高绩效团队建设1_.ppt

贵州大学管理学院 任洲麒,2009年8月22日,高绩效团队管理,一、团队认知,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？,蚂蚁军团！,二、团队的定义,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （group）区分开来,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体,工作组,组织决策做什么 怎么做是通过个人工 作成果 个人对个人的工作负 责 人事职能在个体的组 织内,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,都可以成为高效的实体,dependence,interdependence,autonomy,independence,主管决定做什么并 且给出怎么做的结构 主观对团队的成功 负责 人事职能由主管处 理,主管决策做什么 团队决定怎么做 主管和团队负有 责任 人事职能由主管和 团队共同处理,团队决策做什么和 怎么做 团队成员彼此负责 所有人事职能由团 队处理,有些情况适合小组运作 而且能从小组协作中得益,运用小组而不是团队，适合于以下情况： 个人角色和职责对成果的影响是首要的因素； 工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任； 小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败。,我们可以把团队理解为,团队不仅仅是在一起工作的一群人。 团队是由拥有互补的技能、相同的目标、一致 的绩效目标、承担责任的共同方式的人组成的小规模团体。 组织会因为不同的目的创建不同的团队。,适合于使用团队的任务或情形,单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。 要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和 达到的共同目标。 比如食品公司需要财务、营销、开发等团队。,团队定义中的几个方面,三、创建团队,（一）挑选团队成员 在挑选团队成员时，要努力保证你聘请的个人有助于形成互补性的技能组合。不仅要寻找那些目前拥有团队所需要的技能的人员，也要寻找那些具备开发所需要的技能潜力的人员。 虽然理想的技能组合根据团队的使命有所不同，但所有的团队都需要包括以下技术或职能专长的人员组合： 解决问题的能力与决策能力。 人际关系能力。,示例：西游记中的取经团队,古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理pm，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。 沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。 八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄八戒来排除心中的郁闷，反正八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。,智能与技能,技能,动作技能,心智技能,心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。,团队人员素质,问题：如何去考察成员的素质？,,logo,19世纪中叶开始山西票号“日升昌”就尝试所有权与经营权的分离,山西票号“日升昌”选人标准 人心险于山川，故用人之法非试验就无以知其究竟。 远则易欺，远使以观其忠；近则易狎，近使以观其敬； 烦则难理，烦使以观其能；卒则难办，卒使以观其智； 急则易夹，急使以观其信；财则易贪，委财以观其仁； 危则易变，告危以观其节；杂处易淫，派往繁华以观其色。,现代观点：优/缺点平衡表,（二）团队规模,团队的理想规模也取决于团队的目标与任务。通常而言： 当团队的任务很复杂并且要求特殊的技能时，微型团队（5至9个人）可能最有效力。 如果任务比较简单明了，而且团队成员同意视需要向子集体授权，那么较大型的团队（25个人左右）可能是相当有效的。,贝尔滨教授的实验研究 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。,（三）团队角色,通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分发挥出来。,贝尔滨教授的实验研究,团队角色,角色界定途径,角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架,角色界定,位置、角色 和责任,贡献的 方式,团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。,团队共同目标+,行为准则 执行目标 成功尺度,团队愿景,团队成员,平衡成绩单的衡量标准 可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展,平衡成绩单,（四）团队成功的因素,（五）制定战略重点,任何团队的战略重点都必须与所属组织的远景和价值观相结合。 团队必须了解组织作为一个整体所要完成的目标，并且必须理解对上级管理层意义重大的业务目标、战略、价值以及成功的标准。 基于明确的战略重点，团队在管理其绩效方面应具备一个稳固的基础。 战略的制定方法,（六）团队目标设定,共同目标,共同向前,联合成一体,信任和依赖,目标肯定环,互不相容,低调&微弱 成功,战胜&避开,猜疑&怀疑,目标否定环,建设性争议是决定成功的有利因素： 1、公开的标准 2、分散的反对意见 3、交换相关来源的意见 4、表明个人观点 5、合并想法,相互协作,相互竞争,设定初期目标和现实可行的目标,团队在组建时应以具体的目标和工作要求凝聚团队的努力方向。 初期目标要现实可行，同时要能为推动协同合作而给团队成员提出挑战。 随着团队信心的建立和初期成功的取得，可以发展和改变目标。,界定成功的度量标准,团队应该确定一套可以用来说明目标实现过程中所取得的进步的具体绩效度量方法。虽然所用的度量方法主要取决于团队的具体工作，但下面的清单还是提供了一些典型的例子： 团队业务目标的完成 客户满意度 生产成本 产品或服务质量 利润 交付时间 停工小时数 答复顾客的速度,在团队内部及外围明确角色和责任,团队发展的一个基本要素即团队角色与责任的明确定位。 