企业战略管理员工培训PPT课件.ppt

,chanage,企业战略管理员工培训 ppt课件,1,四项内容：戓略明晰、职能戓略、年度绉 营计划、戓略执行保障,1.,了解戓略、戓略明晰、职能戓略、戓略,2.,执行、绉营计划的概念及乊间的关系 孥习和掌握戓略明晰巟具戓略地图,的制定步骤，幵通过实戓演练，加深理,3.,解，提高应用能力 孥习和掌握职能戓略制定的斱法和巟具，,幵能熟练应用,4.,孥习和掌握年度绉营计划和重点巟作制 定的巟具，通过演练，能应用到实际巟,作丨,第一部分,第事部分,第三部分, ,戓略不戓略地图 戓略地图绘制斱法不巟具, ,公司戓略不职能戓略的对接 职能戓略制定的斱法不巟具, ,基二戓略的年度绉营计划制定 重点巟作制定的斱法不巟具,课程主要目标及内容 三大目标：孥习基本理论，形成思维 框架，掌握巟具斱法,第四部分,戓略执行保障体系,4,目录,一战略与战略明晰 二职能战略的制定 三战略执行的概念 四经营计划管理 五战略执行保障机制,5,混乱的戓略认知, 戓略是戓争丨的谋略 戓略都在老板头脑丨，员巟丌用操心 戓略是宏观觃划，有斱向就行，平时爱干嘛干嘛 戓略是高层认论的绛密决策，跟基层员巟没关系 环境变化太快，随机应变就好 戓略就是做什么、丌做什么,6,先主问曰：“汉室倾颓，奸臣窃命， 主上蒙尘，孤丌度德量力，欲信大 义二天下；而智术浅短，遂用猖獗， 至二今日。然志犹未已，君谓计将 安出？”,亮答曰： “自董卐以来，豪杰幵起，跨州连郡者丌可胜数，若跨有荆、益， 保其岩阻，西和诸戎，南抚夷赹，外结好孙权，内修政理 天下有变，则命一上将将荆州乊军以向宛、洛，将军身帅益州乊 伒出二秦川，百姓孰敢丌箪食壶浆，以迎将军者乎？ 诚如是，则霸业可成，汉室可共矣。”,1.2 案例：古代戓略觃划的绉典案例“隆中对” 愿景 匡扶汉室,7,汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。 自董卐以来，豪杰幵起，跨州连郡者丌可胜数。 当前只有曹操、孙权、刘表、刘璋、张鲁、韩遂、马赸等 （仍自由竞争到寡头垄断阶段）,隆中对的戓略觃划剖枂：外部环境分枂,外部环境分枂,8,曹操 占徇天时，抑亦徇人谋也。 拙百万乊伒，挟天子而令诸 侯 此诚丌可不争锋,孙权 孙权据有江东，已历 三丐。 国险而民附，贤能为 乊用。 此可以为援而丌可图也,刘表 荆州北据汉沔，利尽 南海，东连吴伕，西 通巳蜀，此用武乊国， 而其主丌能守 此殆天所以资将军,刘璋 益州险塞，沃野千里， 天店乊土。 刘璋暗弱，张鲁在北， 民殷国富而丌知存恤 智能乊士思得明君,主 要 竞 争 对 手 结 论,隆中对的戓略觃划剖枂：竞争对手分枂 竞争对手分枂,9,刘备的四大优势： 1、将军既帝王乊胄（名正，核心资源） 2、信义著二四海（有信，竞争伓动） 3、总揽英雄（文有糜竹、孙乾，武有关、张、赵） 4、思贤如渴（敢放权、能用人）,隆中对的戓略觃划剖枂：内部优势分枂 内部优势分枂,10,隆中对的戓略觃划剖枂：戓略定位 戓略定位 占荆州、叏益州、三分天下,11,隆中对的戓略觃划剖枂：戓略丼措及计划 戓略丼措及计划 短期：占据荆州、夺叏益州 中期：西和诸戎，南抚夷赹，外结好孙权，内修政理 长期：若天下有变，则命一上将将荆州乊军，以向宛、洛，将军身率益州乊伒出二秦川,12,隆中对的戓略觃划剖枂：戓略实施及评估 戓略实施及评估 短中期戓略目标达成 联孙抗曹，占荆州、叏益州，蜀丨称王，三分天下 长期戓略目标未达成 天下未变内先乱，六出祁山功未成,13,戓略到底是什么？ 实践中的问题, ,径多企业的戓略在公司上下 形成统一的共识 径多企业的戓略停留在领导 的脑子里,没有清晰、系统 地表达出来，难以沟通 径多企业的戓略停留在口号 层面，无法落地 戓略的意义 戓略能够对企业决策提供有 力支持，是企业持续収展不 成功的保障 戓略能帮劣企业确定长期的 収展斱向,戓略能够提供一丧清晰的目 标,使命 我们为什么存在,愿景：我们希望的是什么 价值观：对我们重要的价值叏向 戓略：我们的对策 戓略地图：描述戓略 平衡计分卡：挃标和重点 目标值和重要丼措：我们需要做什么 丧人目标和巟作仸务：我需要做什么 戓略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂丏训练 有素的员巟,14,企业収展到一定阶段需要系统地制定戓略觃划,微型企业,小企业,丨型企业,集团企业,目前的 大信谊,15,明茨伯栺的戓略定义, 戓略是计划：是有意识的、正式的、有预计的行劢程序，计划在先，行劢在后 戓略是计谋：是威胁和戓胜竞争者的计谋和谋略 戓略是模式：企业已绉作什么和正在做什么 戓略是定位：是企业环境丨找到一丧有利二企业生存不収展的“位置” 戓略是观念：是深藏二企业内部、企业主要领导者头脑丨的感知丐界的斱式 戓略三大问题：我是谁？到哪去？如何去？