采购与供应谈判2013完整版.doc

采购与供应谈判2013第一章1. 谈判的七个阶段P5n 准备：确定重要问题和目标n 建立关系：理解自身与对方之间的关系n 信息收集：学习自身所需了解的东西n 信息使用：为谈判建立案例n 议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程n 结束交易：谈判各方建立承诺n 实施交易：谈判后阶段。对原来的谈判要进行跟踪2. 整合性谈判和分配性谈判的比较P9-11表1-2第二章1. 波特五力模型P27波特五力框架通过供应链中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。n 供应商的议价能力u 对该组织而言几乎没有别的供货来源u 供应商威胁要整合供应链u 换成其他的供应商时，转换成本太高u 该组织的交易对供应商来说并不重要n 客户的议价能力u 市场上只有少量主要客户u 产品被商品化或标准化u 该组织对客户来说不是一个重要供应商n 替代品的威胁u 客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉u 客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉u 客户购买替代品的倾向较大n 新进入者的威胁u 进入市场的生产成本u 建立业务所需的资本支出u 适当的分销途径u 现有竞争者的反应n 竞争对手之间的竞争u 市场上竞争对手的数量u 成本结构u 产品与服务之间的差异优势u 客户选择其他竞争性产品所支出的成本u 竞争对手所追求的战略性目标u 退出市场的障碍2. PESTLE模型P29PESTLE是通过对影响组织的外部宏观因素政治、经济、社会、技术、法律、环境的分析，确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。 政治/法律/规章因素n 贸易地区政治的稳定性n 政府对贸易的影响n 压力集团的作用n 税收对价格的影响n 组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构 经济因素n 利率n 通货膨胀n 汇率n 经济周期 社会/文化因素n 人口及其发展趋势n 生活方式n 文化习惯n 生活环境n 工作习惯 科技因素n 收集信息与交换信息n 资料管理与知识管理的过程与体系n 技术发展与多方互动 环境/绿色因素n 自然资源的有效性n 环境污染n 废物管理第三章1. SWOT模型P41SWOT是一种分析工具，用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素。这一缩写代表的是：优势、劣势、机会、威胁。优势和劣势是组织内在的，而机会和威胁则与已别出的问题有关，尤其是由PESTLE分析所得出的结果。该分析方法背后的理论是：组织通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。优势劣势机会威胁第四章1. 固定成本与变动成本P54-56 固定成本 指不随产量的变化而变化的成本，如厂房、机器设备 可变成本 指随产量的变化而变化的成本，如原材料、零部件2. 定价法P58 成本加成定价法 标高定价法 全成本定价法 差异定价法3. 开放账本的优缺点P60(自测题4.2)n 优点： u 可以找到共同获利的新的、可分享的机会 u 可以使谈判双方冲突减少 u 受到专家意见的影响 n 缺点： u 如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题 u 事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力，有可能最终被证明是行不通的 第五章1. 直接成本与间接成本P70 直接成本 与产品或服务直接发生联系的成本 间接成本 不能追溯到具体产品或服务的成本2. 转换成本P72 把一个供应商的产品融入本企业生产过程的成本 需要改变采购习惯，以适应供应商 培训或支持机制方面的投资 与供应商的产品同步使用的其他配套设备的投资3. 成本模型P754. 定价法P76以成本为基出的定价概念： 最低价 以重置成本为基础，暗示供应商毫无利润可言。 保本价格 由某特定数量来抵消全部成本 目标价格 代表供应商愿意出售的价格 溢价价格 计算时把盈亏平衡价加上标准溢价，代表预期利润水平第六章1. 