[经济学]第6讲 供应链库存控制.ppt

第6讲 供应链库存控制,讨论：库存创造价值吗？,多余的库存就象吸血鬼一样吸食着企业的资源和财富！ “库存是一个必要的恶魔”。也就是说，库存的存在有利有弊。库存的作用主要是能有效地缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，甚至还有“奇货可居”的投机功能。企业维持库存的原因，主要表现在企业对资源的平衡利用上： 客户资源平衡 生产资源平衡 运输资源平衡,库存掩盖企业问题,库存控制一般模型,传统的库存系统有两个基本的模型：定量订货模型(也称经济订货批量，EOQ或Q模型)和定期订货模型(也有不同称谓，如定期系统、定期盘点系统、固定订货间隔期系统以及P模型)。,确定型库存控制模型（1）：不允许缺货、瞬间到货的库存控制模型,D年需求量；K每次订货费； C单位产品年存储费；U单价,讨论,该模型在贵公司适用吗？为什么？,很强的适用条件,只涉及一种产品 年需求量已知 单位时间需求稳定 生产提前期确定不变 每次订货批量一定 各批订货一次瞬间入库 无数量折扣。,确定型库存控制模型（2）：不允许缺货、持续到货,假设： 企业能够及时补充存货； 持续进货； 不允许缺货； 需求量稳定，并能够预测； 存货单价不变；,时间,不允许缺货、持续到货的库存控制模型,P-日送货量d-日需求量,确定型库存控制模型（3）,允许缺货、瞬间到货的库存控制模型,单位缺货成本,允许缺货、瞬间到货,确定型库存控制模型（4）,允许缺货、持续到货,价格有折扣的,确定型库存控制模型（5）,价格有折扣的库存控制模型,计算价格有折扣的经济订购批量的步骤：,若,价格有折扣的EOQ计算框图,批量价格折扣的EOQ计算示例,一家医院每年需要清洁剂约816箱。每次采购成本是12元，持有成本4元/箱.年。报价表如下，求最优定货批量和总成本。 解：1.计算通常的EOQ= =70 2.由于70落在5079范围内,应以18的价格购买,总成本TC=70/2*4+816/70*12+18*816=14968 3.分别计算采购80和100箱的总成本为14154和13354. 故应采购100箱.,随机型库存控制策略,（s,S）策略- s是定货点库存，S是最大库存水平 s=L*AVG+z*STD*L1/2 L-提前期；AVG-提前期内的平均需求； STD-提前期内的标准差；z安全系数，与服务水平有关 z*STD*L1/2为安全库存,示例：电视机分销商的库存控制策略,数据：每次订货成本4500元，与订货批量无关；购买每台电视机成本250元；平均库存持有成本是产品成本的18%；补货提前期2周；分销商希望保持97%的服务水平。 订货点库存和最大库存水平？订货批量？ 历史销售数据：,计算过程,月平均需求191.17，月需求标准差66.53 周平均需求191.17/4.3=44.58 周平均标准差66.53/ =32.08 订货点库存s=244.58+1.9732.08 =176 每周库存持有成本C=0.1825052=0.87 订货批量Q=679 最大库存水平S=176+679=855 年平均库存=6792+86.2=426，即保持 42544.58=10周的库存水平,思考,你选择供应商，宁愿供应商的提前期短一些但是变化很大，还是提前期较长但变化很小？,风险分担-集中配送可降低库存,案例：供应链设计与管理58-60页 另见本课件第三章：惠普打印机案例,供应链管理对库存控制提出的新要求,传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业或单级的库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存,局限性 没有供应链的整体观念，库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 存在需求放大效应,供应链库存控制策略级库存概念,级库存（echelon inventory）概念： 在一个配送系统中，每一个阶段或层次的仓库或零售商称为一级。系统中的级库存等于该级现有库存加上所有下游库存。 例如，仓库的级库存等于仓库中的库存加上所有零售商的在途库存和现有库存。 级库存的定货点计算公式同上，但提前期指级提前期，即相关提前期之和；均值和标准差指下一级的平均需求和需求标准差,零售商1、2,供应商,仓库,级库存管理策略几个基本概念,级（Echelon） 供应链上每个节点企业，即供应链的每个阶段或每一层次，通常被称为一级，如制造商级、分销商级和零售商级。 级库存（Echelon Inventory） 是指该级的现有库存量加上所有下游库存（downstream Inventory）。如分销商级库存是分销商的库存加上所有零售商和的现有库存和在途库存。 级库存状况（Echelon Inventory Position） 是指级库存加上本级的在途库存减去缺货量。 级提前期 (Echelon Lead Time) 本级的订购提前期加上所有下级的订购提前期,例：分销商级库存,思考,考虑一个制造商、转运中心和两个零售商组成的供应链。L1为从制造商到转运中心的提前期，L2为转运中心到零售商的提前期。L=L1+L2固定。比较两个系统的安全库存： 一个系统L1=L, L2=0 另一个系统L1=0,L2=L 为了降低安全库存，转运中心应该靠近制造商还是零售商？对转运中心和零售商的订货点分别有何影响？,调查发现，有效降低库存的一般策略,定期检查库存 JIT 消耗速度、提前期、安全库存的严格管理 降低安全库存水平 引入或加强周期盘点活动 ABC管理方法 将库存或库存所有权交给供应商 定量方法,供应商管理库存-VMI(Vendor Managed Inventory),我国的国标定义是：“供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。”,VMI与传统库存管理的区别,VMI管理系统的原则,（1）合作性原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 （4）持续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,讨论,VMI是否将库存转嫁给了供应商？,案例1：长虹实施VMI,每年采购金额85亿，28万种物料，采取VMI后，同1158家供应商中的922家签订协议，库存资金占用从22亿下降到8亿，每年减少库存10亿，仅资金利息就减少2000万。