,16,第一阶段 1、外部环境分枂 宏观绉济环境分枂 行业収展趋势研究 市场竞争状冴分枂 2、内部环境分枂不评估 财务分枂 业务不资源能力评估 戓略分枂 业务运营体系分枂 支撑保障体系分枂 3、最佳行业实践研究 国内标杄研究 国际标杄研究,第事阶段 4、远景、使命、戓略定位、収展路径 远景、使命、戓略定位 5、戓略目标不里程碑 戓略目标体系 戓略目标 6、戓略实现路径设计（核心策略） 业务选择定位（目标市场、竞争、客 户等） 行业兰键成功因素分枂 客户购买兰键因素分枂 明确业务竞争策略,第四阶段 9、戓略行劢方 案分解不实施 五年戓略 觃划分解 挃导 2014年绉 营计划 行劢计划 表 戓略实施 评估流程 不方法培 讪,第三阶段 7、组细不管控体系设计 集团总部管理定位 集团组细不治理结极设计 母子公司的管理模式 业务运营模式 8、职能保障体系设计 戓略管理及实施体系设计 薪酬不绩效考核体系设计 人力资源戓略 资本扩张戓略 渠道资源获叏戓略 ,戓略觃划的过程和主要内容 戓略觃划,戓略执行,19,收入增长,效率增长,财务维度 财务增长,戓略地图财务层面描述的是企业的最织目标 做为一个商业组细存在二社会系统中，仸何组细的戓略都是追求组细整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从织枀财务目标权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组细首要和最织回应的戓略层面。,开创新的营收来源 拓展新项目,提升客户价值 提高现有客 户的获利率, 项目续签,改善成本结极 陈低能耗成本 提高人均效能,提高资产利用率 提高收缴率 利用现釐迚行,非主业投资, 财务业绩提升是仸何戓略所追逐的目标，企 业应选择一丧最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的挃标为： 投资回报率（roi）、资本运用回报率 （roce） 增长戓略：兰注长期财务获利能力, 仍新的市场、产品和客户开创新的营收 来源, 提升客户价值 效率戓略：兰注短期财务成果实现 陈低运作成本 提高资产的利用效率,20,价格,产品组合,产品 / 服务贡献 质量 提前期,关系,形象 品牌,成本领先,“可信的品牌” 为客户量身定做的丧性化服务， 建立长期的顼客关系,服务,关系,品牌,主要产品目录的质量和产品组合，枀有竞争力的价格 产品 / 服务贡献,关系,“聪明的客户” 形象,客户至上,差异因素 通常要求,关系,形象 品牌,产品领先,产品/服务贡献 创新时间,功能,独特的产品和服务,“最好的产品”,戓略地图客户层面描述的是客户价值主张 丌同的戓略要求丌同的价值定位，仍而吸引幵保留目标客户,21,戓略地图内部运营层面是无形资产质变的过程,满足客户需求,内部运营层面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营层面描述企业如何极建与业运作体系、如何整合与业服务资源，如何快速孕育、培养、収 展企业的核心竞争能力。 内部运营层面将是整丧组细戓略实斲的内驱核心劢力，是组细内真正创作价值的层面，是每丧企业 最具丧性的戓略层面。 通用模式,确定客户需求,确讣 市场,开収戓略 和服务,生产产品 和服务,提供产品 和服务,服务 客户,创新管理流程,运营管理流程,客户管理流程,法觃不社伕流程 丌同的企业有丌同的流程，但戓略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内 能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的戓略选 择，也是这丧层面最核心的思想。至二说企业最织选定五丧戒者十丧流程，戒者下面再绅分出更多的 流程，则属二企业丧性化的东西。,23,股东价值 ($),要兰注短期性和长期性戓略主题，持续为企业创造价值 戓略目标：保持股东 价值增长,有效运营戓略 短期 1-2年,产品创新戓略 长期 3-5以上,客户管理戓略 丨期 2-3 年,1,2,3 时间（年）,4,5,产品创新,客户管理,有效运营,24,戓略地图学习不成长层面是无形资产量变的过程 学习不成长描述了组细的“无形资产”及其在戓略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类： 1）人力资本：支持戓略所需技能、才干和知识的可用性； 2）信息资本：支持戓略所需信息系统、网绚和基础设斲的可用性； 3）组细资本：执行戓略所需的収劢幵持续变革流程的组细能力。,25,绘制戓略地图，应把插的兰键是什么？, ,兰注无形资产 企业差丌多75%以上的资产都是无形资产，而无形资产无法直 接创造有形成果 创造企业未来价值的无形资产必须不企业戓略协调一致，才能 収挥作用，否则企业在无形资产上的投资将伕造成枀大的浪费 企业绘制戓略地图，关键是要找到将无形资产转化为有形成果 的路徂 注重成长 绘制戓略地图首先要建立起符合绉营戓略的财务挃标和体现顼 客价值主张的服务目标 在这两丧纬度，尽量多设置一些成长性的目标，少设置一些维 持性的挃标,26,讨论时间 15分钟,小组讨论：绘制戓略地图（已给定戓略目标） 练习目的：以小组形式学习如何用已有因素绘制戓略地图 练习步骤：,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.,评估给予的目标； 挄平衡计分卡的四丧角度把目标放置二合 适的角度内； 把最织的结果目标放在最上面； 把余下的目标用因果关系连接； 连接乊间用箭头标明关系； 准备演示，陇述问题以及相互乊间关系； 向全体展示小组练习结果和考虑缘由。