生产与运作管理【564PPT】 .ppt

1,生产与运作管理,2,目录,第一章 生产与运作管理概论 第二章 预测 第三章 产品和服务设计 第四章 产品和服务运营能力战略规划 第五章 工艺选择与设施布置 第六章 工作系统设计 第七章 选址规划与分析 第八章 质量管理,3,目录,第九章 库存管理 第十章 准时生产系统和精益生产 第十一章 作业计划 第十二章 供应链管理 第十三章 项目管理 第十四章 物料需求计划和mrp简介,4,第一章 生产与运作管理概论,5,目录,第1节 案例：村庄的送水人 第2节 生产与运作管理简介 第3节 生产与运作管理的历史演变 第4节 企业竞争力、战略和生产率 第4节 本章练习题,6,第1节 案例：村庄的送水人,艾德用人工运水,比尔用管道运水,同样是运水生意，谁有竞争优势？这种竞争能力差异会带来什么结果？,7,第2节 生产与运作管理简介,2.1 生产与运作的定义 2.2 生产与运作管理的核心地位 2.3 运营过程介绍 2.4 生产与服务的区别 2.5 生产与运作管理的范围,8,2.1 生产与运作的定义,生产与运作是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。,生产与运作管理就是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。,9,2.2 生产与运作管理的核心地位,企业通常有三个基本职能部门：财务、营销和运营。,运营,财务,营销,三个主要职能的相互依赖性,10,2.2 生产与运作管理的核心地位,法律,公共 关系,人力 资源,会计,管理信 息系统,运营,运营职能与许多辅助职能的相互配合,11,2.3 运营过程介绍,运营系统利用运作资源将输入转化为理想的输出。,输入,转换过程,输出,运作资源,控制,反馈,反馈,反馈,12,2.3 运营过程介绍,输入,转换过程,输出,运作资源,控制,反馈,反馈,反馈,一位顾客 一种原料 另外一个系统的产成品,人力（people） 工厂（plants） 部件（parts） 工艺（processes）,物理过程 位置变化过程 交易过程 存储过程 生理过程 信息过程,满意的结果,13,满意的顾客,吸引顾客、推销产品、供应订货,展示、商品储存、售货员,顾客,百货商店,高质量的汽车,装配和制造汽车,工具、设备、工人,钢板、动力,汽车工厂,满意的顾客,精美的食物、环境,食物、厨师、侍者、环境,饥饿的顾客,餐厅,健康人,健康护理,医生、护士、药品、设备,病人,医院,期望输出,主要转换功能,资源,主要输入,系统,2.3 运营过程介绍,14,生产与运作职能的实质是在转换过程中带来的价值增值。 增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。 产出价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。,2.3 运营过程介绍,15,2.4 生产与服务的区别,服务是无形过程，而产品生产是物理输出过程。 产品与服务通常是一起出现的。,16,2.4 生产与服务的区别,17,2.5 生产与运作管理的范围,运营职能的范围因组织而异。 生产企业与服务企业的运营方式完全不同，但这两类运营也有许多共同点。 两者都涉及工作进度安排、激励雇员、订购及管理存货、选择及维修设备、达到质量标准、让顾客满意。,18,2.5 生产与运作管理的范围,预测,设计,运行,产品和服务设计,长期运营能力,工艺选择,布置,工作系统设计,选址,质量管理,生产计划,库存管理,物料需求计划,准时生产与精益系统,项目管理,供应链管理,19,2.5 生产与运作管理的范围,一个航空公司的运营管理范围包括哪些工作？,20,2.5 生产与运作管理的范围,预测,飞行能力计划,工作安排,库存管理,质量保证,雇员激励和培训,设施选址,21,第3节 生产与运作管理的发展,3.1 历史演变 3.2 主要趋势,22,3.1 历史演变,产业革命 科学管理 人际关系学说 决策模型与管理科学 精益生产,23,3.2 主要趋势,电子商务 技术管理 全球化 供应链管理 敏捷性,24,第4节 企业竞争力、战略和生产率,4.1 竞争力 4.2 战略 4.3 生产率,25,4.1 竞争力,4.1.1 竞争力的重要性 4.1.2 运营职能对竞争力的影响 4.1.3 企业在竞争中常犯错误,26,4.1.1 竞争力,企业在市场上销售产品和服务必定面临着竞争。 竞争力是决定一家企业壮大、仅能维持生存或是失败的一个重要因素。,27,4.1.2 运营职能对竞争力的影响,产品和服务设计 产出成本 地理位置 质量 快速响应,柔性 库存 供应链管理 服务 管理,28,4.1.3 企业在竞争中常犯错误,过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁。 忽视运营战略 过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计与改进重视不够。 忽视在资本和人力资源方面的投资。 