企业培训如何缩减成本.docx

企业培训如何缩减成本对于培训，管理者往往会走两个极端。要么一掷千金，要么一毛不拔。前者在一些大型企业最多见，开设大规模的培训计划却收效甚微，员工的素质和行为没有多大的改善。后者常在中小企业出现，企业主从未想过培训能够改变员工的能力。两个极端源自一个毛病成本的误解。随着全球化进程的推进，日益增多的挑战和风险逼迫企业为了保持足够的竞争力，把人力资本投资放在了首位。“要想马儿不吃草，又想马儿跑得快”是不现实的，但可以让培训变得经济化，使投入和产出达到最优。本文试图通过美国多数企业削减培训成本的策略，告诉企业的培训实践者如何避免陷入培训的陷阱，如何利用和组织各种资源，省去一些对课程无碍的细枝末节费用，让培训尽在掌握。方法一：淘汰一些大规模培训计划如果你的企业能够提供一个完整的培训课程单，允许员工随心所欲地选择喜好的课程。告诉你，你在浪费钱。在美国，平均一个咨询师的报酬为2000-3500美金/天，再按50美金/人计算教材费用，以及房租、影音器械、餐费和咨询师差旅费，一般这样为期2天培训要花费12000美元。如果有12名人员参加，则人均需要1000美元。这是一比不小的数目。合理的做法应该是提供尽可能少的课程，但要确保每项课程的内容与提高企业竞争力挂钩。不要给培训师很大的自由空间设计课程内容，应该给他定一个明确的题目和内容。比如，开展部门的管理技能培训，事先应告诉培训师贵公司对成功管理者究竟是怎么定义的，并要求对管理技能进行模块化授课，按一定的程序进行。如果你打算开展销售员培训，最好选择若干销售员与培训师座谈，在沟通中探讨他们真正的需求。著名培训师路易斯佛兰克（Lois P. Frankel）教授有过这样一次经历：在给一家能源公司的中层管理者培训期间，公司最高经营层发生了人事变动，新上任的经营者们对下属的要求与以往有很大不同。佛兰克教授试图与新任见上一面以了解他们新要求。由于种种原因，未能如愿。当然授课的效果打了折扣。佛兰克提醒后人，在管理变革期间不宜安排培训。如果要开展，最稳妥的办法是选择通用课程，以牺牲个性化的内涵作为替补。方法二：寻找和利用社区资源在美国很多地区都有发达的社区资源，包括个人理财金融师、心理咨询师等等。作为一个公共资源，这些人的服务有时是公益性的。他们乐于对任何人服务，包括企业。对此你无须破费，因为在课后假如你的员工对这些咨询师产生兴趣，可以私下进行交流，至于这种个别咨询是盈利性的，经济效益非常可观。这些咨询师们来到企业给授课，仿佛在打广告。所以会十分卖力和投入。寻找这些社区资源非常便捷，只需留意当地的媒体，获取其电话和邮件易如反掌。具体操作工程中，有很多技巧。比如：利用午休时间的2-3个小时，开展系列授课。比如让心理学家同员工探讨如何管理和应对办公室的冲突；让理财金融师做一个退休准备金计划的报告，面向中老年员工。向本地的图书出版商取得联系，打听经济类图书的“巡回签名售书”的地点和时间。抓住这次机遇，请这些知名作者顺道来贵公司做宣传，这样可以让你的员工免费听一次讲座，作者一定会在短时间里把书中精华倾吐出来，并吊住读者胃口。很显然，员工感受越深，书就卖得越旺。邀请当地的某职能部门或政府官员来公司做一次题为“当前我地区经济形式”的讲座。一方面引导员工对社会的关注力，另一方面培育企业与政府之间的关系。要知道，这种讲座的费用比那些专门的咨询机构要低得多。不过，必须事先告诉演说者，任何商业的活动须在培训结束之后进行，否则培训会象广告那样，充满金钱气息，效果会大打折扣。方法三：把你的钱包迟点再打开美国有很多的咨询公司，不管是竞争，还是服务。这些机构都会为顾客提供优质服务。他们会在宣传自己的形象和品牌时，花大力气投入。所以，大胆邀请他们来企业作几次宣讲报告，就象电话咨询一样，他们不会索要一分钱。