怎样做一个“称职”的好干部.ppt

1,怎样做一个“称职”的好干部,主管的领导管理艺术,2,我的期望 认识大家 大家能有所收获 大家能学以致用 还有,3,课程守则,4,你们的期望 你们的担心,5,课程路线图,现在就出发,6,如何做一名出色的主管?,组织好自己,角色认知,时 间 管 理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,计划 管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工 职业 生涯 规划,建立有 效的工 作网络,7,组织好自己,角色认知,我该怎么做?,自我认知,8,自我认知,主管(我),经理,部属,同事甲,同事乙,9,角色认知,领导者,联络者,监听者,传播者,发言人,企业家,矛盾调停人,资源分配者,谈判者,远景创造者,我该怎么办?,10,管理沟通,11,管理沟通的基本概念,概念 管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。 A) 基于反应的双向沟通; B) 需要媒介联结沟通双方。,12,管理沟通的意义,管理者=洞察力+执行力+激励 沟通行为贯穿了整个管理过程始终 沟通技巧在某种程度上会严重影响到你职业生涯的发展。 3CS理论：能力+性格+舒适（舒适的关系，舒适的工作，舒适的生活）,13,管理沟通的内容,事实 情感 价值观 意见观点,14,沟通的种类,15,组织沟通类型,下行,平行,上行,斜向,外向,16,正式沟通与非正式沟通,正式沟通指在组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通 非正式沟通的沟通对象、时间、内容等都未经计划或难以辨别，由组织成员的感情和动机上的需要形成的,17,沟通的可视性多于可听性,18,信息过滤,理解差异度,组织层次/传递层次,理解差异允许极限,19,信息窗口,20,课堂游戏1,21,22,23,24,横看成岭侧成峰,25,有效沟通的障碍（1）,与发讯者有关的障碍 沟通目的：沟通不够清楚和直接 沟通技术：缺乏良好的表达能力 人际之间的敏感性：如过分防卫 参照系：仅仅从自己的角度参照 发讯者的信用：不受信任、尊重,26,与受讯者有关的障碍 评判的癖好：往往曲解信息 事先的想法：有自己的成见 选择性的听：喜欢我们想听的信息，忽略不感兴趣的信息 缺乏敏感的反馈：不提供有效反馈,有效沟通的障碍（2）,27,与环境有关的障碍 语义问题：非母语沟通 信息超负荷：过分沟通 时间压力：没时间沟通 沟通环境：不坦诚公开 身体语言：不明朗、混淆 噪音：干扰人们收发信息,有效沟通的障碍（3）,28,传递有效的信息（1）,建立明确的沟通目标及设定表达的最好方法 使用适当的语言并对身体语言给予注意 尽量富于情感理解他人，避免感情上的对抗性沟通方式 不要设想别人也有相同的参照系或观点 建立个人的信用,29,有效地接收信息（）,避免价值评判：评判的态度将使人害怕，在沟通时失去诚实，减少有效性 倾听全部信息：所有的信息有感情的成分，也含有事实 提供有效反馈：让发言者知道你是否理解了，并提出问题，反馈有暗示和激励两个方面的良好效果,30,休息 15 分钟,31,课堂游戏2,32,管理沟通及方法,33,向上沟通,克服下属常有的“不安全感” 尊重你的上司 “管理”上司，使自己和上司都变得很有效率 定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应 学习从你的上司的角度去思考和处理问题 清楚你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家 使你的上司知道什么是、什么不是你的目标 注意细节 建立科学的思考问题、解决问题的方法体系,34,向下沟通,发展建立尊重 分享自己和部属的目标，并与团队的目标保持一致 尽所能提供代表关注的、真实的公司政策或信息 只要是正确或有探索价值的，要支持你的部属 了解每位部属的个性风格的特点 交互式倾听、互动式交流 宣扬主旋律，注重引导,35,与下属管理、沟通的类型,高,低,低,高,与职员的沟通程度,管理职员的程度,低,中,高,职员的工作经验及工作积极性,36,部门间沟通,互相尊重，正确的信息传递 解决问题的明确目标 遵守游戏规则 培养积极和舒适的关系 服从大局，甘当配角 行政手段不是解决冲突的最佳办法,37,探 询,38,探询, 顾名思义就是探查和询问,也就是向对方提问题!