未能在不同职能部门间建立良好内部沟通与合作 未能考虑顾客的需要与需求,29,4.2 战略,4.2.1 战略概述 4.2.2 使命与目标 4.2.3 战略与策略 4.2.4 运营战略 4.2.5 战略的制定 4.2.6 质量战略和时效战略,30,4.2.1 战略概述,战略是为了实现组织的目标而制定的计划。 战略可以是长期的、中期的或短期的。 为确保有效性，战略的设计必须有助于组织使命和目标的实现。,案例：战略决定成败,31,4.2.2 使命与目标,一个组织的使命是其存在的原因，是由该组织的业务性质决定的。使命书对该组织的使命和目标进行了表述。 使命书确立了组织目标的基础。 目标指导着一个组织战略的形成，而组织战略又为该组织各职能部门的战略和策略制定提供了依据。,麦当劳公司的使命书,32,4.2.3.1 战略与策略概述 4.2.3.2 战略与策略的层级性 4.2.3.3 常见战略 4.2.3.4 核心竞争力,4.2.3 战略与策略,33,4.2.3.1 战略与策略概述,战略是到达目标的途径，是决策的核心。 组织既有整体战略即组织战略，又有涉及组织内各职能部门的职能战略。职能战略应与整体战略保持一致。 策略是用来完成战略的方法和措施。它为实际运营的实施提供了具体的指导和方向。,34,4.2.3.2 战略与策略的层级性,使命,目标,战略,策略,运营,过上好生活,满意的职业、可观的收入,获得大学教育,选择一所大学及一门专业；考虑上学费用 的筹措,入学报到、购书、选修课程、学习,35,4.2.3.3 常见战略,低成本 规模战略 专门化 柔性运营 高质量 服务为中心,36,4.2.3.4 核心竞争力,核心竞争力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力。 组织应根据顾客需要和竞争者情况来发展自己的核心作用竞争力。,37,4.2.4 运营战略,运营战略范围较窄，主要涉及组织内各运营方面。 组织战略的制定应考虑运营的优劣势，扬长避短；而运营战略必须同该项组织的整体战略相一致，制定出的运营战略要服务于组织的目标。,38,价格,餐饮,候机室,可供选择座舱等级,中转枢纽,友好服务,速度,点对点直航班次,高,低,西南航空,汽车旅行,一般航空公司,西南航空公司的战略布局图,39,4.2.5.1 战略因素分析 4.2.5.2 战略设计,4.2.5 战略的制定,40,4.2.5.1 战略因素分析,工具设施 资金来源 产品和服务 技术 顾客 供应商 人力资源,内部关键因素,经济状况 政治状况 法律环境 技术 竞争 市场,外部关键因素,41,外部环境力量,4.2.5.2 战略设计,内部资源能力,可选择的对策,42,4.2.6 质量战略和时效战略,基于质量的战略以保持或改进一个组织的产品或服务的质量为中心。 基于时效的战略以减少完成各项活动所需要的时间为中心。,43,4.3 生产率,4.3.1 生产率概述 4.3.2 生产率的计算 4.3.3 影响生产率的因素 4.3.4 提高生产率,44,4.3.1 生产率概述,生产率用来反映产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系。 生产率=产出/投入 生产率的增长率=（当期生产率前期生产率）/前期生产率,45,4.3.2 生产率的计算,4.3.2.1 不同类型的生产率度量法 4.3.2.2 单要素度量法举例 4.3.2.3 多要素度量法举例,46,4.3.2.1 不同类型的生产率度量法,生产的商品或服务/生产过程中的全部投入,总度量法,产出/（劳动+机器） 产出/（劳动+资本+能量）,多要素度量法,产出/劳动 产出/机器 产出/资本 产出/能量,单要素度量法,47,4.3.2.2 单要素度量法举例,48,4.3.2.3 多要素度量法举例,利用下列数据求出劳动和机器投入的多要素生产率。 产出：7040单位，单价为1.10元 投入：人工1000元；材料520元；管理费2000元,49,4.3.3 影响生产率的因素,通常包括方法、资本、质量、技术和管理 工艺流程标准化 安全问题 解雇员工 劳动力的流动 工作场地的设计 合理的激励计划,50,4.3.4 提高生产率,设计所有运营的生产率测定指标 将系统视为一个整体，来决定哪个运营的生产率是最重要的。 设计实现生产率增长的方法，学习其他企业的经验。 确立合理的目标，以实现生产率增长 要明确，管理应扶持并鼓励生产率的提高，考虑对工人的奖励措施 测定生产率增长情况并公开之。,51,第5节 本章练习题,1、什么是生产与运作？ 2、什么是生产与运作管理？ 3、如何理解生产与运作管理的重要性？ 4、简述运营系统 5、列举生产与服务的不同之处（5条以上） 6、简述生产与运作管理的范围 7、某包装厂一天生产2000卷纸，劳动成本为160元，材料成本为50元，管理费为320元，试求多要素生产率,52,第二章 预测,53,目录,第1节 案例：派乐汉堡加盟店 第2节 预测简介 第3节 预测的方法 第4节 预测精度及其控制 第5节 预测结果的利用 第6节 本章练习题,54,第1节 案例：派乐汉堡加盟店,某人想投资一家派乐汉堡加盟店，现有a型、b型、c型、d型四种店型可供选择。他应该选择哪一种？