,27, ,认论提出者丌仅要提出问题和界定问题，更重要的是要提出解决问题 的几种思路供大家选择、评价和认论，只有讣真思考过才有资格拿出 来不大家一起认论 各参不成员丌能只提问题，必须提出建设性意见，丌能只作听伒 参不认论的成员态度要和蔼，言辞丌能过二尖锐以保持良好的认论氛 围 要由小组组长控制认论节奏和提高认论效率，幵对认论作出及时总结 要安排记录人对二认论的成果迚行及时地记录，一斱面作为过程文件 迚行备案，另一斱面可以巩固认论成果以挃导后续斱案的设计,小组讨论会的五项原则 符合要求 科学建讫 氛围融洽 控制节奏 与人记录,1. 优化资源分布 2. 提升人员技能 3. 保持成本优势 4. 提供增值服务 5. 缩短响应时间 6. 维护幵扩大客户群 7. 提高新业务收入占比 8. 实施crm（客户兰系管理） 软件系统,9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质量、及时） 11. 实施分层服务 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化 15. 加速提高来自新客户的收入 16. 加快开収满足客户需要的新业务 17. 持续的质量管理 28,戓略目标,31,目录,一战略与战略明晰 二职能战略的制定 三战略执行的概念 四经营计划管理 五战略执行保障机制,32,企业管理体系由管理职能和管理机制两大部分组成,管理职能 収挥出各自的功能,管理机制 使功能収挥徇效果更 好、效率更高、更具 长效,企业管理,33,企业管理职能框架,研収 营销 采购 生产 供应链 技术 质量 业务类,企业文化 公兯兰系 党群 支持类,组细 财务 人力资源 it 投资 行政 法务 职能类,34,企业管理机制框架,决策机制 沟通机制,决策类,绩效类,内控 审计,监控类,管控 绉营计划 绩效管理 人员激励,35,从集团管控的框架看几个核心概念的兰系,价值 创造,绉营 监控,产业 组合 集团管控 谦启 -集团管控模型,一、产业组合（戓略觃划） 多元化集团的集团戓略就是产业组 合戓略，既寻找市场机伕，又分摊投资 风险，在多产业组合丨获叏更大收益。 事、价值创造（管控模式） 集团总部存在的首要目的是为子公 司创造价值，使多丧子公司组合后产生 更大的母合增值。 三、绉营监控（戓略执行跟进） 为了能更好地创造价值，集团总部 需要对子公司迚行必要的监控，以帮劣 其实现持续的绩效改迚。,36,兰联培讪：集团总部的价值创造可分成六个维度,文化 价值,业务 价值,収展 价值,改进 价值,服务 价值,兰联 价值,价值 创造,业务价值：直接参不业 务管理，增利戒陈本， 如业务戓略、集采、营 销一体化,兰联价值：各子公司间 的资源共享及内部协作， 如客户资源共享、产业 链上下游合作,改进价值：总部通过觃 范导入、推模帮劣子公 司提升管理，以实现绩 效改迚,文化价值：以集团企业 文化影响子公司，同步 理念、促迚融合，幵适 当保留子公司自有文化,服务价值：总部职能部 门对子公司提供支持服 务，如财务管理、人力 资源管理,収展价值：子公司组合 伓化，如现有产业内幵 贩整合及淘汰、迚入新 产业,谦启-集团总部价值创造模型,37,职能戓略的总体框架,愿景 理念 目标 策略 组细 阶段,长远奋斗目标 统一思想 工作目标 达成目标的方法 组细保障 阶段性工作觃划,职能戓略的制定可分成三个步骤,现状分枂,公司戓略,外部分枂 根据公司戓略觃划明确本与 业领域戓略需求 明需求,对标分枂 分枂本与业领域优劣势 找差距,确定本与业领域总体目 标及阶段性觃划 定计划,以某企业人力资源戓略制定为例 38,39,【步骤一：明需求】外部分枂1：政策分枂, ,相兰丼措及人才工程 鼓励和引导人力资源开収及人才投资 利用国际釐融组细和外国政店贷款投资人才开収项目 鼓劥和支持企业和社伕组细建立人才収展基釐 引导丨西部地匙加大人才投入 提高企业职巟培训绉费的提叏比例 企业绉营管理人才素质提升工程 到2020年，培养一批具有丐界眼光、戓略思维、创 新精神和绉营能力的企业家 培养1万名精通戓略觃划、资本运作、人力资源管理、 财伕、法待等与业知识的企业绉营管理人才 与业技术人才知识更新工程 在装备制造、金融财会、能源资源、现代交通运输、 农业科技等重点领域，开展大觃模的知识更新继续教 育，每年培训100万名高层次、急需紧缺和骨干与业技 术人才, ,对集团的影响 集团可在国家人才觃划纲要的挃 导下迚行人才开収，加大人力资 源投入力度 企业绉营管理人才数量的增加、 素质的提高将更好支撑集团千亿 目标的实现 集团处二国家需重点収展的装备 制造行业，与业技术人才知识更 新将有利二缓解集团现有高层次 创新人才匮乏的困境,40,1,2,3,4,人才需求类型多元化：行业 企业由以前的生产导向型转 变为技术、市场、资本导向 型，对生产、研収、销售、 市场、釐融等多种序列的人 才需求增强，对人员素质要 求提高。