A公司案例——完全版提纲.doc

用心血铸造专业的利剑A公司的品牌营销体系再造写在前面：关于A公司的介绍，借物咏志：1、 非常不简单，非凡勇气和敏锐嗅觉，成就第一波成功；当前成就与下一步发展的接班问题（多想再活500年）。非常胸襟，“不搞下一代接班”，任人唯贤，但是绝对不是空降兵能够主持大局的，在这个狼性十足的企业里，想要服众，须有战功。2、 中国日化品牌（护肤品）独树一帜的品牌（高端KA的舒蕾和低端的A公司，在他们发力的时候，恒安集团还远远不是对手）。面对中国日化品牌被接连收购的现状，是哀叹还是奋起还击？当中国的宝洁，当世界的A公司！3、 寻找中国的雷夫礼，谁堪当中国日化品牌复兴之重任？是A公司？上海家化？还是立白雕牌？如果没有人既能够具备世界视野、现代化的营销管理手段；同时深入理解中国社会的生意本质和充满“潜规则”的人性手法。那么，是否有一种合作的组合，让懂得国际公司操作技术和中国本土的操作手法的两种类型的人充分合作在一起，各展所长，产生具备未来意义的复合能力？项目背景：一方面给出艰难背景，另一方面说明我们能解决什么问题1、 渠道危机重重。这已经不是秘密，2007年末，A公司面临着重大的危机。2、 品项老化严重，新品上市不利。3、 品牌推广难度越来越大，传播成本高昂，难以为继4、 组织营销能力难以适应现代营销体系需求5、 介绍一个完整的营销体系应该是怎样的：。关键命题识别：用关键问题识别体现出我们的见解和分析思路，因为是“假设”，所以可以完整、深刻，不受现实情况的约束。问题研读和分析判断需要有全面完整的思维框架体系，没有全局视野，所提出的解决方案一定是局部的，偏颇的，顾此失彼，给企业的发展留下隐患。确立全面的认识和规划之后，第一步启动解决方案却绝对不可齐头并进，一定要找到恰当的突破点。单一领域快速突破，用增量业绩解决存量问题，带动其他要素一同跟进，才可能解决问题。突破点随着不同的情况态势和时机机遇各自不同，根据企业自身资源和组织能力密切相关，不可简单一概而论，更不可为了满足客户不切实际的愿望而企图面面俱到，拉长战线。第一阶段项目初期，虽然A公司困难重重，但是他具备两个其他竞争对手难以望其项背的优势：1、品牌知名度；2、低成本配方和原材料采购信誉。 因此虽然上述所有问题都存在，但是问题的核心是渠道建设，是目前的“主要矛盾”。在投入资金非常有限的情况下，如何才能快速搭建A公司产品的分销布局？如何才能实现渠道掌控能力和市场掌控能力？如何解决各种类型渠道之间的竞争矛盾？如何解决新老渠道之间的敌意和利益分歧？第二阶段具备了渠道能力，消费者和经销商对品项扩展和热销新品的日益增长的要求就变成了主要矛盾。A公司在产品项超过1200个，但是具备销量意义的仅有二十几个单品。夏季的花露水销量全国第二、冬天的蛇油膏护手霜成为了国内按照吨位计最大的护肤品，这样的成绩居然是由几个单品创造的。 在对历史成绩致敬的同时，所有人也看到了其中可怕的危机由于渠道竞争，热销老品的渠道利润和零售利润已经就地坐穿，经销商和零售店对于销售这种产品没动力。出现“极力向客户推荐其他高零售利润产品，只有消费者强烈要求才把藏起来的这个单品拿出来销售”的典型现象。只有具备持续推出新品项，甚至持续打造成功新品牌的能力，企业才具备可持续发展的未来。因此，第二阶段的核心是发育成功新品上市的系统能力。第三阶段具备了“新品上市流水线”，能够敏锐抓住消费者需求，持续打造热销品项；具备了渠道掌控和市场覆盖能力，一个企业持续发展的基础就已经具备了。这时候营销的主要矛盾就转化成为如何有效地进行品牌推广，放大上述既成平台的潜在价值。品牌推广是一个“烧钱”的事儿，A公司赖以渡过难关的品牌知名度来自于从2005年开始连续三年投入巨资成为央视标王，前后累计投资超过6个亿。但是，这样的投入显而易见难以持续，秦池资金链崩断的前车之鉴也敲响了警钟。