,规模,项目,55,第2节 预测简介,2.1 预测的定义 2.2 预测的作用 2.3 预测的共同特征 2.4 预测的要求 2.5 预测的步骤,56,2.1 预测的定义,预测就是用科学的方法预计、推断事物发展的必然性或可能性的行为。 即根据过去和现在预计未来，由已知推断未知的过程。,57,2.2 预测的作用,帮助设计一个系统；,对提供什么类型的产品和服务、配置什么设施和设备、厂址选择在什么地方等做出长期规划,制定包括库存和劳动力水平、采购和生产以及生产作业进度在内的中短期计划,帮助将所设计的系统投入使用,58,2.3 预测的共同特征,预测一般假设在过去发生某一事件的状态在将来仍然存在。 预测极少准确无误，实际情况总与预期有所不同。 对一组事件进行预测比起对单个事件进行预测来得更为准确。 当预测的时间跨度比较长时，预测的准确性就会下降。,59,2.4 预测的要求,适时的 其精度应该高，且有相应的方法来计算其精度 应该可靠，不会时准时不准 其结果能用有经济含义的计量单位来表达。 应以书面形式出现 应易于理解，便于使用 具有成本效益，好处大于成本,60,2.5 预测的步骤,（1）明确预测目的 （2）确定时间跨度 （3）选择预测方法 （4）收集并分析相关的数据 （5）进行预测 （6）对预测过程进行监控,61,第3节 预测的方法,3.1 主观判断预测法 3.2 时间序列预测法 3.3 联合预测方法 3.4 预测方法的选择,62,3.1 主观判断预测法,管理者的意见 一线人员的意见 消费者调查 专家预测（德尔菲法）,63,3.2 时间序列预测法,时间序列是指在一个给定的时期内，按照固定的时间间隔把某种变量的数值依时间先后顺序排列而成的序列。 基于时间序列的预测方法总是假设通过过去的数值可估计它们未来的数值。,64,3.2 时间序列预测法,长期趋势,不规则变动,循环变动,季节变动,月,第1年,第2年,第3年,65,3.2.1 朴素预测法 3.2.2 平均方法 3.2.3 长期趋势方法,3.2 时间序列预测法,66,3.2.1 朴素预测法,朴素预测法采用时间序列中前一个时期的实际值作为预测的基础。 稳定序列，前一时期的实际值就是下一时期的预测值。 季节性变动序列，本“季节”的预测值就等于上一“季节”的实际值。 长期趋势序列，预测值等于时间序列中上一期的数值加上或减去上两期数值的变化量。,67,3.2.1 朴素预测法,优点：成本低，既快捷又容易。 缺点：预测精度不高,68,3.2.2 平均方法,历史数据有时会包含一些随机变动或“噪音”。这些噪音使数据的变动趋势变得模糊不清。这是由一些次要影响因素相互结合产生的。 最理想的情况是能把所有随机性变动排除掉，只保留“真实”需求变动。 对数据进行平均运算时，序列中偏高的或偏低的数据可相互抵消，可平滑数据序列中的波动。,69,3.2.2.1 移动平均法 3.2.2.2 加权移动法 3.2.2.3 指数平均法,3.2.2 平均方法,70,3.2.2.1 移动平均法,利用一系列实际数值进行预测。,i相应的时期 n移动平均中的序时项数（数据点数） 第t-i期的实际数值 ma移动平均数 第t 时期的预测值,a,t-i,f,t,71,3.2.2.1 移动平均法,给定最近5个时期一种运货马车的需求量，试求序时项数为3的移动平均预测值。,解：,f,6,=,43+40+41,3,=,41.33,若时期6的实际需求量为38，则时期7的移动平均数将是：,f,7,=,40+41+38,3,=,39.67,72,3.2.2.1 移动平均法,数据,ma,3,ma,5,时期,需求,73,优点：便于计算，易于理解 缺点：赋予各期相同的权重。距预测期最远一期的数据与最近一期的数据权重相同。,3.2.2.1 移动平均法,74,3.2.2.2 加权移动法,赋予时间序列中距离预测期较近数据较大的权重。 各期数据权重之和为1,75,3.2.2.2 加权移动法,给定下列对某产品的需求数据： （1）权重分配如下，据此计算加权平均预测值：最近一期为0.4，次近一期为0.3，更远一期为0.2，距预测期最远的一期为0.1 （2）如果第6期的实际需求量为39，利用上述权重分布，计算第7期的需求预测值。,76,解： （1）,3.2.2.2 加权移动法,6,f,0.441+0.340+0.243+0.140,=,=,41,（2）,7,f,0.439+0.341+0.240+0.143,=,=,40.2,77,优点：对最近一期的实际情况反应比较灵敏 缺点：权重的选择有时是主观的,3.2.2.2 加权移动法,78,3.2.2.3 指数平均法,上一期预测值加上时间序列中该期实际值与预测值差额的一定百分数即可得新的预测值。 下一期预测值=上一期预测值+（实际数值上一期预测值） 是偏差的百分数，称为平滑常数，决定了预测对偏差调整的快慢。越接近于1，预测对偏差的调整就越快，平滑效果也越差。,79,假设上一期的预测值是42，而实际需求是40，且=0.1，则本期预测值可计算如下：,3.2.2.3 指数平均法,f,t,=,42+0.1（40 42）=41.8,如果实际需求量不是41.8，而是43，则下一期预测值将是：,f,t,=,41.8+0.1（43 41.8）=41.92,80,选择一个平滑常数的过程实际上就是进行反复计算和纠偏的过程，目的是选择一个能够平滑随机变动并对真实变动做出相应反应的平滑常数。 