如何组建公司管理团队

1 / 6 如何组建公司管理团队 一 1) 开阔的视野，对于跟核心技术有关的技术，至少不低于 80%的了解。比如研发一个电视机顶盒设备，那至少涵盖了嵌入式硬件，嵌入式编程，嵌入式操作系统，驱 动接口，网络数据传输与加密、服务器端技术、 版、模具设计与开模、竞争对手技术策略、竞争对手技术要领、机顶盒数学模型的可扩展性、机顶盒发展的 前景，与机顶盒相关的技术革新及新技术的变化等等。 2) 看准方向，坚持方向的能力。作为研发领导，尤其掌管公司核心技术的人员，尤其要具备这种能 力，尤其在研发困难阶段，必须坚持，在研发松散阶段，要保持黏合度。并且能运用对技术方向的准确判断力激励部下。 3) 反省的能力，一个不具备反省能力的人是不能够担当领导职务的。反省是对自己做过的事情的一种反思的能力。不一定犯了错误才需要反省，做对了事情更加需要反 省，因为反省可以理清自己的思路，更加坚定自己的方向。反省是一种自我反馈。让自己保持向前走三步，往后看一眼的能力。依词可确定自己目标的正确性。 4) 拥抱新技术的信心与能力，对于出现的新技术要保持狼一般的敏锐性。在研发领域，涵盖了操作 系统，新硬件、新语言，每一样变化都有可能让竞争对手抓住机会， 而2 / 6 让自己窒息。比如 作系统，在 台下的编程要跟 的有不少区别。从软件角度说， 列的操作系统对计算机的保护更加增强了，尤其对于非法入侵做了有史以来的最强硬的控制。因此，基于 文件读写，内核对象的访问等等更加困难。如果不能很好的研究分析新技术并带领大家走出新技术的围城，则很有可能变主动为被动。 5) 良好的沟通能力，包括能营造良好的沟通环境。良好的沟通能化解彼此的误 会，增进了解，互通有无。一个不会沟通，或不愿意与他人沟通的领导必然不能称为一个称职的领导。 6) 激励的能力。激励有思想上的，也有物质上的。要灵活运用，以保持员工高昂的战斗力。当然要多说一句，不管哪个企业，如果只靠物质奖励之类的东西想让员工保 持高昂的情绪几乎是不现实的。一个企业应该建立自己的文化。一种群体生存的模式。物质方面的奖励到最后总会失效。到时候没有人能说的清楚为什么。所以企业 是一个群居社会，大家靠在一起取暖。能把人留下的依然是靠人，而不是靠你给他多少粮食。粮食的多少也会引起其他人的不满 ，所以，激励也包含着一层公平对待 的意味。 7) 正确的思维模式。 8) 能够顶住上面的压力的能力。作为一个领导，首3 / 6 先要勇于承担责任，而不是将责任推卸给属下，自己享受功劳，这种胆小鬼领导是不能成大气的。可能会干 年，然而就算干了一辈子，他也不能算一个称职的领导，没有领导的气质与魄力。能顶住压力，是更加急切的一种能力。对于上头交代的事情，是一言不发按章照 办，结果在办理的过程中生了一肚子闷气，还是敢于直言顶撞，势必将利害关系表明清楚呢？ 二 研 发人员分类：按照知识水平基本可分为初、中、高级别，在这个范围内，又可分为学习敏锐型、学习迟钝性。按照执行能力又可分为执行能力强和执行能力 差的人。按照情感反应可分为厚脸皮型和薄脸皮型。可以说每种人的应激反应都不一样。每个人都有理解能力，这些理解能力的构成都是按照自己心理已既成的模型 来进行思考。同样一个环境，可能某一类人会很快熟悉并融入其中，而另一类人却格格不入。这是值得领导者思考研究的问题。往往看到一个研发部门，所有的同事 具有同一个秉性，这都是因为 领导者不具备包容的能力，不能做到兼收并蓄，往往一个跟自己性格不和的属下在工作不久之后就黯然离职。一方面是领导不喜欢不重 视，一方面可能是不能够很好的融洽同事关系，受到别人的排挤。其实如果这个员工换一个公司换一个部门，也许深得大家喜欢。所以说，领导者如果只是按照自己 4 / 6 的心理框架去照人，往往这个部门会成为一个个性与能力方面的瘸子部门。 三 作为研发团队核心能力之一的应激机制，包括了人员的动员、头脑风暴、临时项目组搭建、快速编写正确代码等等。这每一个方面都有专家的研究成果。如何在适当 的时间内保持团队的应激程度，是很重要的。 看到不少研发队伍缺乏活力，死气沉沉。大家天天在一起，谁几斤几两的都清清楚楚，谁也不愿意去讨论问题，谁也不愿意去刺激同事的敏感之处。及使对方 错了，却依然睁一只眼闭一只眼。大家固守着老一套的东西，既不创新也不搞活。这真是企业的肿瘤。往往一个企业超过了 10 岁年龄，你就能看到这些人。官僚主 义严重，本位思想严重，缺乏长远眼光，缺乏合作精神，缺乏进取，整天嘻嘻哈哈，好像挺如鱼得水，其实是身上的癌细胞！这让我想起了华为公司的合同门事件。 对任正非的全员下岗命令深感同 情。一个企业岁数到了一定程度，一些老人就变得沉闷起来，缺乏了应该有的进取精神。就像是池塘下面厚厚的淤泥，藏污纳垢，多 少清水也洗不清那里面的沉渣。如何搞活这样的人群，建立可靠的应激机制，是需要研究和探讨的。 四 在中国企业，有一个通病，就是不太重视人才。一个5 / 6 企业总是会这样想，缺了谁地球都转，社会上大学生都的是，又便宜又好使。走了一个，能招来两个。因 此在这种环境的影响下，员工对企业的忠诚度普遍都不高。中国企业还有一个问题就是，不注重核心技术的研发。太急功近利，太急于求成。 太想得现前的利益。试 想一个管理层都很浮躁的企业，怎么能培养具有高度忠诚的员工？ 一个无法培养员工高度忠诚度的企业，势必对员工的成长环境也很忽视。由于人事方面的掌控薄弱，无法正确有效的评价员工的能力和业绩。不能及时有效的 跟员工进行必要的沟通，无法理解员工的正常成长需求。员工在遇到能力施展的瓶颈之后，只能选择跳槽。我个人认为，在中国这些企业，跳槽的绝大多数原因是因 为环境问题，包括成长环境，人际环境，而与薪资待遇关系不大。 搭建一个灵活的有效的，肯投入的员工成长环境是国内企业急需解决的管 理问题。一个有能力的员工的流失，不仅仅是少付了一份工资，反而可能失去的是更 多的社会价值。甚至被对手利用而造成的致命伤害。而一个员工的薪资也不仅仅就是他应得的报酬，还应该涵盖了其社会价值，背景价值、人际价值、能力拓展价值 等等。这些东西