需求弹性的概念P84需求弹性的两个基本概念： 如果产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的； 如果产品或服务的价格影响需求的变化，那么就称该产品或服务是价格弹性；价格弹性是通过原始价格的百分比进行计算的-数值越高，弹性越大。价格弹性=（需求数量的变化%）/(价格变化%)一种物品需求量对其价格变动反应程度的衡量，用需求量变动的百分比除以价格变动的百分比来计算。2. 需求弹性的信息来源P86 专家决策 顾客调查 使用模拟或实地测试检验价格 使用广泛的市场数据3. 采购者对价格不敏感的情况P86 供应品在采购者成本中只占很小比例 供应失败可能会给购买者带来较高的成本 供应贡献的有效性带来较多的成本节约 采购者追求质量战略 设计和差异性是采购决策的主要因素 采购者的收益率高并且容易承担供应成本第八章1. 分配性谈判各个阶段的工作P114自测题8.21) 初始报价初始报价过高或过低会影响结果。对于卖家而言，初始报价往往是最高价格；对于买家而言，初始报价往往是最低价格。 2) 初始立场采取的态度应支持已经作出的初始报价。坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场 3) 议价 让步的模式，尤其是在谈判开始时，也能向对方传达关于当前形式的竞争性信息：小规模的让步暗示一个更具竞争性的立场，大规模的让步暗示较大的灵活性！让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们会认为这个竞争 性的谈判是令人满意的。很明显，重要的问题是计划如何作出让步。 4) 最终报价没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果 5) 同意结果得到履行交易的承诺 2. 整合性谈判各个阶段的工作P115自测题8.21) 确定并解释问题将双方认可的问题确定下来，并确定要解决此问题的障碍，将问题客观化 2) 理解问题把重点放在利益而不是立场上。 3) 产生备选的解决方案 它可以帮助重新定义问题来达到双赢 4) 评估备选方案第三个阶段确定的范围内选择最佳备选方案，并评估备选方案。 5) 同意结果3. 谈判的资源P117自测题8.31) 谈判议程 2) 谈判地点 3) 时间阶段 4) 谈判团队和顾问 5) 第三方（调解人或解决麻烦的人） 6) 记录员 4. 资源的作用P118n 影响谈判的气氛或氛围的因素:u 文化差异u 时间规划u 谈判地点u 会议室布置n 其他团队成员也会影响谈判的气氛或氛围u 当以团队的形式出现是就更可能达成整合的协议u 团队可能更具有竞争性u 团队的压力要少于个人u 团队成员之间的关系会影响团结第九章1. 说服方法P132自测题9.2影响的方法描述折中通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”。双方都要参与议价基于多个分歧，使用妥协来达成协议。同样，双方都参与胁迫运用权力（威胁）迫使对方让步情感使用情感鼓励对方作出让步逻辑用事实支持论点使对方无法拒绝让步2. 冲突的好处P133n 讨论使双方更加重视问题的存在，可能有助于问题的解决 n 冲突向目前的做法发起挑战，潜在地突出了较差的做法 n 经受冲突的考验并与同事建立合作关系 n 增进自我意识和集体意识 n 在寻找解决冲突的方式和方案的过程中，个人素质得到提高，包括心理素质、能力发展等 n 刺激、有趣、丰富人生阅历 3. 冲突解决战略P1341) 减少紧张情绪 2) 改善沟通3) 处理实际问题4) 关注共同点 包括双方共同的“敌人”、期望、时间限制及相关利益。5) 突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁第十章1. 分配性方法的战术P147n 评估对方的结果价值及它们在谈判中的极限，即拒绝点n 控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的看法n 改变他们的观念n 夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分或n 好警察/坏警察n 虚报低价/虚报高价n 怪牌n 下饵n 懦夫n 胁迫n 进攻n 花言巧语地放烟雾弹2. 整合性方法的战术P149n 把馅饼做大n 隐性补偿n 滚木法n 降低成本n 过渡法第十四章1. 