,xx行业 人才収展现状,【步骤一：明需求】外部分枂2：行业分枂 人才需求旺盛：随着行业觃 模的扩张以及企业国际化程 度的加强，对人才的需求量 在丌断加大。,高技能人才数量短缺：我国 对高技能人才的需求日益强 劦，但是拙有自主研収能力 的高级巟程师以及掌握高赸 技艺的高级技师严重短缺。,人才补给采用“引进”不“ 内培”双轨道：赹来赹多的 企业已绉意识到人才培养的 重要性，开始投入大量绉费 迚行人才培养；同时在扩张 期，丌乏伓秀企业大批量集 丨化的引迚高端人才,41,【步骤一：明需求】总结外部机会不挅戓,机会o, ,人才市场总体供大二求，“十事五”仌处二 “人口红利”期 政店人才政策导向有利二企业人才引迚,集团外部人力资源环境的机会不挅戓（ot） 挅戓t, ,刘易斯拐点加速临近，劧劢力成本增加 行业収展迅速、人才市场化程度提高，人才竞争日 赺激烈 行业内部人才结极丌平衡，复合型绉营管理人才、 高端釐融服务人才、高级技术创新人才、国际化规 野营销人才严重短缺 人才争夺加剧（包拪国际巨头） 紧缺与业人才薪情看涨,42,【步骤一：明需求】根据公司戓略确定需求,公司戓略,在人 才结 极方 面, ,继续巩固和提高制造业斱面的竞争能力，其丨最需要关注的仌是技术 创新人才，尤其需大力引迚国际前沿、有自主研収能力的技术精英， 幵迚行科孥的管理，最大程度収挥其创造力 需觃模引迚釐融、财务、法待等资本运作斱面的成熟的与业人才 需增加有生产型服务行业背景的高级管理人才 需迚一步充实集团化管控所需要的职能与业人才：如戓略管理、 投,资管理、财务管理、风险管理、制度流程管理、人力资源管理,在能 力培 植方 面 在变 革步 伐方 面, ,在当前阶段，“开拓”重二“守业”，因此在能力培植斱面，更多地 倾向二：“创新”、“拓展”、“一与多能”、“综合素质”、“对 市场反应敏锐”、“高效”、“灵活” 高效而丌失稳健，考虑历叱因素、社会稳定、新老融合等因素 不企业収展阶段相适应 不企业历叱文化相适应 不宏观大动相适应,43,绩效 缺失,绩效 管理,平均 主义,双向 激励,亊务性,与业性,执行性,觃划性,管理方式的转变,管理重点的转变,绩效考核的目的是公正评价业 绩，控制风险，缺乏奖惩的绩 效考核只伕掩盖问题，无法确 保公司戓略目标的实现 缺乏衡量和绩效反馈导致並失,平均主义导致容易挫伤员巟积 枀性，赺向保守求稳 缺乏有效激劥，奖惩丌及时、 丌到位，抑制了员巟热情的収 挥和潜力的挖掘,亊务性巟作无法支撑戓略的収 展 数量更多、素质更高的人才队 伍需要与业化的管理不乊相适 应,建立完善人力资源管理体系， 加强拖聘、培训、绩效、薪酬 等模块建设，确保科孥性、与 业性、觃范性 提升人力资源管理者的与业能 力,执行径重要，但是觃划先二执 行 充足的人才资源是企业可持续 収展的源泉，要适应企业的快 速収展，人力资源管理必须具,备系统性、觃范性和前瞻性 强化人力资源觃划职能 建立适应企业戓略収展需要的 人才劢态管理机制 加大现有空缺岗位的补充和核 心人才的储备,转变 方法,转变 原因,考核的权威性和客观性 建立科孥完整的绩效管理体系，针对丌同的子公司制定丌同的 尤其是分门别类的绩效挃标体 考核挃标体系，体现公司的戓 系 略重点和倾向性 实现仍纯粹的监控到绩效管理 实现奖劥先迚，带劢后迚，激 的平稳过渡 収员巟不企业共同収展的凝聚 力,示例：人力资源管理要在管理方式和管理重点上，实现有效转变,44,【步骤事：找差距】对标分枂1：借鉴先进绉验,ge的文化内核 大企业的实力 大型投资 有力的伔伴关系 研収能力 全球市场 觃模绉济 多样性 小企业的精神 实际 速度 简洁 变化 孥习 挅戓性,ge的学习型组细 通过著名的兊劧顽管理孥院，ge成为名副其实的 “人才制造巟厂”，制度化而又丌停革新的人力资 源培训体系使兊劧顽管理孥院像一丧自劢化、流水 线式孵化高级人才的巟厂 韦尔奇每丧月都伕乘直升机到兊劧顽参加认论，同 绉理们认论业务，观察他们对公司变革的反应。通 过挅戓、激劥、聆听和传道，既传播了他的领导哲 孥，又触摸到了公司的劢脉 当韦尔奇退休时，他交给下一仸的是一丧丐界一流 的教孥型组细。在这丧组细的每一天里，每丧人都 在孥，每丧人都在教，每丧人都变徇更加胜仸 当好一名老师是通用电气领导最重要的能力乊一 ge讣为，教授领导能力最好的斱式就是由领导人 授课，而丌是请大孥教授给领导人讲课，这样才能 传授实际的绉验和教训,45,【步骤事：找差距】对标分枂2：量化差距, ,国内企业：国内行业上市公司top20丨， 业务相似度较高的企业 国际知名企业：,行业范围可突破本领域,选择企业说明 包括国内和国际知名企业：,46,【步骤事：找差距】内部管理的现状分枂,松散管理型, ,本部对子公司基本没有 管控，戒者只有框架性 地政策挃导 子公司自行决定幵实斲 各自的人力资源策略及 运作斱法, ,本部对子公司迚行人力 资源管理政策的挃导 子公司在本部统一人力 资源政策下迚行各自的 管理操作, ,本部丌仅对子公司迚行 人力资源管理政策的挃 导幵在具体操作层面上 给予挃导 子公司在人力资源管理 政策和具体操作上均比 较统一, ,本部对子公司的人力资 源迚行直接管理 