通常在0.050.5这个范围内变动。当时间序列比较稳定时，就选择较小的平滑常数。,3.2.2.3 指数平均法,81,3.2.3 长期趋势方法,时间序列长期趋势分布可能是线性或非线性的。,长期线性趋势,抛物线形,抛物线形,指数分布,成长曲线,82,3.2.3 长期趋势方法,线性趋势模型一般具有以下形式：,f,t,=,a+bt,t：自变量，代表时间序数的期次 a：t=0时的 值 b：直线斜率,f,t,f,t,：第t期预测值,t,a,f,t,b=,t,y,y,t,83,待定系数a、b可以利用历史数据根据下式计算出来：,3.2.3 长期趋势方法,b=,ntyty,nt （t）,2,2,a=,ybt,n,84,3.2.3 长期趋势方法,某手机制造商最近10周的手机销售量如下表所示。根据这些数据作图，检查数据是否呈现长期线性变动趋势。如果是，确定线性趋势数学模型，并预测第11周和第12周的销售量。,85,3.3.1 联合预测方法简介 3.3.2 简单线性回归分析法模型 3.3.3 相关系数 3.3.4 应用线性回归模型的注意事项,3.3 联合预测方法,86,3.3.1 联合预测方法简介,联合预测方法靠确定那些与所研究变量相关的、可被预测的变量来做出预测。 实质就是建立一个数学模型，然后通过模型来求解自变量对所研究变量（因变量）的影响。 基本方法是回归分析法,87,应用最广泛的回归分析法是那些处理两组变量间关系的方法。 线性回归模型的主要目标就是确定回归直线。回归直线就是这样一条直线：已知数据点到该直线距离的平方和最小，即具有最小二乘解。,3.3.2 简单线性回归分析法模型,88,最小二乘法的模型是：,3.3.2 简单线性回归分析法模型,y,c,= a+bx,yc预测变量（因变量） x自变量 b直线斜率 a直线截距,a,y,x,yc=a+bx,89,待定系数a、b可以利用历史数据根据下式计算出来：,b=,nxyxy,nx （x）,2,2,a=,ybx,n,3.3.2 简单线性回归分析法模型,n所观察的数对个数,90,3.3.2 简单线性回归分析法模型,某公司有12家连锁店，各店的销售额和利润额如下表所示。试就这些数据做回归直线，并预测当销售额为1000万元时连锁店的利润额。,（万元）,注：利用excel计算,91,相关系数表明两个变量的相关程度和方向。 其变化范围在1.00+1.00之间 相关系数为1.00，表明随着一个变量的增加，另一变量以相同幅度减少； 相关系数为0，表明两变量之间基本不具备线性关系； 相关系数为+1.00，表明两变量的变化完全一致。,3.3.3 相关系数,92,两变量的相关系数 相关系数的平方r，说明一个回归直线在多大程度上与已给数据相吻合。越接近于1，吻合程度越高。自变量与因变量就越接近。,3.3.3 相关系数,r=,nxyxy,nx （x）,2,2,ny （y）,2,2,2,93,3.3.4 应用线性回归模型的注意事项,前提条件： （1）数据在回归直线附近随机变动 （2）偏差在回归直线附近应该呈现正常分布 （3）预测只限于在所观察的数值范围内进行,94,3.4 预测方法的选择,在选择某种预测方法时，要考虑的两个最重要因素是成本和精度。 其他要考虑的因素包括历史数据的可获得性、预测周期、决策者技能、需要收集和分析的数据、必要的准备时间等。 在某些情况下，管理者可能会使用多种预测方法来得到相互独立的预测结果，以相互验证。,95,第4节 预测精度及其控制,4.1 预测精度 4.2 预测误差的控制,96,4.1 预测精度,实际生活中，由于存在大量的复杂特性，以致于在正常范围内准确地预测某些经济变量是不可能的。 因而，必须给定一个可被接受的偏差范围。 我们要考察变量预测值与其实际值的偏差是否控制在偏差范围内。,97,预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测值之间的差异。 et=atft 预测误差可以从两方面影响决策： 一，它影响预测方法的选择； 二，它可以给决策者一个评价标准，用来判断预测的成功与否。,4.1 预测精度,98,绝对平均偏差 均方误差 绝对平均百分比误差,4.1 预测精度,mad=实际值预测值,n,mse=（实际值预测值）,（n1）,2,mape=实际值预测值,实际值,100, ,n,99,4.2 预测误差的控制,4.2.1 预测误差产生的原因 4.2.2 预测误差的非随机性 4.2.3 控制图 4.2.4 控制图非随机化的例子,100,4.2.1 预测误差产生的原因,有多种产生预测误差的原因，如： 模型本身不完善 一种重要变量没有被考虑 变量出现了模型不能处理的变化 一种新变量的出现 不正常变动 预测方法使用不当或没有正确解释结果 数据中存在随机性变动,101,当误差仅呈现出随机性变动时，就认为预测进行得较好。 如果预测不是随机性的，就要调查确定是哪一种产生误差的原因在起作用并研究如何消除这些误差 检测误差中非随机性的一个有用方法是控制图,4.2.2 预测误差的非随机性,102,4.2.3 控制图,控制图是基于这样一个假设：当误差是随机变量时，它们服从均值为零的正态分布。 