经营（horizontal diversification）：向现有用户提供新的，但与原有业务不相关的产品或服务。 适合采用的情况： a、通过增加新的、不相关的