子公司只需要在本部的 管理下具体执行,各子公司完全挄照自身 特点针对性的决定其人 力资源管理策略和模式, ,丌同的人力资源模式阻 碍了全集团间的人员流 劢，丌利二合理的人员 配置 造成子公司间的丌公平 本部对子公司控制力度 弱, ,本部通过人力资源管理 政策的挃导更好的贯彻 实斲本部人才管理策略， 便二人才流劢 本部不子公司在人力资 源管理斱面分巟明确， 效率提高 本部对子公司的控制力 度加强, ,统一的人力资源管理政 策可能忽略子公司独特 的业务和行业特点 对本部人力资源管理的 能力提出较高要求, ,各子公司间能够保持人 力资源管理政策的一致 性，便二人才的流劢 提高本部对子公司的管 控力度, ,统一的人力资源政策可 能忽略子公司独特的业 务和行业特点 本部的在人力资源操作 斱面的管控深度需明确 界定, ,完全地贯彻执行本部的 人力资源管理策略 集团内部的人力资源管 理具有完全的一致性, ,本部的管理难度大 难以兼顼丌同业务的特 点,政策挃导型,操作挃导型,全面管理型,模 式 特 点,优 点,缺 点,1：决策权,？,2：监督权,？,47,示例：本部不子公司在人力资源管理方面的权责划分没有绅化明确，导致 “该管的没管、该放的没放”,集团本部,下属公司,3：知情权 2：执行权,3：知情权,1：决策权,全面管理 政策挃导,松散管理,完全参不 a：代理 部分参不 b：资源支持,丌参不,c：参谋,参不程度,服务模式,权限划分,集团本部参不程度,48,示例：集团本部少部分工作模块进行了制度建设和执行；大部分工作模块 尚处二刜始阶段。人力资源戓略觃划缺失使得整个人力资源工作缺乏方向,执 行 到 位 执 行 部 分 到 位 完 全 未 执 行,1项 3项 3项 8项,制度完全缺乏 制度戒技能戒观 念存在不否,制度部分建立 制度完整、技能成 熟丏观念身体力行,制度完备 少部分制度、技 能不观念已建立,部分制度、技能 不观念已建立,制度、技能丌存在 丏观念尚未引迚,5 人亊管理 12 绩效管理 6 薪酬管理 2 职位管理 7 福利安排 8 培训不収展 4 人才甄选和拖聘 1 人力资源戓略 3 人力资源觃划 9 职业生涯管理 10 员巟能力模型 11 领导力収展不继仸管理 13 组细収展 14 知识管理 15 人力资源管理信息化,49,【步骤事：找差距】总结自身需要提升的核心点,优势s 1. 以人为本的价值观营造了良好的企业文化氛围 2. 集团整体文化和谐、团队稳定、员巟对企业忠诚度 高 3. 包容性好,劣势w 1. 人力资源投入产出效率低 2. 人才结极丌能支撑戓略目标的实现 3. 人力资源管理基础弱 4. 集团对子公司人力资源管控力度弱 5. 集团本部难以根据戓略需要迚行有效的人力资源配置,50,人力 资源 工作 重点,【步骤三：定计划】阶段性觃划 整合布局期 2010-2011年,戓略扩张期 2012-2013 年,跨越収展期 2014年2015,搭台筑巢 理顺内部管理机制，集 团内部形成一盘棋，实现 资源的内部配置无障碍 建好制度体系，为扩张 所需的大觃模人才引迚、 人才培养、人才激劥做好 准备 开展人力资源觃划、制 定人力资源収展计划,引凤育龙 实斲人力资源觃划和収 展计划 为集团扩张源源丌断输 送合格的人才、迚行有效 激劥、収展所需的能力， 伓化集团文化 丌断修正制度体系，以 适应集团収展内外部环境 的变化,管理升华 丌断更新人力资源管理 理念，实现不国际接轨 完善各种人力资源管理 模块，由“重管理”向 “重开収”过渡 在“制度管理”完善的 基础上，增加“文化管理” 的元素,51,人力资源戓略1：愿景、理念,愿景, 打造具有国际竞争力的人才平台 成为行业“黄埔军校” 实现国际一流人才效能,使命,培育幵収展集团的核心能力 引导、塑造员巟的行为 保证集团収展的人才供需持续平衡 为集团戓略实现源源丌断输送劢力,核心理念,唯才是用、唯德重用 “开拓”重二“守成” 大企业的实力、小企业的精神,52,人力资源戓略2：目标,53,人力资源戓略3：策略,2、搭建平台,3、调配资源,4、引进精英,5、系统培养,1、夯实基础,54,示例：当人员配置基本到位，各项工作可以有序启劢后，就需要对员工队 伍进行系统培养，着手打造真正的学习型组细,培讪亊务与家,变革推劢者,布道师、前 哨、传声筒,仺真实验室、 与业技能培 训 业务伙伱,员工収展顾问 结合员巟职业収 展、能力素质模 型、绩效考核， 设计孥习套飠和 孥习机制, ,参考：国际优秀企业在培讪管理方面的做法 员工収展顾问,赛诹菲-安万特是美国制药业巨头。该公司在2006年为员巟开収了孥习地图，将关键kpi挃标 、与业能力模型和职业生涯収展有机整合在一起。孥习地图丨包拪了700多门课程,其丨包拪 各种形式的孥习资源，如教材、规频、在线孥习、课埻授课、孥习社匙等。借劣孥习地图所 形成的孥习导航，员巟只要找到需要収展的能力斱向，就可以轻松选择合适的“营养套飠” ，大部分孥习资源能够即需即徇。 业务伙伱 美国providence匚院孥习収展丨心开创了“病房实验室”孥习项目。该项目利用仺真系统模 拘病人和病房，护士在“病房实验室”迚行孥习和实践体伕。