因此，第三阶段的核心是如何“让马儿少吃草，还要马儿快跑”，如何提高品牌推广效率，大幅度降低推广投入的同时，还要求提高品牌推广效能。第四阶段最后是对A公司事业使命的深层次思考。一个企业如果只是做产品卖产品的，那么很容易因为产品品类的消亡而消亡，逃不开所谓“产品的生命周期”的诅咒；一个企业如果不是基于产品，而是基于品牌（满足消费者需求和占据消费者心智）而存在，那么这个企业的寿命就有机会和消费者需求同岁，和消费群体的存在同岁，可持续的时间就会相当漫长。可想而知，这将大大延长企业寿命，让基业长青更为可能。任何一个企业家真正做到一定境界，都会开始思考自己的人生使命和价值。对于A公司也是一样，当一份事业超越了生产产品销售产品的层次，其领导人思考的就是A公司这份事业到底有什么社会价值？到底有何种传世意义。进行这样的思考，本身意味着企业已经从产品经营转向了品牌运营的层次。从消费者角度体会，消费者购买洗发水、护肤品、沐浴露的时候，其真实愿望真的是购买这些产品吗？其实当然不是，消费者真实的需求是想购买清洁、舒适、美丽、健康等。更深一层次的需求是希望购买自信、开心、被人认可。因此，一个品牌所代表的绝不是某一个产品的产品特征，而应该是某一种消费者所渴望的体验，甚至所认同的情感。比如“A公司的蛇油膏”，A公司这个品牌如果代表是蛇油，那么就将永远在产品特征的狭小领域内做文章，当有朝一日蛇油作为一种满足消费者需求的手段而退出历史舞台的时候，这个品牌将无法存活；与此相反，如果A公司代表的是滋润舒适，健康美丽，那么什么时候消费者不希望自己舒适健康美丽了，什么时候这个品牌才会没有意义；如果A公司代表的是东方养生文化，让人联想到江南美好情愫和天然健康的生活状态，那么这个品牌的生命力和产品覆盖能力将变得无比强大。当然，这样的成就不是一蹴而就的，需要漫长的、持续不断的、充满创造性的品牌资产积累工作。因此，当A公司发展到了具备良好的品牌知名度、渠道和市场的掌控能力、有生命力的持续不断推出新品、可以有效地进行品牌推广之后，下一个核心命题就是如何从上述产品经营升级到品牌运营。从打造品牌为了更好地销售产品，变成销售产品是为了持续打造品牌资产；不是品牌知名度美誉度让产品变得更受欢迎、获得更大的超额利润；而是将产品地位让渡成为支撑品牌体验的一个重要手段，让产品的功能实现和升级换代变成不断增强品牌体验和积累品牌资产的过程。在这样具备“赋予品牌生命力”的平台上，就可以运用资本手段进行品牌资产的兼并整合，并且赋予新兴品牌生命力。快消品品牌与民生密切先关，事实上是文化生活和意识形态的载体。貌似微不足道的食品、饮料、日化产品，其实具备精神文化传播和潜移默化建立认同感的强大力量和深远影响。当韩国风的服饰、食品和娱乐节目风靡的时候；当日本的电器、照相机、动画片风靡的时候；让法国的护肤品和化妆品成为中国女性的魅力标准的时候；当汶川地震，一名解放军战士问压在废墟下进入弥留之际的孩子想要什么，孩子回答“想要一听可口可乐”的时候，我们很难想象单纯的经济商务发展能够支撑一个民族的强大。就算这些服饰食品电器化妆品和可乐其实都是100%的“中国造”，我们也无法抵御这些具备“文化输出”的品牌的力量。因此，有鸿鹄之志的中国快消行业的企业家，都当以品牌运营的力量慢慢重塑中华文化，重塑民族信心。过去三十年的全球化是全球美国化；未来三十年的全球化是全球中国化。智者的预言应该指引中国的这些企业家的信心与信念，在推动中华民族复兴的历程中留下浓墨一笔。方案提出与可行性设计：关键在于对于上述命题的实现体系，彰显我们的模型、方案有多细节；并且考虑了多少实际情况，进行了何种变形。针对如上的四个阶段的营销业务发展，我们做了如下工作：第一阶段，渠道网络建设第一件事儿，全国招商，难度：从零开始建设经销商体系；成果：建立了全国1900多家经销商网络，两次招商实现2.3亿回款，全年实现近10亿现金流。经销商体系：省代 vs. 地代；终端掌控网 vs. 