没有必要因为邀请他们免费培训而感到焦虑和不安。其实，咨询机构与企业是一种平等的关系，双方的地位是对等的，仅此而已。如果你作为一个顾客受到了良好的服务，那么卖家和你一定是双赢。哪怕是一些免费的咨询，你也可以从中获得不少信息和专业动向。反之，若一方像烫手山芋般地把对方抛弃，那么这样的伙伴还是早分开为妙。将心比心，作为一个顾客也要对卖家保持忠诚。当面临缩减成本的时候，最好告诉这些咨询机构你所面临的窘境。这意味着你能够接受的服务范围将变小，很快何种培训或咨询会中断或裁剪。不管怎样，越早说越有利于双方的合作。美国CCI（国际企业指导咨询公司）就曾经接到过一个大客户的信号。这家企业正准备裁员，并且管理费用预计将削减1/3。公司人力资源部的负责人第一时间告诉了CCI，在电话中他们肯定了培训质量，只是由于公司的财政不景气。若是经济回升，CCI将是首选的机构，并希望再次合作的时间早日到来。本着理解和信任原则，CCI欣然接受了事实。不仅如此，作为一家著名咨询公司，CCI还特地出谋划策，提出一系列的成本管理策略帮助企业渡过难关。方法四：咨询还要育人俗话说，“授之以鱼，不如授之以渔。”在请外部咨询师来到公司以后，要尽量争取让企业内部的员工多聆听先进理念以及学习实践方法。甚至可以与咨询机构签订合同时，附加一个条款，允许全程辅导若干名员工。对此你可以这样行事：要求自己的员工以一种共同促进者的形式，参与咨询和培训之中。这样就可以学习到各种培训设计的思路和技巧。你已经为这次培训的教材买了单，就算从版权上说不属于企业，但仍可以保存起来，便于今后再次使用。不要去花那种冤枉钱。若是更换了咨询机构，也可以把该教材推荐给新的合作伙伴，让他们按照课本授课，而不是另起炉灶去添置新的教材。对培训课程按场次进行计费，拒绝按人头论价。这有助于临时增加一些员工去聆听。特别是在培训内容和实践非常贴切或者授课广受好评时，这种应变决策有助于最大程度的帮助员工成长。请求咨询师或者培训师与企业内部的人力资源部开展沟通，特别是培训职能的负责人。共同探讨如何设计培训方案，研究如何获取各种资源和授课素材。不过，大多数咨询师不愿意把自己的经验或者知识与企业分享，一来这是智力资本和无形资产，无法估价；二来谁也不希望核心能力被模仿甚至盗用。他们总是宣称自己特色以及无人替代的实力。当然这是无可厚非的。因而你必须掌握一个尺度，在不侵犯知识产权的前提下，尽可能的掌握“打鱼”而“吃鱼”。方法五：让员工对学习过程负责在培训过程中最头痛的问题是，无论掷下多少钱，员工都不把培训当回事。有相当一部分学员认为寻找到了一个远离办公室的机会。有些主管甚至和下属“勾结”起来，将之视为度假。这对于培训师而言是一种遗憾，更不用说投下去的经费了。对此可以从一下几个方面着手：要求主管对下属的培训课程进行选择。特别是须同绩效和能力结合起来，这样才会对培训的内容和意义有所重视。要求参与培训的学员对部门内的同事做一个简单的叙述，重点放在所学到的知识以及如何在特定情景中使用。将培训者集结起来，作个培训小结。探讨所学知识的同时，关注知识对于企业的最终价值。顺便对培训师的能力以及教学过程也做一个评估。必须时刻记住把培训同企业的绩效管理系统挂起钩来。让每一个员工都有机会进一步了解他的职责和绩效。也许培训的内容不会十分具体和细微，但是从长远来看，对于他们绩效的改善是有帮助的。从某种意义上说，培训是对绩效反馈后的一次检验。方法六：实行内部导师制在一个企业中，毫无疑问有一些经验丰富、才智过人的骨干。把他们挑选出来，开展导师制计划（mentoring program）。所谓导师制，就是让这些骨干与年轻员工结成对子，以一帮一的形式快速培养人才。这种形式可以十分灵活，松散朋友型（不规定时间和交流的内容，以亲情交流为主）、上下级型（以日常工作内容和绩效管理为主，注重能力的提高）或者技术授课型（以某个专项技能为主，在短期内强化以胜任某任务）等等。