,案例2：深科技实施VMI,由于磁头等产品原材料高价值，每半年库存金额达3亿，2004年实行VMI,对前年排名前20的物料选定为VMI范围，并指定UTIHK公司为VMI管理者，使库存资金大为下降。,案例3：达可海德（DH）服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。 为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。,VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。 DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。 例如：, 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。 经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。 从HD公司实施VMI,你得到什么启示？,VMI的实施必须具备以下条件： 供应商和零售商必须建立先进的信息系统。 供应商和零售商必须建立战略伙伴关系。 企业最高管理层的支持是非常重要的。 供应商和零售商必须签订合同。,VMI的实施,VMI的实施的难点？,VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。 VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。 要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。,JIT-VMI的延伸,是指供应商派专人(供应商驻厂代表)在制造商企业里办公，根据制造商实际生产用料情况来组织对制造商物料和零部件的补充供给 在JIT结构模型中，供应商与制造商之间增加了一个环节(供应商驻厂代表)。供应商驻厂代表在JIT中扮演了“信息使者”的角色；他在制造商企业里被赋予原料计划员、采购员的权力。可以完全、准确、及时地掌握企业的生产用料情况并根据制造商的生产进度及时地把原材料的使用情况汇报给供应商,供应商根据驻厂代表提供的信息准时为制造商提供供给通过这种“信息使者”制造商可以把原材料真正降低到零库存，即减少了采购时间，又消除了库存成本。同时取消了原有的原料计划员、采购员。为制造商降低了人力成本而供应商则可以根据驻厂代表提供的制造商的需求信息，进行有计划的生产，切实做到按需、按时生产。提高了自身企业的运作效率。新型供应链关系JIT把供应商与制造商从传统的企业关系中解放出来。使他们能够“亲如一家”，携手合作，实现双方的互赢互利,JIT案例分析,美国波士(Bose)公司是设在美国马萨诸塞州生产高保真音箱的企业，在全球l4个国家设有分公司。在波士公司的成长过程中，随着业务量的增加其所需要的人手越来越多，成本也越来越高。面对这一问题波士公司总裁Sherwin发出了冻结招聘的命令，以便减少人员、节约成本。波士公司的采购与物流业务因缺少人手和帮助一时陷入了困境。 G&F工业公司立即抓住这一商机派出了一个9人的“进驻小组”，全天候地在波土公司现场工作波士公司让G&F公司驻厂代表常驻在其采购部并有权直接使用波士公司的电脑系统并根据波士的物料需求向供应商发出产品定单及时地计划和采购所需的原材料。这样，供应商的驻厂代表取代了传统经典的原料采购供应即“计划员一采购员一推销员一供应商工厂”它理顺了这四个环节，取代了计划、采购和推销人员，为波士公司减少了人力，降低了成本，并能准确、及时、高效地完成所需任务,在日常管理方面波士对其公司采购员采用的所有常规控制对驻厂代表都适用。驻厂代表所有交易都必须汇报接受复查和定期检查。波士公司要求驻厂代表保证供应商接受过去的价格并与之一起降低成本，分享成本降低带来的好处。零部件价格走势表明在控制和降低成本方面，运作效果比实行 JIT之前要好得多,联合库存管理（JMI，局部优化）,JMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 JMI和VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,一般模型,基于3PL的JMI模型,联合库存管理(JMI)模式：区域分销中心，集中配送，可分担风险，降低总库存。第3章惠普案例，或供应链设计与管理58页示例,集成化供应（Integrated Supply）模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。,集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任,平方根原则（square root rule）,总库存费用与仓库数的平方根成正比 例：原来25个仓库，现4个，则总费用比为5：2，即减少60%,深圳华侨城国际工业原料城,2003年起构建纺织、电子等多个行业原材料、配件采购交易城，面积达170万平米，入住供应商5000多家，为相关行业、区域企业提供服务。 该模式正推广到南昌、南宁等地。,CPFR,CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时改进了二者缺乏供应链集成等缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的,多级库存策略（全局优化）,目标：总库存成本最低 两种方法： 中心化（集中）策略 非中心化（分布式）策略，实际中相结合,中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样，核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用“级库存“取代“点库存“来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存决策，是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象。,非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。,在考虑多级库存控制问题时，不仅要决定采用中心化策略还是非中心化策略，还要考虑供应链的层级，即库存更多的是在供应链的上游还是下游。主要取决于三个参数：数量、变动和成本。 一般而言，产品的需求