大约95.5%的误差，落在界限为02s（s为标准差）的范围内。 上控制限ucl: 0+2mse 下控制限lcl: 02mse,103,绘制控制图，首先计算mse，确定上下限。将误差按照它们出现的顺序绘在控制图上。中心线代表零误差。 要得出预测误差“处于控制”的判断，有两点必不可少： 一是所有的误差位于控制限内； 二是不存在分布模式（如长期趋势、周期性、非中心数据）,4.2.3 控制图,104,4.2.3 控制图,0,ucl,lcl,误差,0,1,2,3,4,5,6,7,时期,105,0,ucl,lcl,误差,超出控制限,非中心数据,循环变动,长期趋势,4.2.4 控制图非随机化的例子,106,第5节 预测结果的利用,消极的方法：视预测结果为未来可能的需求，管理者对此做出被动反应。 积极的方法：致力于对需求的变化施加影响。,107,第6节 本章习题1,某公司出售罐头开启器，为期7个月的月销售额如下表：,利用以下各种方法预测9月份销量,（1）线性趋势模型；（2）序时项数为5的移动平均法；（3）平滑常数为0.2的指数平滑法，假设3月份的预测量是19；（4）简单预测法；（5）加权平均法，权重分配为：8月，0.6；7月，0.3；6月，0.1；,108,第6节 本章习题2,某港口的运货汽车装载量如下表所示：,求解港口汽车装载量的线性趋势直线模型，并预测第20周和21周的装载量。,109,第6节 本章习题3,一家教材出版公司积累了它前9年企业管理教科书年总销售量，见下表：,（千册）,a、选用一个合适的模型，预测未来5年中每年教科书的销售量。 b、利用原始数据采用2s界限，制作一个预测控制图,110,第三章 产品和服务设计,111,目录,第1节 案例：小鞋垫大商机 第2节 产品和服务设计简介 第3节 产品和服务设计要考虑的因素 第4节 产品设计与开发的阶段 第5节 制造设计 第6节 顾客导向设计 第7节 服务设计 第8节 本章习题,112,第1节 案例：小鞋垫大商机,113,第2节 产品和服务设计简介,2.1 产品和服务设计的内容 2.2 产品和服务设计的原因 2.3 产品和服务设计的目标,114,2.1 产品和服务设计的内容,制定规格,运营部、营销部、工程部,制造和测试样品,财务部、运营部,制定成本目标,营销部、运营部,制定质量目标,营销部、运营部,开发新产品和服务,营销部,改进现有的产品和服务,营销部、运营部,将顾客的愿望和需要转化为产品和服务要求,涉及的部门,具体活动,115,2.2 产品和服务设计的原因,产品或服务设计对一个组织的成功具有战略意义 促使组织进行设计的主要原因是市场机会和威胁。这是由下列一个或多个原因产生的,116,2.3 产品和服务设计的目标,主要关注点是顾客满意 另外值得关注的方面是性能、成本和潜在利润、质量、外观、预计产量、生产的难易、安装的难易、维修或服务的难易。 设计人员考虑运营能力并确保设计与之适应至关重要,117,第3节 产品和服务设计要考虑的因素,3.1 法规、道德和环境问题 3.2 生命周期 3.3 标准化 3.4 大规模定制设计 3.5 可靠性 3.6 健全设计 3.7 文化差异 3.8 设计变化程度,118,3.1 法规、道德和环境问题,设计人员必须认真考虑一系列法规和道德问题。 设计对象可能给环境带来的潜在危害也是需认真考虑的重要问题。 产品责任能强烈刺激设计的提高。产品责任意味着一个制造商要对一个加工或设计粗劣的有缺陷的产品所造成的任何伤害或损失负责。,119,3.2 生命周期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,新奇事物，适合于低产量的生产方法,设计的改进使产品更可靠、成本更低，采取不同的生产方法以满足较大的产量要求,设计很少变化,提高产品的可靠性、减少生产成本、重新设计或更换包装,时间,需求,120,3.3 标准化,标准化指同一种产品、服务之间是没有差异的。,121,3.4 大规模定制设计,公司经理,顾客,我喜欢标准化,尽管这些产品缺乏多样化,我喜欢产品有特色,尽管我希望产品价格低,122,如何既实现多样化又不失去标准化的好处？ 解决上述问题的办法是大规模定制 这是生产标准化的产品或服务而又在最终产品或服务中融入一定程度的定制化的一种战略,3.4 大规模定制设计,123,3.4.1 延迟差异化 3.4.2 模块化设计,3.4 大规模定制设计,124,3.4.1 延迟差异化,指当生产一种产品或服务时，暂且不彻底完成它，延迟至知道顾客的偏好或具体要求后再去完成它。产品绝大部分仍是标准化的，但具有定制特色。,家具制造商可以制造餐厅组合套具，但暂不上色，让顾客来选择着色剂。,125,3.4.2 模块化设计,模块化是标准化的另一种形式。 模块指将一组零件组合为组件，通常直到单个零件失去它们的特性为止。,电脑有模块组件，因此能在组件有缺陷时进行更换。,126,3.5 可靠性,3.5.1 可靠性简介 3.5.2 可靠性提高方法 3.5.3 可靠性最优水平,127,3.5.1 可靠性简介,可靠性是衡量在一系列给定条件下，一种产品、零件或系统执行预期功能的能力。 