物流配送网；掌控终端：巡店（画地图）；卖进（话术、流程）；维护（“121”）；经销商管理系统的实施用物流配送消化各地省代恩怨；各个经销商的库存管理和流程管理用分销会方式进行建设网络体系，解决历史问题第二件事儿，重拾KA体系，难度：从各地分公司各自为政，转变成为中央集权，管理能力需要大幅提升；成果：KA体系掌控终端数、回款稳定（A公司成为国内日化企业为数不多KA回款占据全部销量的60%左右的企业）、团队销售能力逐步提升。17套操作手册和卖进培训各地方体系管理，权利收放找平衡促销员工具套装和培育计划第三件事儿，加强销售部体系建设，难度：原来工资水品低，没有动力，也没有培训，销售操作处于粗放状态；成果：优化销售人员工资水平，吸引来大量的榄菊、立白、哇哈哈等国内知名企业的销售人员加盟，而费用比例并未增加；市场部与销售部分离，成立销售和市场计划部门；设立18个月销售滚动计划、销量预估、促销品管控；销售培训常态化，用最有样板市场做榜样效应；用最差样板市场做绩效改进样板。第四件事儿，加强销售部与其他部门之间的衔接配合，难度：原来需要的货品供不上，卖不出去的单品还在生产；销售预估不准确，甩货造成恶性竞争、破坏价格体系；研发、市场部无视销售部的需求，销售部也不用力推进研发和市场部的新品；甚至出现广告播放和市场销售严重错位的现象。成果：产销协调会，项目责任制，供需见面会。第五件事儿，更复杂高级的市场推广活动设计：小黄油校园行；乡镇路演分销和体验式销售等第二阶段，新品开发第一件事儿，包装改进，难度：什么才叫做好看？怎样的包装才能够换回真实的销量；成果：优化产品线沐浴露；起死回生的包装玉米粉；第二件事儿，新品定位与创新中心第三件事儿，创新流水线与新品上市流程（倒逼表）第三件事儿，品牌构架（多品牌运营）与品类延展，到底应该进入那些品类第四件事儿， 商业决策体系设计第五件事儿，事业部制运营，从“大研发部”转变成为“大市场部”第六件事儿，招聘（各大高校联合、清华暑期实习生）、培养（A公司商学院）与猎头（引入新人才）第三阶段，品牌传播第一件事儿：广告改进，难度：现有广告“不知道自己不知道”；成果漂亮而有效的三条广告第二件事儿：媒体传播计划；节省4200万广告投入第三件事儿：事件营销推广：体育、电视节目：1.92倍硬广效率第四件事儿：网络营销（网店）、口碑营销与“创业支持活动”拓展终端零售店：让传播自己飞第五件事儿：企业形象与产品品牌比翼双飞，音乐电视、记录篇和电影电视剧的可能：江南之恋第四阶段：商业模式创新第一件事儿，养生园的建设：A公司的“健康美丽”的文化传播第二件事儿，直销网络的设计：全国24块牌照之一，口碑传播本身具备强大的力量，双刃剑第三件事儿，创业园的构想：在品牌文化的范畴内，输出管理平台，哺育相关行业的成长，网络人才。（获得了宝洁的高端人才等）第四件事儿，资本运营的可能实施操作与经营成果：在实施过程中，遇到怎样的实际困难，是如何解决的，并且达成了怎样的成果简单说明实际效果与阻力突破的过程。以综合成果说明A公司的发展，以及各大金融机构的追捧。同时，指出虽然有这么大的发展空间，现在的A公司发展依然困难重重，不仅因为竞争越来越激烈，也因为这个企业还是“火车头”型，如果没有企业文化和领导人观念的颠覆式转变，这个企业依然还有很多根本问题难以解决。突破自己是难的事情，这个现象还是存在的。另外，A公司仅仅是集团整体商业模式的一部分，是“寻租”商业机会的金子招牌。因此要理解这个企业的商业行为，不能局限在A公司生物科技股份有限公司的运作来解读，而是要站在集团规模，甚至苏南经济发展模式的规模来看待，并且结合这一代企业家的经历心态和意识形态才能最终看明白。思考与启示：上述案例，其中的曲折、解决方案和解决方案背后的思路，资源整合的思路，董事长的精力分布、凡事亲历亲为到底是好是坏，究竟对中国现在的企业有怎样的借鉴和启发；A公司的容人不容人，需要怎样的人才，怎样才能生存，才