咨询结果某制造公司绩效体系_1.ppt

*制造有限公司 绩效管理体系暨中、短期激励,说明,本部分重点关注： 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 如何推动重点管理改善项目的实施 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是： 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整 冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整,冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议,前期诊断回顾冠盛公司绩效管理体系现状,绩效管理内容,冠盛现状,标杆企业,目标分解,过程管理,考核结果应用,无目标分解 以考核员工工作状态的定性指标为主 不能支持战略目标的实现,分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素 根据关键驱动因素制定绩效考评指标,无过程管理,关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现,核算绩效工资 任免依据 员工培训、能力提升计划依据,仅用于绩效工资核算,绩效考核,领导主观判断 缺少沟通,上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性 将结果与被考评者充分沟通,绩效考核,绩效管理,绩效考核与绩效管理的区别,绩效考核,绩效管理,侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节和手段 事后的评价 以其它人为比较对象 绩效、薪资范围、学历等,侧重于信息沟通与绩效提高 一个完整的管理过程 事先的沟通与承诺 以阶段性工作目标为比较对象 绩效、在改进过程中的素质提高,比较对象,目的 过程 评估 比较对象 衡量因素,绩效管理很大程度上取决于过程的管理,冠盛绩效管理体系总体框架,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具,结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择,要素,建议的选择,对冠盛的意义,绩效考核指标,绩效管理工具,考核结果应用,经营业务类指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标(仅对个人) 员工培养指标(仅对部门经理以上人员),确保今年经济效益适度、稳定增长 确保基础管理改进工作按计划推进，建立冠盛核心竞争能力 提高部门协作配合,目标管理,同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员工素质的目的 在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度,提高团队协作意识 提高分配的公正性与透明度 便于建立有效的人员甄选、淘汰机制 有助于提高人力资源规划、培训的针对性,据考评结果决定浮动工资获取额度 人员任免依据 人力资源规划、培训计划的依据,目标管理是适合冠盛的绩效管理工具,工具类别,特点,适用条件,对冠盛 的适用性,kpi,平衡记分卡,目标管理,对关键绩效驱动因素进行量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平,企业基础数据充分，量化指标可行性高 企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施 企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高,企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握 战略重点为管理能力提升,适用性低,适用性高,冠盛绩效指标的选择及原则,原则,指标选择,确保03年经济效益适度、稳定增长,经营业务指标 设定财务及部门工作绩效指标,确保03年重点改善项目顺利实施,管理改进指标 设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施,促进部门间的协作配合,设定部门评议指标 强化部门服务意识，提高服务水平,关注员工素质