故障一词用以描述一种产品不能按目的运行的情况。既包括产品根本不能运行的情况，也包括产品运行低于标准或未按目的运行的情况。 可靠性总是受一定条件即正常运行条件限制的。忽视这些条件经常导致零件或整个系统过早出现故障。,128,改善零件设计 提高生产和装配技术 改进检测 利用备用部件 改善防护维修程序 提高用户受教育程度 改善系统设计,3.5.2 可靠性提高方法,129,3.5.3 可靠性最优水平,可靠性程度大小要根据提高可靠性带来的潜在效益和所耗的成本来定。 可靠性最优水平在于边际效益为零，即效益增加量与成本增加量相等的那一点,效益,成本,可靠性最优水平,130,3.6 健全设计,有些产品只有在严格的条件下才能按设计发挥功能，而其他产品则能在更宽松的条件下实现其设计功能，后者就拥有健全设计。 环境因素对产品或服务质量会有消极影响，一种设计对这些影响的抵制能力越高，它受消极影响的可能性就越低。,131,3.7 文化差异,为不同国家或地区设计的产品要与当地的文化特征相适应,132,3.8 设计变化程度,3.8.1 产品或服务设计的变化情况 3.8.2 新度 3.8.3 新度的影响,133,3.8.1 产品或服务设计的变化情况,产品或服务的变化情况具体可分为： （1）对现有产品或服务的改进 （2）对现有产品或服务的扩展 （3）对竞争者产品或服务的仿制 （4）新的产品或服务,134,3.8.2 新度,设计的变化程度影响着该组织和市场的“新度”,135,3.8.3 新度的影响,市场接受较难，具有较大利润潜力,意味着这一转换较慢、较难，代价较大,较高,市场接受方面没有问题，但利润潜力不大,意味着可以相对快且容易地转换到对新产品的生产,较低,对市场的影响,对组织的影响,新度,136,第4节 产品设计与开发的阶段,推销该产品,（8）产品推出,确定制造该产品所需要的工艺方案。,（4）工艺规格,试制样品，找出产品和工艺规格存在问题,（5）样品开发,进行任何必要的更改或放弃,（6）设计审查,通过市场检验确定顾客的接受程度,（7）市场检验,确定是否需要对产品做一些改进，做好预测,（9）后续评估,它对如何满足顾客的需要做了详细说明,（3）产品规格,包含市场分析、经济分析和技术分析,（2）可行性研究,构思的来源于：供应链、竞争者、研究,（1）构思的提出,137,第5节 制造设计,5.1 并行工程 5.2 计算机辅助设计 5.3 生产要求 5.4 再循环 5.5 再制造 5.6 零件共性,138,5.1 并行工程,指在设计阶段的早期将设计和制造工程的人员召集起来，同时进行产品开发和生产产品的流程的开发。 传统上，设计者与制造部门难以实现同步，易产生冲突。,139,5.2 计算机辅助设计,也称为cad，指运用电脑图表进行产品设计。 cad的主要优点是提高了设计者的生产率。,140,5.3 生产要求,为制造而设计（dfm）这一概念用来表示与企业生产能力相匹配的产品设计。 为装配而设计（dfa），一个好的设计不仅要考虑产品是如何制造的，还要考虑产品是如何装配的。 可制造性，指产品制造或装配的容易程度。,141,5.4 再循环,再循环是指将材料收回再用。 为循环利用而设计（dfr）指考虑了拆卸废旧品以收回可循环零件能力的产品设计。,美国汽车制造商，它们曾尽力使制造出来的汽车不散架，现在有了新目标：制造容易拆卸的汽车。理由是：易拆卸的汽车容易再循环。,142,5.5 再制造,指将旧产品中的某些部件拆卸下来，在新产品中使用。 一件再制造产品的售件仅为一件新产品成本的50% 旧产品的拆卸要更加容易。 为拆卸而设计（dfd）包括使用更少的零件和材料，并在可能处用楔形咬合方法替代螺钉和螺母等。,143,5.6 零件共性,公司提供的多种产品往往具有很高的相似性。 当一个零件可以用于多种产品时，可为公司带来很大的好处。 如节省设计时间、使公司采取标准的装配培训、节省采购大量供应品的时间、减少库存量等,144,第6节 顾客导向设计,6.1 质量功能展开（qfd） 6.2 卡诺模型,145,6.1 质量功能展开（qfd）,6.1.1 qfd的意义 6.1.2 qfd的结构 6.1.3 qfd的例子,146,6.1.1 qfd的意义,质量功能展开qfd是将顾客呼声融入产品或服务开发流程的一种结构性方法 它的目的是确保整个流程的每个方面都考虑顾客的要求 倾听和理解顾客的要求是qfd的核心特征。,147,6.1.2.1 qfd的主体矩阵 6.1.2.2 qfd的基础矩阵（质量屋）,6.1.2 qfd的结构,148,6.1.2.1 qfd的主体矩阵,顾客要求,对顾客的重要性,技术要求,关系矩阵,149,6.1.2.2 qfd的基础矩阵（质量屋）,关系矩阵,顾客要求,竞争性评估,目标值,设计要求,相关矩阵,150,6.1.3 qfd的例子,纸张供应商希望能生产出商业印刷商（顾客）满意的纸张。 分析过程如下图：,质量屋的例子,151,6.2 卡诺模型,可以按照顾客满意的程度将设计特征概念化。 确保落实“必有”特征，然后对另外两种特征进行成本效益分析，以取得满意的结果。