要做到这一点，方法之一是建立一个概括团队所有关键责任的矩阵，然后安排所有成员承担具体的角色、责任和紧要事务。,制定团队章程,尽早为团队制定一份书面章程有利于团队尽快发挥作用。团队章程应该包括： 团队使命与目标 领导职责 确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户 成功的度量标准 指导团队行为的规范,认可并庆祝团队目标的实现,授权团队成员参与确定如何实现团队目标。 给予团队所需要的职权以参与决策如何实现团队的目标 尽可能利用达成一致而非多数票原则来作出团队决策 鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题 解放思想，征求团队成员的意见与观点 对团队成员的参与给予正面的支持。,明确期望与方向,必要时要介入管理以保证团队不偏离轨道，或支持队员如何计划进行自我修正。 在所有团队冲突中保持中立的立场。 推荐备选工作流程，以协助团队朝目标前进。,（七）确定职责,一旦确定了团队的人选，你就需要确定或者传达将由谁承担以下关键角色： 团队领导者：培育团队的发展 团队顾问：在组织内部支持团队 促进者：安排和主持团队会议 流程观察员：在推动团队文化上给领导者和促进者以支持 文书或记录员：在团队会议中做记录 谨记：职责安排无需一成不变。你可以在某一时间进行职责轮换，或者你也可以指定几名成员在整个项目过程中共同承担某些职责。 问题：如何培养员工对团队的忠诚度？ ceo6, 37:00 49:00,四、团队形成的过程,前阶段,阶段2 震荡,阶段3 规范化,阶段4 执行,5阶段 解体,阶段1 形成,团队的生命周期,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段ii,阶段iii,阶段i,成功/ 复杂性,时间/努力,让我们讨论一个团队可能经过的阶段,阶段i -团队开发他们的模板和方法 阶段ii -成功的团队进入一个快速发展的时期 -它的过程和方法被发展和优化 阶段ii的后期和阶段iii的早期 -典型的条件发生改变 -确立的方法作用越来越小 -间断的发生效果的时期 阶段iii -团队必须被拯救 -跳到一个新的有实质的增长曲线,形成期特点,团队缺乏共同的愿景和目的感 谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性,为什么我们在此？,磨合期特点,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 聚焦在个人和小组的需求 问题：原因何在？,规范期特点,共同的愿景、目的和目标开始产生 沟通较开放，团队成员敢于面对问题 信任在建立 团队成员在确保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平 总结经验的能力较低,执行期特点,明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通相对开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,转变期特点,这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,顺从期特点,这是一个衰落的步骤， 在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队 成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队 运作指南,确定方向,决定责任制还 是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标 的对比情况,如何成功走过团队发展的各个阶段,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通,如何达成团队的绩效?,提出团队不同时段的挑战目标。 建立强有力的绩效管理考核规范是促进 团队绩效的关键。,五、团队的工作内容,尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从事的活动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典型的模式。团队要做的是： 就完成项目的方法达成一致 制定完成任务的流程 执行这一流程 根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正 与有关各方进行沟通 对团队成员进行交叉培训,团队的职权范围,团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。 另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决 策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策： 人事 超出既定预算额度的开支 对关键产品或服务供应商的改变 引进外来资源 组织范围的政策或目标的变动 诸如定价和规格等影响顾客的决定 团队工作交付与期限安排的变动 要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识：团队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。,在最有成效的团队里,团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担； 团队成员参与制定具体而实际的目标，他们认同这些目标并对其负责； 团队目标与个人目标同等重要； 团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合； 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换。,在最有成效的团队里：,团队拥有处理冲突的明确标准； 团队对内部竞争进行管理； 所有团队成员都有被授权的感觉； 团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误； 团队成员乐于接受新的思想和观念，渴望做正确的事情； 适当的时候，决策是由团队成员达成一致而不是通过“多数”原则做出的； 决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的； 在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在； 团队始终致力于改进其互动交流和绩效。