如何管理多元化团队

1 / 3 如何管理多元化团队 中粮集团的实践。一共是三个部分。第一个是多元化、专业化的问题。第二个是业务组合的问题，第三个是管理架构的问题。可能大家比我更清楚，这个是讲多元化企业是很有前途的，目前学术界基本理论是这样的；专业化里面最终出来这样一个理论，比完全专业化好一点。 中粮集团在几年前是很差的企业。（ 里 ，现在我发现不是多元化的问题，而是国有企业的问题。现在开始逐步调整多元化企业的架构，并没有改变多元化企业的架构，还是多元化企业，不过相对的、有限的把专业 化的架构导入进去，出现一个变化。 （ 04 和 07 年的变化。实际上每一个多元化企业的概念必须变成专业化的公司。 真正的原因是解决了在多元化企业里面，管理团队里面，资源分配、评价系统、业务机会的把握，进行改变。同时，找到了专业化的办法。这样，在今天的中国慢慢蔓延，相反的，现在多元化的企业受到的损害、风险远远小于专业化的企业。 多元化和专业化怎么分呢？（ 里是多元化和专业化的比较，这是 05 年的一个组织架构，到今天来看，这个组织架构里面，实际选择的战略和当时咨询公司所咨询的战略有一个很好的比较。当时咨询公司（一个很大的咨询2 / 3 公司），出了很多钱，写了几本书出来就走了，这个企业更陷入了云里雾里，然后顺着搞了一下，到后面搞都搞不下去了。当时公司应该是加工，卖掉一些东西来做，当时基本上是专业化的，应该把公司的架构变过来。当时中粮本身分为进口、出口、加工等部门，结果不行，要分为食品、粮食，甚至更细的一些，小麦、玉米等等，每一个都走专业化。 这个过程，当然里面也讲说了很多关于中粮的业务和中粮的传统，赶快卖掉，那时候中粮是挺大的团队。当时想包装业务不用做了，什么易拉罐都不做了，后 来没有卖掉，现在变成一个很强的公司了。中粮后来也做了很多，做的很好。相反，粮食贸易到现在反而比较紧张。大家知道，中国粮食比较紧张，没有出口，如果是这样的话，中粮公司要死掉，我又不能回去找咨询公司，因为咨询公司很对，这就是专业化，只能做这个，越窄越好，不要去做无关的事，越做越走进了死胡同。我们的团队累得罪够呛，原有的员工变得非常有活力，福利又好，每个人都非常有积极性。现在专业化越来越有规模了。 比如酒店，如果要做专业化，餐厅不用做了，健身房也不用做了，订房更不用说，也是 专业化，更不要做了。因为酒店是做整体服务的，不能说你进来住房就只管住房，其他的都不做，那不行。目前是专业化咨询的过程，使得企业逐步地适应。目前，学术里面一分为二，不管是到北大读 3 也好，都要专业化。 我以前也想过，专业化是领域是怎么来的呢？我觉得是来自职业经理人。现在每个经理人都有股票，不能走专业化，为什么？我就是多元化。今天这个是卖地产，这个是卖食品，那个是卖玩具，多做一些来减低风险，下面可能说你的企业不行，这两个模式不一样，电脑里面的系统是不一样的，必须要听我的，都是这样逼过来的，逼到企业里 就遇到了很多问题。 实际上我觉得对于多元化和专业化的领域，在顾问公司和整个学术下，把资产整合了，实际上把好的做没了，坏的反而留下来了。 中粮自身，（ 是我们现在的架构，分成很多板块，我认为每个业务都能够做成专业化，形成有一定行业领导地位的公司。可能之间有一些价值链，第一个是农产品贸易和物流，第二个是加工，第三个是食品，包括酒店、包装等业务。 刚才讲了每个单元自身专业化的问