现代人力资源管理新课题.ppt

现代人力资源管理新课题,我是不会选择做一个普通人的. 如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。 我寻找机会，但我不寻求安稳，我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。 我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功 我拒绝用刺激来换取施舍； 我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；,宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托 邦式毫无生气的平静。 我不会拿我的自由与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。 我决不会在任何一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。 我勇敢地面对这个世界，自豪地说：在上帝的帮助下，我已经做到了。,一.知识经济的新规则,1.竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力 核心技能 核心能力 核心领域 竞争力 核心竞争力,核心竞争力是企业生存之本 -活下去,是企业的硬道理,企业文化是企业的长期牵引力 + 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力,什么是核心竞争力,1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表公司的核心能力： 在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 1.核心能力提供了进入多样化市场的潜能; 2.核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献; 3.核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力,管理为什么是核心竞争力,只有管理，才符合核心竞争力的基本特质； 只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统的优势； 只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企业家的依赖，达到无为而治的境界； 只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，降低对管理者能力的要求； 只有管理，才是世界一流企业的成功的关键,管理是真正的核心竞争力,企业的终极目的是持续的利润最大化 盈利决定者企业的生死存亡 一个关键的转变： 成本+适当的利润=价格 价格-成本=利润 从利润额到利润质 利润不是制造出来的而是管理出来的,为什么管理是核心竞争力,企业的盈利取决于：成本与价格 价格的决定者是：市场 客户 竞争对手 客户的价值观是：低价、优质和完善的服务 企业可以决定的是：固定成本与人力成本 提高盈利水平：唯有降低成本 成本降低的途径：节约与效率 在企业的成本中：人力成本所占比重由加大趋势 在企业中经营中：提高效率是节约成本的最有效途径 人力资源管理是提高盈利水平的关键,企业成功（失败）的轨迹,企业家的成功（胆识与魅力） 产品的成功（机遇与决策） 技术的成功 市场的成功 文化的成功（氛围与激情） 管理的成功（理智与规范）,2. 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 使这两项投资产生高回报的关键是管理,价值创造源泉发生了转移,农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化，知识就是金钱（比尔盖茨）,3.生产要素的结合方式，正在从资本雇佣劳动 转向知识雇佣资本 斯密的财富创造三要素理论 劳动，土地，资本 劳动价值论与多要素理论 劳动，知识，企业家，资本 知识产权和技术诀窍的支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值增值,4. 吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力的核心内容 人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容,5.管理知识拥有者 -人力资源管理的新课题 20世纪中，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多。 21世纪，“管理”所能做的与此同样重要贡献，就是必须增加知识工作者和知识工作的生产率。 提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑战。 德鲁克21世纪的管理挑战,二.人力资源管理的价值体系,全力创造价值-价值创造体系 科学评价价值-价值评价体系 合理分配价值-价值分配体系 企业价值链是人力资源管理的核心,建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。,价值创造,价值评价,价值分配,要素,牵引,依据,改进,回报,激励,机制如何有活力,干部能上能下 但让谁上，让谁下？ 工资能高能低 但让谁高，让谁低？ 员工能进能出 但让谁进，让谁出？ 关键在于建立科学的价值评价体系 评价体系的大锅饭， 必然造成分配体系的大锅饭,为什么不能创造一流的业绩,缺乏培育与牵引人成才的机制与制度 缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台 缺乏的是人力资源开发的工具与方法 缺乏的是良好的人力资源经营和模式 缺乏的是优质的人力资源生态环境,有活力的机制的核心,有活力机制的核心在于对利益的调整. 决不让雷锋吃亏， 奉献者定当得到合理回报 决不让投机者获利， 偷懒者定当得到应有惩罚 用制度培育雷锋 而不是用道德培养雷锋,探索支撑企业发展的内部动力机制 先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科学的评价 高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理的回报 否则知识劳动就会转变为一般劳动。 知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化,人力资源管理的基本目的,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 培育和营造良好的组织氛围和企业文化 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土、春雨和阳光.,人力资源管理者的责任,领导：企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向； 领导力：是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。 任何人都可以使用影响力，只要你成功地影响了他人的行为。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼,成功的管理者,管理与开发下属是各级管理者义不容辞的责任与义务 下属的成长是管理者最大的成功 管理者的责任就是使下属胜任其原本不敢或不能胜任的工作 一个成功的管理者首先必须是一个成功的人力资源管理者 一个成功的管理者必须将80%的时间用在人力资源管理上,有效的管理者的三项职责,指导员工朝着一个既定的目标前进 监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题 在工作进展的基础上向其上级回报有关情况 管理人的工作大致可归纳为五类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 彼得.德鲁克,激励要素-中国员工的调查,1.事业吸引人,工作中的成就 2.同事间人际关系的和谐 3.心情舒畅 4.加工资,多发奖金 5.领导信任,关系融洽 6.工作条件与环境优越 7.家庭和睦 8.晋升机会 9.有表扬和奖励 10.爱情鼓励工作,赫兹伯(Herzberg)的调查,激励要素依序为: 1.成就 2.认可 3.挑战性 4.责任感 5.个人发展 6.晋升 金钱在那里?,三.人力资源管理 体系,职位说明,报酬,选拔/配置,职位培训,继任计划,评估,绩效管理,如何回报员工?,绩效管理 的重点?,继任要求?,职位培训要求?,如何判 断资格?,如何评估员工?,1.建立企业的核心价值体系,把企业的经营管理作为一种道德行为 企业文化成为企业生存发展的重要的支撑力量 企业文化是企业与员工达成的心理契约 企业文化是一种重要的管理力量-氛围管理 企业文化是一种重要的监督力量-个人自律 企业文化管理是新经济的需求-从管住手脚到 管好头脑,企业文化的核心是绩效文化,企业的本质决定-功利 管理的本质决定-效率 经营的本质决定-赢利 员工的使命决定-付出 竞争的本质决定-价格 客户的需求决定-价值 市场经济的本质决定-投入与产出,2.建立多层次的价值评价体系,由传统的人事考核转向人力资源管理的价值评价体系 由单一的考核评价转向多层次全方位的价值评价体系 由面向个人要素的评价转向对绩效和取得优异绩效因素的评价 由面向个体绩效的考核评价转向企业绩效/组织绩效/团队绩效的考核评价,3.构建以绩效因