目的是为了获得反馈,获得信息!,39,开放式问句,Who 是谁 What 是什么 Where 什么地方 When 什么时候 Why 什么原因 How many 多少 How to 怎么做,5W+2H,确定谈话方向,解释的,澄清的,为了收集资讯或打开讨论,为了解释或寻求澄清,A与B有哪些不同 还有哪些方面需要考虑,为了解他人意见的根据,你为什么这样认为,40,封闭式问句,我们是否应该考虑 可行吗 是不是,确定谈话方向,提供选择的,整合、确认,为引导对谈讨论,所提供的选择中直接择一,其中哪个最好 A、B、C、D中你喜欢哪项,为了获得认同或共识,我们就这样办，对吗 这几项中您同意的是,结束的,为了引出是或否的选择,与上述类似，但只有两种选择,41,想象式问句,你能想象 你认为如何 如果你感觉怎样,归属于封闭式问题，但通常提供更多的资料，而不仅是回答“YES OR NO”,假设或想象的,引入另一种情境中,42,使用探询的时机,开放式问句 收集信息 鼓励对方自由说出他的想法 当你想改变话题时 封闭式问句 确定对方有某一需要 确定你对对方所讲的内容有正确的理解 当对方不愿意提供有用的讯息时,43,探询的策略漏斗式探询,明确探询目标 预先准备好问题, 既具有一定的覆盖面, 又具有一定的专业性 预估可能的回答并准备好相应的回应 坚持由泛泛到专业的循序渐进过程,44,询问时的注意事项,尊重，注意礼节 事先做好准备 保持问题的合理性与连续性 试着使问题简单化 询问时，要给对方思考和回答的时间 如果对方一时难于回答或不回答，可以做一段有关问题背景或相关信息的陈述，再试探性询问其建议或答案 所有问句的组合必须能引起对方的兴趣,而且使用正面的不是负面的字句组成 所有的问句必须能主导交流过程, 并朝目标前进,45,倾 听,46,为什么倾听,收集资讯，了解信息 了解需求 确认态度 更适当回应对方所传达的信息 判断与抉择的准确性 为了尊重 为了乐趣 让交流朝向双向沟通进行, 而不是单向的 有助于鉴别对方的话中之话与弦外之音 ,47,倾听什么,倾听语言 倾听音调 解析身体语言,48,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看 用心聆听,聽,怎么倾听,49,改善聆听技能的方法,眼神(目光)要和对方保持接触 发掘共同感兴趣的问题 不要轻易反驳,注意敏感问题 利用提问,适时进行总结,确认聆听内容的理解. 掌握主动 注意听出话中之话与弦外之音,最重要的是：让对方说话，说完！,50,赞 美,51,赞美,赞美应包括三部分： 行动：正确地举出一件要赞美的特定行为或事情 态度：向对方告知你所认同肯定的态度 利益：告诉对方，因他的优异表现或态度，让我们的团队或公司获得利益或荣誉。,52,不要吝啬赞美,MP PMP MPMP PMPMP PMPMPMP,53,赞美技巧,有价值的 特定、精确 在适当的场合 在适当的时间 正确的方式 有充分准备 真诚的、自然的流露 激发其成就感、荣誉感 以口头或书面的,54,用心沟通,55,中午休息！,56,欢迎回来！,57,农,夫,分,田,58,如何做一名出色的主管?,组织好自己,角色认知,时 间 管 理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,计划 管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工 职业 生涯 规划,建立有 效的工 作网络,59,组织好部属,人员管理,激励,60,管理-意味着强制、被动、胁迫 伴随而来的往往是消极的抵制,领导-则代表指引、带动、鼓励 接踵而来的必然是积极的跟随,61,人是不能管的,人是要用的,人是要领导的,人是要带的-,带人、带心、,用激励,62,激励的艺术,63,激励常常遇到的问题：,-激励是主管最难拿捏的 工作，激励是个无底洞，永远无法满足员工。现代的求员常用缺乏激励来作不努力的借口，要不就用不公平做挡箭牌。,64,激励的最大危机是：,-很多主管把激励当成管理奖赏的工具，并要求员工感激，如不感激就责怪。,65,激励的条件要明确 没有本事的人不可激励 要公正而不公平的激励,激励的基本原则,公开化的公正叫公平,不公开的公平叫公正,66,真正的激励因素,成就感 被肯定 进步 兴趣 责任,67,激励不可任意树立先例 激励不可采用运动方式 激励不可偷偷摸摸 激励不可偏离团队目标 激励不可忽略有效沟通,激励的真经,68,激励的变化,因需要而变 随层级而变 顺时而变 应场合而变 看反应而变,69,激励的艺术,明的暗的要分开 公的私的要分开 顺的逆的要分清 动的静的要并用 大的小的要并重,70,维持纪律 明示目标 不断训练 赋予动机 勇于指正 不吝称赞 维持人和,团队激励原则,71,激励与员工表现的关系,员工有犯错的权利,主管有帮助他改善的责任,72,激发个人行为 引导个人行为向某个特定目标发展 如何保持个人行为的长久持续 发现需求产生动机从而实现目标,激励的意义,73,时间 尊敬 无条件的正面关怀 敏感性 接触性,激励就是一种信任,74,有本事就来拿 公司提供表现的机会 拿不到会怪别人 完善自己的本事再等机会 合理的不公平,中国人的激励特性,75,激励的方向,员工的承诺 员工的能力 成就的驱策力,76,课堂案例讨论,77,激励中需要要注意的问题（一）,先激后励，及时效果好 先我后他，相互激励 先激励心，后激励智 “皮格马利翁效应” 先分后合，激励有方 先激励，后凝聚,78,工作诱因和感受一样，全存乎一心 每位员工的特点既有普通又独特 员工不是升降机，没有红色按钮 最实际有效的工作诱因是工作本身