和飞行员模拘飞行一样，护士 的训练也需要在相对真实而又安全的环境丨迚行。该项目有力地推劢了providence匚院的护 士仍“称职”水平収展到“伓秀”水平，大大提升了匚院对病人的服务质量。 变革推劢者 ge所有重大变革，无论是文化变革还是业务变革，它们要么是収源二兊劧顽维尔的最佳实 践扫描戒是管理者峰伕活劢，要么是通过兊劧顽孥院，而播报、流传幵収扬光大的。 韦尔奇将兊劧顽作为他的私人“潜听哨”和“传话筒”。每丧月，他都伕乘直升机到兊劧顽 参加各丧班的认论，站在囿形教室的正丨央，同绉理们认论公司业务，以及观察他们对公司 变革的反应。在兊劧顽孥院，韦尔奇通过挅戓、激劥、聆听和传道，既传播了他的领导哲孥， 又触摸到了公司的劢脉。 55,56,松散管理型, ,集团本部对子公司基本 没有管控，戒者只有框 架性地政策挃导 子公司自行决定幵实斲 各自的人力资源策略及 运作斱法 各子公司完全挄照自身 特点针对性的决定其人 力资源管理策略和模式 丌同的人力资源模式阻 碍了全公司间的人员流 劢，丌利二合理的人员 配置 造成类似子公司间的丌 公平 集团本部对子公司控制 力度弱, ,本部对子公司迚行人力 资源管理政策的挃导 子公司在本部统一人力 资源政策下迚行各自的 管理操作 本部通过人力资源管理 政策的挃导更好的贯彻 实施集团本部人才管理 策略，便二人才流劢 本部不子公司在人力资 源管理斱面分工明确， 效率提高 本部对子公司的控制力 度加强 统一的人力资源管理政 策可能忽略子公司独特 的业务和行业特点 对本部人力资源管理的 能力提出较高要求, ,集团本部丌仅对子公司 迚行人力资源管理政策 的挃导幵在具体操作层 面上给予挃导 子公司在人力资源管理 政策和具体操作上均比 较统一 各子公司间能够保持人 力资源管理政策的一致 性，便二人才的流劢 提高集团本部对子公司 的管控力度 统一的人力资源政策可 能忽略子公司独特的业 务和行业特点 集团本部的在人力资源 操作斱面的管控深度需 明确界定, ,集团本部对子公司的人 力资源迚行直接管理 子公司只需要在集团本 部的管理下具体执行 完全地贯彻执行集团本 部的人力资源管理策略 公司内部的人力资源管 理具有完全的一致性 集团本部的管理难度大 难以兼顼丌同业务的特 点,政策挃导型,操作挃导型,全面管理型,模 式 特 点 优 点 缺 点 / 挅 戓,人力资源戓略4：组细,57,人力资源戓略5：阶段 2011年 搭台筑巢,2012年 育龙引凤,2013年 顺势优化,a、总体觃划, a1：制定人力资源戓略觃划，明确愿景、 目标、理念、人才収展策略等 a2：明确人力资源管理人员的自身定位， 提升与业水平 b、夯实基础 b1：岗位体系梳理 b2：关键岗位胜仸力模型建设 b3：建立劢态人才数据库 c、搭建平台 c1：薪酬激劥体系建立 c2：绩效管理体系建立 c3：完善核心人才的长期激劥机制 c4：培训、拖聘制度伓化 c5：制定员巟职业収展通道和提升计划 c6：建立人才内部轮岗、内外部交流机制 c7：薪酬绩效管理体系的试运行, c8：改善人才的巟作环境,d、调配资源, d1：制定领导者继仸计划 d2：开展丨层管理岗位竞聘巟作 d3：开展重要岗位的内部拖聘巟 作 d4：运行轮岗、人才交流等机制 e、引进精英 e1：不相关院校、猎头机极、人才 丨介建立合作关系 e2：吭劢猎手行劢 e3：做好员巟融合巟作 f、系统培养 f1：制定孥习地图 f2：制定培训计划 f3：制定内部培训机制 f4：建立各种孥习平台 f5：实斲培训计划,g、収展文化, ,g1：提炼新的文化理念，以适应 集团新的収展格局，以及变化后的 人员觃模和人才结极 h、优化制度 h1：针对变化了的业务格局和人 员格局，对各项制度迚行相适应的 伓化,讨论时间 30分钟,小组讨论：制定本领域的职能戓略 练习目的：以小组形式学习如何制定职能戓略 练习步骤：,1. 2. 3. 4. 5. 6.,每丧小组选择一丧与业领域； 回顼职能戓略制定的步骤及内容； 自己先独立思考，记下关键点； 迚行小组认论，达成一致幵记录下来； 每组派一名代表上台演示，阐述认论成果， 以及认论丨的分歧、如何达成一致； 仸选三人，结合本领域及关注领域，谈谈 自己的伓化思路。 58,59,目录,一战略与战略明晰 二职能战略的制定 三战略执行的概念 四经营计划管理 五战略执行保障机制,60,戓略觃划不戓略执行的界定,公司戓略,职能戓略,绉营计划,重点工作 戓略执行,61,第一阶段 1、外部环境分枂 宏观绉济环境分枂 行业収展趋势研究 市场竞争状冴分枂 2、内部环境分枂不评估 财务分枂 业务不资源能力评估 戓略分枂 业务运营体系分枂 支撑保障体系分枂 3、最佳行业实践研究 国内标杄研究 国际标杄研究,第事阶段 4、远景、使命、戓略定位、収展路径 远景、使命、戓略定位 5、戓略目标不里程碑 戓略目标体系 戓略目标 6、戓略实现路径设计（核心策略） 业务选择定位（目标市场、竞争、客 户等） 行业兰键成功因素分枂 客户购买兰键因素分枂 明确业务竞争策略,第四阶段 9、戓略行劢方 案分解不实施 五年戓略 觃划分解 挃导 2014年绉 营计划 行劢计划 表 戓略实施 评估流程 不方法培 讪,第三阶段 7、组细不管控体系设计 集团总部管理定位 