成功谈判者的特征P214谈判前阶段 u 为即将讨论的问题考虑更多的可选择结果 u 花更长的时间 寻找共同点 u 考虑长期的后果 谈判会议阶段 u 划定问题的范围 u 没有继续谈判的计划 u 没有立即提出反对建议 u 没有夸大其条件所带来的益处 u 没有从语言上攻击对方 u 询问更多的问题，特别是为了理解和验证对方的观点 u 经常总结，提高清晰度 u 没有因为辩护行为较弱而影响其地位 谈判后阶段 u 评估谈判情况，总结经验 2. 有利于形成团队凝聚力的因素P219 规模小：有助于集体成功 来自团队外的威胁：培养团队成员的满足感 稳定的成员：有利于提高“生产力” 成功的历史：鼓励团队的一致性 排他性：团队发展自己的、排他的和专门的“语言”，只有内部成员接受和学习使用 拥有共同的目标：增进成员间的合作 相互作用：更多地增加相互作用的机会 地位：成员同意其在团队中的地位，这有助于提高成员的战斗力 团队的魅力 奖励：被公认公平时3. 团队的好处P219 可以更有效的发现和解决问题 提高产品质量、即谈判结果 提高绩效 改善人际关系 促进买卖双方之间的相互参与 4. 谈判团队的角色P220自测题14.3(p221) 领导者 协调人或主席 总结者 专家 观察者第十五章1. SPIN提问的方法P226 首先询问“现状”问题（“Situation”question)了解目前的状况； 然后，通过询问“困难”问题（“Problem”question） 了解对方在目前情况下所面临的问题； 随后，通过询问“牵连”问题（“Implication”question), 了解对方所面临问题的后果； 最后，通过询问“需求与回报”问题（“Need-payoff” question），了解是否对一些问题的解决方案感兴趣。 2. 其它不同风格的提问类型P228 开放型问题 “你为什么为那样认为？” 诱导型问题 “你是不是更喜欢XXX？” 冷静型问题 “降价如何影响标准？” 计划型问题 “如果我们提出XXX价格，你方会怎么考虑？” 奉承型问题 “你或许愿意与我们分享你在这方面的知识？” 窗口型问题 “何出此言？” 指示型问题 “价格是多少？” 检验型问题 “你对此是否有兴趣？”第十六章1. 文化因素在谈判中的具体表现P241 个人主义和集体主义 权力距离 职业成功/生活质量 避免不确性 长期定位 2. 跨文化谈判要考虑的因素P244(自测题16.2) 文化背景的熟悉程度 了解对方：是较高层次的关系还是一次性交易？ 风险与不能达成交易有关，包括组织的替代方案 谈判方所拥有的整个谈判过程的时间 对不同文化的研究： 谈判倾向、文化风格 和含义 是否有顾问和中间人的参与-至少应当有一位经验丰富的人参加谈判 团队的使用 赋予团队成员的适当权力 谈判的资源问题3. 跨文化谈判需要处理的问题P245跨文化谈判中遇到的主要问题： 克服“文化冲突” 与上司打交道 与谈判团队打交道 解决职业道德问题 场所 谈判需要考虑的因素 谈判速度 谈判战略 强调人际关系的重要性 决策过程 合同与行政管理方面 4. 解决跨文化谈判的行为准则P246 制订有效的计划 与顾问、协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好前期准备工作。 花时间学习当地语言，或雇用口语翻译；如果用翻译，要学会有效使用 使用可视工具来支持谈判中的沟通过程 有效利用时间 要意识到谈判就达成协议，特别是你已确定了谈判协议的最佳备选方案时更是如此 不要因胁迫就达成协议 要意识 到对方可能会采取不同的谈判方式。 确实要明白你的最佳替代方案。 第十七章1. 电话谈判P254-25自测题17.1如何判断讲话人是否完成了讲话v 语法结构可以表明一句话已经完成，观点已经充分表达 v 音调放低或速度放慢 v 说话人似乎已列举完毕 v 或许会问这样的问题 继续说明观点时的情形v 说明即将进行的讨论有几个部分v 打断其他人讲话v 使用表达还有更多内容的句子结构 v 不要停下来喘息确定轮到另一方讲话v 确定讲话人的结束点，在停顿期间内快速讲话 v 打断讲话人（讲话时间过长） v 开始过于犹豫不决地讲话，使讲话人停下来，听你重新评论 v 发出支持的声音（呃、嗯），因为这些声音表示同意，可能会使讲话人停下来。 v 互相提问，鼓励进一步讨论2. 电话谈判中的倾听P258与听有关的两个问题： 有选择地听:听者只接收了部分信息，“空白的”部分由听者填充，因而严重曲解了整个信息。 改编性地听：对方所言与听者的经验和背景关系密切，新旧信息交织在一起，难以分辨。这样导致听者可能会对信息作出错误的假定。提高听的技能的方法： 把主要的观点和术