企业员工培训.ppt

第6章 员工培训,一、员工培训概述 1、培训的定义,狭义的培训是指给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。 广义的培训是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。 从本质来说，培训是一系统化的行为改变过程，这个行为改变的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。,培训,组织根据目前和未来工作发展的需要，运用现代培训技术和手段，有计划地帮助员工掌握与工作相关的技能，并能够在日常工作活动中加以运用，从而提高员工工作绩效，增强组织竞争力的过程。 现代培训的特点： 注重激发员工的学习动机 注重培训目标与组织目标的结合 关注人的生理和心理 注重提高人的胜任能力,企业需要培训员工吗？,松下幸之助论培训,一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。,成功企业的培训经验,国外 2002年5月，美国财富杂志评选出最适宜工作的100家公司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。100家公司中，有53家公司提供内部大学课程。 摩托罗拉格言：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值 ibm大学：魔鬼训练，将素质教育日常化 西门子：重视新人的导入计划 微软： 打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训 保洁：全方位，全过程的培训 宜家： 培训每时每刻，随时随地 国内 春兰大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学,6.1.2 员工培训的意义,满足员工自身发展的需要 提高员工满意度 满足组织发展对高素质人才的需要 提高组织绩效 有助于组织文化建设 促进组织向学习型组织转变 形成组织的竞争优势,6.1.3 员工培训的程序,方案实施,需要评定,方案设计,培训结果评估,反馈,培训需求分析 培训计划的制定 培训方案组织与实施 培训效果的反馈与评价,我们目前在哪里？ 我们要达到哪里？ 我们如何到哪里？ 我们究竟到哪里没有？,一、培训与开发的需求分析 明确企业存在的问题能否通过培训解决?,培训需求评价程序,组织层面培训需求分析,组织分析 主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去 组织分析的信息来源 组织目标和公司计划 人事统计 退离会见 向高层经理咨询 产量、质量和业绩数据 部门布局变化 财政预算,工作（任务）层面分析,目的 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。 与工作分析不同 确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。 可采用的方法 调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法,个人层面培训需求分析,目的 了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。 可采用的方法 绩效评估 会谈 调查表 考察 工作抽样,2、培训与开发的方案设计 选定培训对象 设定培训课程 采取不同的培训形式 选择培训时机,3、培训与开发的方案实施与管理 选择和确定培训师 培训教材 培训设备 培训时间 培训方法,运用合适的原理,考虑成人特点 激发学习动机 注意学习高原 充分与人沟通 运用三人学习法,培训过程中的迁移原则,设计一个与工作环境相似的训练情境 以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修 提供所教授的知识技能的原理或通则 训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练 通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识 在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能 加入防止衰退的策略 列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧,4、成果转化与效果评估,成果转化 有效转化的条件 评估标准 评估的设计,成果转化,同因素理论 推广理论 认知转化理论,良好的转化氛围 信息技术支持 自我管理,成果转化理论,成果转化的条件,有助转化的组织氛围,下页续表,有助转化的组织氛围 （续）,培训与开发的评估 (一)培训评估的步骤 1、进行需求分析，暂定评估目标 2、建立基本的数据库 3、选择评估方法 4、决定评估策略 5、最后确定评估项目所要达到的目标,(二)培训评估的层次和方法 1、反映评估 2、学习评估 3、行为评估 4、结果评估,(三)常见的培训评估模型 1、柯克帕特里克的四级评估方法,2、考夫曼的五级评估方法,6.2 员工培训的方法,学徒培训主要是指师傅带徒弟，是一种最为传统的在职培训方法。主要程序包括示范、实践和评估。优点：能使徒弟在工作实践中掌握经验和技术，节约了培训的时间和费用，并为组织储备了训练合格的人才，一旦师傅离开了工作岗位，徒弟能够迅速地补充到空缺的工作岗位；缺点：该培训方法只是对受训者进行某一方面的培训，受训的技术比较单一，不利于个人全面发展。,6.2.2 案例分析法,案例分析法是20世纪初哈佛大学首创的一种教学和培训方法。