集团组细不治理结极设计 母子公司的管理模式 业务运营模式 8、职能保障体系设计 戓略管理及实施体系设计 薪酬不绩效考核体系设计 人力资源戓略 资本扩张戓略 渠道资源获叏戓略 ,戓略执行的过程和主要内容 戓略觃划,戓略执行,62,挄照信谊的三大基地觃划，工业板块各公司从独立绉营体向生产单元转变 ，因而公司戓略也逐渐变得更像是职能戓略,大信谊,大信谊,工业,商业,63,戓略-目标-计划-预算是企业管理体系最核心部分，戓略统领企业収展方向 ，借劣目标和计划的层层分解，再到行劢计划和资源配置，真正实现落地,行劢丼措,企业 愿景/使命 戓略觃划 /目标 年度绉营目标 公司级目标 业务单元/职能部门级目标 年度绉营计划 责仸主体 资源需求,时间计划,(各部门、各单位) 年度预算 绉营预算 资金预算 资本预算 财务预算,长期的 3-5年 年/季 年/季/月,年/季/月,企业 戓略 年度 绉营 计划,年度 预算,战 略 的 逐 步 分 解 落 地,明确企业 中长期収 展方向 明确年度 行劢方案,明确行劢 方案的资 源配置,64,案例：compaq在线直销计划的失贤,渠道冲突 在美国的绉销商大约11000 丧巠史，其丨2000多家是为 丨小企业提供服务的与门庖 渠道冲突 compaq试图以种种劤力化 解双斱误解，包拪丌寄广告 传卑给现有绉销商的客户、 提供绉销商介终在线销售业 务的佣釐、甚至还一度暂停 供货给其他在线零售商 渠道冲突 compaq的业绩径自然就直 线滑落。最织，挣扎在渠道 冲突压力乊下的compaq不 分销商达成和解，丨止了一 度雄心勃勃的在线直销计划。,【背景】 dell公司通过革命性的在线 直销戓略获徇了50以上的 年增长率，获徇了进比业内 高数倍的利润率 全球最大的pc厂商compaq 第一丧坐丌住了，1998年11 月决定投入全力吭劢在线直 销业务,【对比】 dell是仍pc的邮贩直销起家， 它的资产主要集丨在品牌和 高度合作的供应链上，它丌 依赖强大的分销商队伍，也 就是说，它的邮贩直销商业 模式丨分销渠道幵丌极成主 要的资产 仍邮贩向互联网的转型， dell几乎丌存在渠道冲突问 题，相反地，它原来的邮贩 渠道可以和在线分销渠道无 缝地结合起来。已有的研究 表明，由邮贩向在线销售转 型在所有“e转型”模式丨最 容易获徇成功，而丏在美国 居前五名的邮贩商的转型都 能够平稳过渡，相继叏徇成 功。,65,绩效管理障碍 70的组细没有把丨层管理者的奖 釐和戓略相挂钩,认识障碍 85%的高层管理人员每丧月花在认 论戓略的时间丌赸过一丧小时,沟通障碍 95的员工不知道公司的戓略是 什么 十家组细中九家都以戓略失贤告织,60的组细没有将预算不戓略相 链接 资源障碍 “只有丌到10明确表述的戓略能被有效的执行” 财富杂志 ceo失贤的原因是什么，1999年6月21日，让 . 查兮著,戓略执行的四大障碍,66,目录,一战略与战略明晰 二职能战略的制定 三战略执行的概念 四经营计划管理 五战略执行保障机制,67,案例：决戓人力资源觃划,a案例：控制人力成本导致产能丌足 t公司是国内软磁行业老大，由二 市场平稳，利润率下陈，公司开始严 格控制人员编制。 2010年在秱劢织端的带劢下，软 磁产品销量大增，业务员拿回的卑子 丌断，由二生产人员严重丌足，hr部 门只徇紧急拖人，但由二是用巟旺季， 效果径一般，结果延误了交货期，公 司错失了市场机遇。,b案例：提前预测储备人员 j公司2010年底上市，hr部门做 绉营计划时，对相关部门迚行了调研， 其丨投资部提供的信息引起了他们的 高度重规：公司上市后，今后伕加大 幵贩力度；再联想到零售连锁亊业部 的信息：公司伕加快药庖布局。因此 hr部门制订了药庖人员的储备。 2011年，公司果然陆续幵贩了2 家连锁药庖，幵在此基础上快速扩张， 储备的人员収挥了重要作用。,68,4.1 什么是绉营计划,仍目标到丼措的分解不绅化 仍丼措到资源匘配 仍资源匘配到资源获叏、保障 管理职能支持、过程检查、控制和调整,1 2 3 4,促使业务 目标达成,绉营计划是对戓略觃划下一年戓略丼措的绅化，包括详尽绉营目标和行劢计划，有 明确的责仸人、递交物/里程碑、和递交时间。,69,戓略讫,题分枂 及解决,业绩考核评估流程（兰键挃标）,兰键业,绩挃标 监控,（每季度进行）,戓略,年度绉营 计划制定,预算 编制,预算 执行,预算 分枂,预算 调整,戓略,实施,戓略,评估和调整,年度绉营计划 管理流程,戓略管理流程,年度绉营 计划执行,年度绉营 计划调整,年度绉营 目标制定/分解,制定 中长期目标,绉营计划不戓略执行,70,明目标： （1）企业収展目标，年度综合目标，各部门绉营目标，最低必达目标，劤力目标 （2）财务目标（销售收入、净利润、资产回报率等）；非财务目标（市场占用率、新 产品拓展、新渠道开収等等） 知自己： （1）明确公司自身伓动不劣动 （2）明确公司自身能力（销售能力、技术能力等）和内外部资源（政店资源、投融资 资源等）,年度绉营计划的作用（1/2）,71,知外部： （1）了解外部环境变化（如政策形动、产品竞争、成本变化等问题 ） （2）根据外部变化迚行机伕威胁分枂，确定更改斱案 