,“必有”特征,“期望”特征,“兴奋”特征,顾客满意程度,产品特征水平,使顾客达到基本满意而不会使满意程度超过一定水平的那些特征,给顾客满意度带来稳定的增长,可引起顾客的“轰动”,152,第7节 服务设计,7.1 服务设计简介 7.2 服务设计的特点 7.3 服务设计的几个阶段 7.4 服务设计的常用工具 7.5 优质服务设计的特征,153,7.1 服务设计简介,7.1.1 服务设计的几个定义 7.1.2 服务战略选择,154,7.1.1 服务设计的几个定义,服务：为顾客做的某种事情。 服务提供系统：包括提供该项服务所需要的设施、工序和技术 产品包：向顾客提供的物品和服务组合,155,7.1.2 服务战略选择,服务设计始于服务战略的选择，服务战略决定服务的性质和重点，及其目标市场。 这就要求管理人员评估一种特殊服务的潜在市场和盈利能力，以及组织提供该组织的能力。,156,7.2 服务设计的特点,157,7.3 服务设计的几个阶段,概念化 明确一揽子服务的构成 确定服务质量规格 将质量规格转换为设计规格 将设计规格转换为服务提供规格,158,7.4 服务设计的常用工具,服务蓝图：将服务流程绘制成服务流程图。有助于理解具体的流程。 下图阐明了接受电话订单的流程图，该图指明了可能出故障的地方。,服务蓝图,159,7.5 优质服务设计的特征,与该组织的使命相一致 对用户友好 健全设计，以适应情况的多变性 有可持续性 节约成本 具有在顾客看来明显的价值 后台运营（与顾客无接触）和前台运营（与顾客有直接接触）之间存在有效的联系 有简单、统一的主题，如便利性或速度 有确保服务可靠和优质的设计特征与检查措施。,160,第8节 本章习题,为下列邮政业务各自绘制邮政业务流程图，并指出潜在故障点。 a、从一台机器处购买邮票 b、从一个邮政营业员处购买邮票 对面包店销售的面包进行质量功能展开,161,第四章 产品和服务运营能力战略规划,162,目录,第1节 案例：中国多晶硅产能过剩四年扩张千倍 第2节 运营能力的定义和测量 第3节 运营能力战略规划 第4节 有效运营能力的决定因素 第5节 确定对运营能力的需求 第6节 制订运营能力方案 第7节 评估运营能力方案 第8节 本章习题,163,第1节 案例：中国多晶硅产能过剩四年扩张千倍,据统计，我国多晶硅产量2005年仅有60吨，2006年也只有287吨，2007年为1156吨，但2008年狂飙到4000吨以上。 截至2009年上半年，国内的四川、河南、江苏、浙江等20多个省有近50家公司正建设、扩建和筹建多晶硅生产线，总建设规模逾10万吨，是2005年全国产量60吨的1000多倍，总投资超过1000亿元；倘若这些产能全部实现，相当于全球多晶硅年需求量的两倍。,164,由于看好全球光伏市场，加之受无锡尚德等企业海外上市造就的爆炸式财富增长神话吸引，国内企业对光伏产业趋之若鹜，纷纷投巨资介入，光伏行业的开工项目“遍地开花”。 随着我国太阳能电池生产企业数量增加、产能扩张，对多晶硅的需求量2005年、2006年、2007年、2008年连续4年保持100%以上的增长速度；但由于国内生产技术落后，基本依赖进口。,第1节 案例：中国多晶硅产能过剩四年扩张千倍,165,多晶硅投资的疯狂源于追逐暴利。2005年以前，多晶硅的市场价格仅仅在30美元/公斤左右；而2008年，其价格最高已接近500美元/公斤。3年时间里价格飞涨，涨幅最高达16倍左右。成本在30美元/公斤上下的国外技术先进厂商的利润，是十足的暴利，利润率竟超过1000%。,第1节 案例：中国多晶硅产能过剩四年扩张千倍,166,2.1 运营能力的定义 2.2 运营能力的测量,第2节 运营能力的定义和测量,167,运营能力指的是一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度（产量的上限）。,2.1 运营能力的定义,168,2.2.1 运营能力的测量指标 2.2.2 运营能力测量指标的例子,2.2 运营能力的测量,169,2.2.1 运营能力的测量指标,测量运营能力的困难来自于对运营能力的不同解释以及明确特定情况下适于何种测量手段的困难。 选择运营能力的测量指标时，要选择不需要调整的指标。 当涉及到多种产品时，用一种基于产出单位的简单度量可能是误导性的。 运营能力的度量方法是投入的可用性,170,2.2.2 运营能力测量指标的例子,171,3.1 运营能力战略规划的目标 3.2 运营能力战略规划的基本问题 3.3 运营能力战略规划的意义 3.4 运营能力战略规划的步骤,第3节 运营能力战略规划,172,运营能力战略规划的目标是使组织的长期供应能力与预期长期需求水平相匹配 当前运营能力与预期运营能力的差距将导致能力失衡。,运营能力过剩,运营成本过高,运营能力不足,资源吃紧，可能会失去顾客,3.1 运营能力战略规划的目标,173,需要何种运营能力？ 需要多大运营能力？ 何时需要这种运营能力？,3.2 运营能力战略规划的基本问题,174,3.3 运营能力战略规划的意义,对于组织满足其产品或服务未来需求的能力具有实实在在的影响 运营能力影响了运营成本 运营能力通常是初始成本的主要决定因素 通常意味着资源的长期性投入 影响竞争力 影响到管理的难易 全球化带来的运营能力需求的不确定性 因为涉及大量的财力和其他资源，提前对此做出计划十分必要。