案例分析法又称个案分析法，是指围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，让学员以独立研究和相互讨论的方式，提高其分析问题和解决问题能力的培训方法。其有效性取决于案例的适用性。,6.2.3 角色扮演法,角色扮演法是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演，其他学员观看表演，注意与培训目标相关的行为。表演结束后，其他学员对角色扮演者完成任务的情况进行评价。表演者也可以联系表演时的情感体验来讨论表现出的行为。 运用这种方法，可以帮助学习者处在他人的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感受，训练学习者自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力。,6.2.4 研讨法,研讨法是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方法。通过参与者的讨论、争论，找出问题的答案或解决的办法，或搞清楚某一问题的发展规律，使受训者掌握有关知识和技能。,6.2.5 讲授法,讲授法又叫讲解法，它包括课堂讲授、举办讲座等形式，指培训师通过逻辑的、体系化的言语表达，系统地向受训者进行知识内容的讲解传授，有时还辅以文字、图形、问答等形式的培训方法，这种培训方法最适合以简单的形式获取知识为目的的情况。优点：成本最低、最节省时间又能按一定组织形式可以有效传递大量信息的培训方法之一，有利于大面积培训人才，传授的知识比较系统、全面，对环境要求不高；缺点：讲授法是一种被动的学习方法，强调的是单向信息的灌输，使培训者很难了解受训者的学习理解程度，存在着受训者缺少参与、反馈、对材料澄清，以及与工作实际环境密切联系的机会，难以赢得并保持受训者的专心等，这些都阻碍了学习和培训成果的转化。,6.2.6 远程培训,现代通讯技术的日益发展为e-learning的发展和普及创造了条件。远程培训的优点是可以克服空间上的距离，为分布区域广、难以集中的员工提供高水平的专家培训，还可以节省大笔的差旅费和时间，另外，利用网络开展远程化培训更方便、效率更高，能满足各种专业的需要。因此，受到越来越多的组织的青睐。 e-learning可以提供同步或异步的培训模式，包括e-mail、bbs、blog、wiki、虚拟教室、视频会议系统和共享数据库等等的技术能让身处不同地区，甚至是世界各地的学员们分享丰富的学习资源，以及在课程和作业上进行合作，而无须考虑时间、地点的局限。受训者之间缺乏有效互动是其一大缺点。,6.2.7 视听法,视听法是将培训的有关内容制成幻灯片、影片、录像、电脑等视听材料进行培训。这种方法可以预先录制以展示行为、技术或问题的说明等内容，还可以用来录制和重放受训者在培训中的表现，被广泛用于提高受训者的沟通技能、面谈技能、服务技能等方面。视听法采用的录像形式是行为模式的主要手段，培训者可以根据需要人为地控制播放，受训者能够得到系统的、不受个人兴趣影响的信息内容，还可以形象地说明一些难以用语言或文字表达或描述的特殊情况，从而使受训者加深印象。缺点是课程软件开发成本高，而且课程需要经常更新。,6.2.8 游戏法,游戏法是指由两个或两个以上的受训者在遵守一定规则的前提下，相互竞争以达到培训目的的训练方法。游戏法可以分为普通游戏与商业游戏两种类型。对受训者来说，游戏比课堂讲授更有吸引力，也更有意义，但开发比较困难。,6.3 不同类型员工的培训,营销人员的培训与开发,市场调查和市场定位 规划能力 基本礼仪 演讲技能 思辨能力 顾客心理,营销人员的培训可以采用案例分析法、角色扮演法、游戏法等。,管理人员培训与开发的内容 基层管理人员:生产管理、沟通技巧、协调技巧、时间管理、计划的制定和实施等 中层管理人员:人力资源管理、市场营销、沟通技巧、时间管理、执行力培训等 高层管理人员:宏观战略管理、人力资源管理、组织行为学、领导科学、财务管理等,管理人员培训与开发的形式 在职开发 替补训练 短期理论学习 职务轮换 决策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练,科技人员的培训与开发,专业知识 综合素质（思维训练、时间管理、沟通协作、职业道德等）,6.3.4 技能人员的培训,6.4 组织学习与学习型组织,组织学习研究方面有四个理论基础，即 组织行为学 运作管理理论 战略管理论 系统动力学理论 组织学习强调三个方面： （1）组织学习是一个交互的开放学习的过程，组织学习过程中不仅应从过去的经验和教训中学习，还应该不断地吸取外界先进的技术、管理思想和方法，同时组织也对外界产生着影响； （2）组织成员积极地利用资料学习，组织学习是通过组织中的个性成员进行的，学习结果存在于组织个体与组织团队中； （3）组织学习有助于组织主动地适应环境。,学习型组织,学习型组织特征 高度重视人力资本教育的投资 组织成员拥有一个共同愿景 组织由多个创造性个体构成，且创新意识和创新精神极强 是不断学习、善于学习的组织 有强烈的学习意识，形成学习进步的浓厚气氛 扁平式结构 学习型组织的领导者是设计师、仆人和教师 个人与组织学习相匹配的运作系统,我国企业员工培训实践的 迷思之一,不知道为谁培训 企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。,我国企业员工培训实践的 迷思之二,不知道培训谁 企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。,我国企业员工培训实践的 迷思之三,不知道为什么培训 有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性