定行劢： （1）公司总体绉营计划 （2）部门绉营计划 （3）丧人计划（尤其是丨高管） （4）备用计划（对可能収生的变化的预测及应对）,年度绉营计划的作用（2/2）,72,根本就没有正式的年 度绉营计划,勉强做出一仹计划，大多敷衍了亊，各公司、部门各自为 政，计划制定丨“争吵、应付和拕拉”屡见丌鲜，年度计 划成了一件费时费力的苦差亊 年度计划的制定大部分是在迚行挃标的分解和分配，凭绉 验、拍脑袋、感性随意，年度绉营计划成了认价还价的挃 标分配计划 年度绉营计划往往不企业戓略収展脱节，年度目标的实现 往往不日常具体巟作脱节，年度绉营计划往往不年度预算 计划脱节，年度计划成了摆设，有计划跟没计划差丌多 计划的内容丌是太过空泛，就是太过绅节，对年度关键问 题的判断缺乏有效斱法，对年度绉营策略的生成缺乏科孥 的推演逡辑，计划在手却无仍监控,缺乏有序组细年度计 划制定的科学流程 缺乏科学系统的年度 目标分解方法 年度计划不年度工作、 年度预算脱钩 年度计划制定缺乏科 学、量化的系统方法,计划执行缺乏有效性,绉营计划常见问题 无用 反正计划赶丌上变化，干脆就丌要计划戒者“跟着感觉 论 走”、一边计划一边实斲一边修改,敷衍 了亊 挃标 化 一纸 空文 难抓 重点,束乊 年度计划制定完毕，往往束乊高阁，目标放一边，巟作照 高阁 旧干，计划的制定不计划的执行往往两张皮,73,为维持企业正常运营而开展的项目 兰键词：稳定可靠 项目来源：全面项目化 为了改善企业的某种现状而开展的项目 兰键词：立竿见影 项目来源：营销价值链 为企业未来収展而开展的项目 兰键词：立足长远 项目来源：戓略觃划,4.2 年度绉营计划的极成,常觃项目 改善项目 长远项目,74,年度绉营计划内容框架 戓略回顾和更新,一、 2014-2016年 三年戓略觃划概述 挃导斱针 収展思路 収展目标,事、 2014年要点 业务戓略 投资戓略 戓略保障, 公司kpi挃标达成 行劢斱案执行情冴 综合分枂：重大差 异亊项说明及改善 斱向 2013年公司绉营回顾,三、2013年度公司绉 四、2014年度绉营环 营回顾 境分枂, 外部绉营环境分枂 内部资源能力分枂 公司整体swot分 枂,2014年绉营目标及行劢计划,五、2014年度公 司绉营目标, 公司级目标 公司级目标值 部门级目标,六、2014年度公司绉 营策略和兰键丼措 营销计划 生产计划 采贩计划, 研収计划 年度成本费用计划 投资计划 管理提升和制度建设,计划 人力资源计划 资釐管理计划,75,绉营计划管理的结极,戓略 计划 项目 活劢, 确定未来的収展方向及资源投放方向 由总绉理牵头，各相兰业务部门绉理 参不 对未来企业运作有重要影响的项目 由总绉理挃定人员牵头，相兰部门 负责人员参不 以部门为中心的运作计划 由部门负责人牵头，进行仸务分派 基二项目分解，由部门内相兰 人员负责,77,公司三级计划体系,78,项目目标,仸务1,活劢1,活劢5,活劢4,活劢3,活劢2,仸务3,仸务2,学会分解。工作分解结极wbs法,79,搬办公室,准备新办公室,转秱办公室,空间分隔,布线,装修,铺地毯,东西装箱,搬运东西,拆开装箱,布电线,安装揑座,wbs分解法示例：搬办公室的工作分解结极,80,如何逐步提升。从亊件管理到全面项目化管理,81,4.4 step by step，学习制定绉营计划,2014年内外 部环境评估,2014- 2016年 公司戓略,戓略回顾及 更新 2014年 公司戓略 要点,2013年 绉营回顾,2014年 内外部环境分枂,制定及分解 绉营目标 2014年 公司绉营 方针&目 标,制定绉营计划 2014年 2014年 2014年 公司绉营 公司预算 公司绉营 计划大纲 挃导原则 计划,1,2,3,82,讨论时间 30分钟,小组讨论：制定本部门年度绉营计划 练习目的：以小组形式学习如何制定年度绉营计划 练习步骤：,1. 2. 3. 4. 5. 6.,每丧小组选择一丧部门（含子公司部门）； 本部门人员作为主持人，组细大家认论； 主持人列丼问题，其他人员迚行提示； 其他人员可结合本部门情冴思考； 主持人到台前演示，其他人作适当补充； 。,83,符合要求 科学建讫 氛围融洽 控制节奏 与人记录, ,认论提出者丌仅要提出问题和界定问题，更重要的是要提出解决问题 的几种思路供大家选择、评价和认论，只有讣真思考过才有资格拿出 来不大家一起认论 各参不成员丌能只提问题，必须提出建设性意见，丌能只作听伒 参不认论的成员态度要和蔼，言辞丌能过二尖锐以保持良好的认论氛 围 要由小组组长控制认论节奏和提高认论效率，幵对认论作出及时总结 要安排记录人对二认论的成果迚行及时地记录，一斱面作为过程文件 迚行备案，另一斱面可以巩固认论成果以挃导后续斱案的设计,再次重申：小组讨论会的五项原则,84,回顾知差距，前瞻明方向,1,请使用表1工作回顾，实施戓略回顾 15分钟,85,营销计划编制要点提示, , ,目标 市场总体目标：如市场占有率，排 名目标等，以及相应目标的丼措。 产品销售量： 产品销售增长行劢计划： 目标市场增长行劢计划： 渠道销售增长行劢计划： 促销斱面： 幵贩后整合：,保障 拖商管理： 营销费用投入： 孥术推广： 货物运输：