这种导师制的优点在于企业内部分享和增进知识，而且形成一股团队合作和交融的组织气氛。上网登录著名的导师制管理网站，获取开展导师制的种种辅助信息和必备条件。比如如何选拔导师、如何栽培受训者等等。很多企业都在这家网站上得到了与自身特征向匹配的导师制训练，整个网站的界面非常友善，而且给出的建议实用、操作性强。方法七：不零买某项服务近年来随着美国经济步入衰退，任何一家咨询公司宣称他的业务与前几年一样好的话，一定是在放烟雾弹。甚至那些最大的卖家，如麦肯西、波士顿的定价策略与几年前有了很大的变化。近期在纽约时代刊登的一篇文章指出一些高档的咨询机构正在接受相互之间的服务。这标志着咨询业的相互渗透和整合正在展开。越来越多的客户开始关注自己的成本是如何开销的，尽可能地把咨询项目缩减。可以说，客户由以往被动接受教育开始转变成为主动挑选教育。在这样的环境下，咨询师通常会与你一直坚持到最后，帮助你提高和发展。持续谈判，是一条缩减成本的捷径。尽管你不可能把一个3天的“团队建设培训”以半价谈下来，这会是对咨询公司的能力歧视或者把日益建立的伙伴关系搞糟，但至少可以有一定的还价空间。比如，你可以征求意见，询问是否可以开展几场免费的宣传预备会或者分发一些辅导材料。时刻告诉他们企业的资源有限，必须在预算范围内完成项目。方法八：用内部咨询师来接班不是所有的培训和咨询都是在办公室或者教室里进行的。比如，冲突干预、企业发展大讨论、人事改革等等，这些培训外人介入的效果其实并不好。最好是有内部的合格咨询师来担当。如何来培育这些内部强手？比如让他们多参与外部咨询师同高层管理者的对话，多经历一些高层的活动，对于他们来说有助于全面了解企业。对于外部咨询师来说，也许是一种威胁和挑战，但是通过和内部咨询师来沟通，也有助于他们更快捷的了解企业情况，掌握一手信息。不要以为接替外部咨询师是一件丢人的事情，在某些需要保密或者信息不可外传的情景下，不如自己培养咨询师。比如开展内部高管培训，让第三方机构来只能是隔靴搔痒，因为根本不了解内部情况；或者是某种“内部冲突干预”，牵涉到人事改革某个方面，假如有外人坐着，根本无法开展，没人会静下心来说实话。内部咨询师可以完成外人无法完成的任务。方法九：利用本地学术资源与本地学府的商学院或者心理系保持密切联系，邀请对经营和管理有深刻造诣的教授到企业做些项目和科研。这种途径远比请专业的咨询公司经济实惠。一般而言，往往教授的研究生会成为真正的主力，他们会异常珍稀到企业锻炼的机会。对于那些有过很多咨询和科研经历的研究生，还是很好的后备人才，要是能留在企业将是一笔不小的财富。曾经有家咨询公司偶然机会结识了一家高校的艺术系研究生，这位研究生毛遂自荐为企业设计了一个很别致的CI，效果出众、博得喝彩。这位学生后来成了这家咨询机构的执行总裁。要注意一点，在研究生们正式参与培训时，需要确信他们确实是很擅长这个专业。作咨询业的人有个特点很喜欢回溯过去的经历，如数家珍般的列举各种企业的问题，偶然间会把很多企业秘闻泄漏出去。特别是年纪较轻的研究生们，很容易在无意中与公众分享了你企业的机密，这是你需要提前预防的。方法十：建立学习型组织的图书馆有时候，更本没有必要把培训复杂化或者安排到户外去。在公司内部开辟一个空间，建立一个图书馆也是不错的选择。可以把书籍、视频材料、录音、杂志等等陈列起来，为员工开放。再摆上几台电脑，供使用多媒体教学材料或者上网学习。你甚至没有必要去招聘一个专职的管理员，只需配上一个摄像头监测整个过程就行了。写信给某位作者请他为图书馆捐赠几部书籍或者一些实用短文。如果一个作者收到这样邀请信，常会感到十分荣耀而“大发慈悲”，毫不犹豫地寄来他的新作。在他们看来，捐赠是一种商机的苗头。当然