,175,3.4 运营能力战略规划的步骤,估计未来运营能力要求 对现有运营能力及设施进行评估，找出差距 确定满足要求的可行性方案 对每一个方案进行财务分析 评价每一个方案的关键定性问题 选择一个要采取的方案 实施该方案 监控结果,176,第4节 有效运营能力的决定因素,4.1 运营能力的相关定义 4.2 运营能力的系统效率 4.3 有效运营能力的决定因素,177,4.1 运营能力的相关定义,设计运营能力：一个运营、工序或设施设计的最大产出 有效运营能力：考虑了产品组合改变的现实性、设备定期维修的需要、午餐或休息时间，以及运营规划和平衡等出现问题时的运营能力。 实际产出：由于机器故障、缺工、材料短缺、质量以及其他运营经理所不能控制的问题。,178,4.2 运营能力的系统效率,运营效率=实际产出/有效运营能力 运营利用效率=实际产出/设计运营能力 当有效运营能力与设计运营能力相比很小时，高运营效率并不表明资源真正得到了有效利用。 提高运营利用率取决于提高有效运营能力的程度。,179,4.3 有效运营能力的决定因素,180,第5节 确定对运营能力的需求,5.1 确定对长期运营能力的需求 5.2 确定对短期运营能力的需求 5.3 运营能力不规则变动,181,5.1.1 长期运营能力需求类型 5.1.2 需求变化时要考虑的问题,5.1 确定对长期运营能力的需求,182,5.1.1 长期运营能力需求类型,通过对一段时间需求的预测判定长期运营能力，然后将这些预测转变为运营能力要求。,时间,需求量,增长,时间,需求量,下降,时间,需求量,周期性,时间,需求量,稳定,183,5.1.2 需求变化时要考虑的问题,1、当观察到需求趋于变化时，根本问题是： 这种趋势将持续多长时间 这种趋势的斜率 2、当需求是周期性变化时，要注意： 周期时间长度大约是多少 周期幅度即平均偏差,184,5.2 确定对短期运营能力的需求,短期运营能力需求与需求的季节性变动等其他平均偏差有关，很少涉及周期性或长期性趋势。,185,5.3 运营能力不规则变动,不规划变动很麻烦，实际上是不可预测的。 这种变动由各种不同的力量所导致。如主要设备的故障、扰乱正常工作的异常暴雨、石油危机、核事故。,186,第6节 制订运营能力方案,6.1 自制或外购 6.2 制订运营能力方案要考虑的因素,187,6.1 自制或外购,一旦运营能力确定下来后，该组织必须决定是自制某一产品或服务，还是从其他组织购买（外购）。,已有运营能力,专业技能,质量考虑,需求特性,成本,风险,188,6.2 制订运营能力方案要考虑的因素,6.2.1 一般性考虑 6.2.2 特殊考虑因素 6.2.3 服务运营规划要考虑的特殊因素,189,6.2.1 一般性考虑,开展合理寻求可能运营能力方案的活动 考虑什么都不做这一方案 重视非定量因素,190,6.2.2 特殊考虑因素,6.2.2.1 将柔性设计融入系统 6.2.2.2 考虑生命周期的阶段性 6.2.2.3 全盘考虑运营能力的变化 6.2.2.4 准备处理运营能力的“段状” 6.2.2.5 尽量避免运营能力要求的大起大落 6.2.2.6 明确最优运行水平,191,6.2.2.1 将柔性设计融入系统,例如，在结构初始设计中为将来扩大规模留下余地，比起经常不留有余地而重新改变已有结构的成本要低得多。,一个餐馆将来很有可能扩建，那么水管、电线挂钩、下水管道就应在初始时铺设。,192,6.2.2.2 考虑生命周期的阶段性,要决定市场规模大小和组织最终市场份额都是困难的。因此，在进行大的和柔性的运营能力投资时要十分谨慎,投入期,可能面临运营能力出现剩余的情况。可以将多余运营能力卖出，或推出新产品或服务，以化解多余的运营能力,衰退期,组织可以通过降低成本和充分利用运营能力来提高赢利能力。,成熟期,增加运营能力，意味着增加投资和带来复杂性。整个市场可能会出现能力过剩。 另一战略是基于产品非价格因素方面的竞争，取得差异化竞争优势,成长期,193,6.2.2.3 全盘考虑运营能力的变化,考虑系统各部分之间的相关性。,决定增加汽车旅馆的房间时，必须同时考虑到停车场、娱乐设施、食物以及房间卫生需求的增加,194,6.2.2.4 准备处理运营能力的“段状”,运营能力的增加通常是成段成段地实现的，而不是平稳地增加。 这使得合意运营能力和可行运营能力难以匹配。,某作业的合意运营能力是每小时55件，假设用于这一作业的机器每小时能加工40件，只使用一台机器将产生15件/小时的运营能力短缺，然而使用两台机器，就会富余25件/小时的运营能力。,195,6.2.2.5 尽量避免运营能力要求的大起大落,运营能力要求的不均匀会导致某些问题的产生。这可能有随机性、季节性因素 这会导致系统经常处于利用不足和过度利用的交替之中。,找到互补产品,需求,时间,a,b,a+b,应付高需求,加班 分包部分工作 存货管理,196,6.2.2.6 明确最优运行水平,最低成本,最优产出水平,产出率,平均单位成本,197,6.2.2.6 明确最优运行水平