,团队失败的可能原因,失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求，但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括： 团队的结构与组织结构不相容； 团队只关注任务而忽略了内部关系； 团队成员不对自己负责； 结构与参与人员的数量不相称； 缺乏对团队的真实需要，因为个人要完成的是独立而不是相互依存的任务； 团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应； 资源不足以完成工作； 奖励机制不恰当。,六、团队的领导者,传统的管理者经常扮演决策人、授权人、指挥者、他人工作安排者的角色与管理者不同， 团队领导者更像教练。在从传统管理者向团队领导者角色的转换中，你需要把重心从指挥转向促进。 领导者将需要倚重他人的专长而不是需要自己被看作“专家”；需要授权他人解决问题而不是自己去解决问题；可能需要与团队分享制定计划的责任而不是自己单独去完成。,一个团队领导者在高效团队中通常扮演以下三个重要角色：,发起人：启动促进团队发展和取得绩效的行动与流程 典范：塑造期望团队执行的行为和实现的绩效 教练：行使作为顾问、导师和辅导者的职责，帮助团队成 员提高绩效 团队领导者也担负着其它职责： 传达信息、政策和安排工作 指导团队成员如何对流程进行管理并评估结果 促进团队与其它团体之间的交流 鼓励有助于扶持团队文化的行为与流程改进 调解冲突 红楼梦中的领导者,卓有成效的团队领导者的特征,一个有成效的团队领导者必须： 信奉团队的基本理念和团队工作； 为团队指引方向或通过为其设定方向和目标、或通过确保团队自行设定目标； 设定明确的期望并提供正反两方面的反馈以支持这些期望； 通过定期会议和讨论将重心保持在团队的绩效和发展上。,因材施教的领导方法,下属的成熟度 没意愿、没能力或没信心、没能力； 有意愿、没能力或有信心、没能力； 没意愿、有能力或没信心、有能力； 有意愿、有能力或有信心、有能力。,领导方式 指挥式 教导式 参与式 授权式,视频：ceo16，47：58,七、确立决策原则,有关团队决策的清晰规则会使团队成员对决策感到坦然并给予支持。 只要有可能，就将决策程序化。,作为团队的领导者， 你需要帮助团队确定,由谁做出决策（团队领导者、全体成员、某些成员）。 如何做出决策（一致通过、多数通过）。 决策是否将是最后方案，如果不是，有何种修改程序。 决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是紧密相关的。下面是一些方法。,决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是紧密相关的。下面是一些方法。,多数原则。团队成员在会议、讨论中发表意见，然后进行投票。得票50以上的决定将被采纳。 一致原则。团队的每一位成员都必须同意采纳某一决定。如果不能达成一致，团队则需要采用新的替代办法。 小组决定。选出拥有相关经验与技能的小组去做决定。,集体决策的方法,1、德尔菲法 2、名义群体法 3、集体磋商法,八、团队故障分析与解决,当团队“卡壳”时： 团队在项目执行过程中会因各种问题而“卡壳”。 有时，由于一开始便没有较好地界定团队的方向或由于团队成员没有持续地对其予以研讨，团队成员的方向感可能会削弱。 由于团队的活力问题或人际关系冲突占用了过多的精力，对团队绩效表现的投入程度便可能不充分或不均衡。 团队可能出现关键技能的缺口，或者遭到其它团队的误解、敌视或漠视。,主持团队讨论，重述团队的宗旨、方法和绩效目标，利用图表进行演示。探究隐藏的假设或观点上的不同并设法予以解决。 制定一项普通的近期目标并实现它。 通过行业标准、历史案例、访谈或公司考察，从组织内部或外部引进新的信息和不同的观念。,解决方案：,改变团队成员的组成,个人与团队之间的冲突 当个人的行为给团队造成困难时，可以利用不同的方法予以识别和处理。利用团队讨论的直接方式，每个成员都可以就以下方面对其他成员进行评论： 他们喜欢的行为； 给他们制造麻烦的行为； 当事人怎样才能做到有所不同； 为了团队的成功，他们对当事人的期待是什么。 作为反馈，每个团队成员要对其行为改进做出承诺。这种方式需要时间、集体的信任和推动的技巧才能保证取得最大成效。,冲突与绩效,团队冲突处理的五方式,武断,不 武断,武 断 性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,衝 突 管 理 技 巧,描述具体的问题行为； 说明行为的影响； 推荐一种具体的替代行为； 描述如果问题行为继续发生会带来的后果。 无论使用哪一种方式，通常都会很有帮助的是设定“检查”时间以考察问题行为当事人所取得的进步，并支持其改变行为的尝试及努力。,改变团员行为的方式,九、团队评估,高效团队特征,清晰的 目标,恰当的 领导,内部 支持,应变 技能,相互 的信任,相关 的技能,一致的 承诺,良好的 沟通,外部 支持,有效的团队,团队评估,磨合,规范,顺从,变更,执行,阶段一,阶段二,阶段三,我们在哪里 我们需要做什么 何时我们需要达到目的地,什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地,什么将对于达到目的地有帮助?,形成,团队评估,团队评估,团队评估,团队评估,团队评估,共同的愿景和目标 1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9、我们以关键目标来衡量进步 17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 33、我们承诺高标准、高质量完成任务,开放式沟通 2、我们直抒己见 10、我们全都参加团队的会议和讨论 18、我们倾听其他成员的身音 26、我们有足够的信息去独立或协同工作 34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见,团队评估,相互信任和尊重 3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11、我们考虑每一个人的意见 19、我们接受他人意见并坦言已见 27、我们相互坦诚相待 35、我们