GMC赛前培训演示课件 +生产建模.ppt

gmc赛前培训演示课件 第1讲 认识gmc,关于比赛的几点体会,效率是企业竞争之源 企业的竞争不是手段的竞争，而是科学的竞争 企业的决策是全局性的最优，而不是局部性的,gmc的特征,侧重于管理的综合能力； 讲究各个职能之间的平衡； 讲究参赛者管理决策能力的平衡； 讲究决策变量之间的比率。,管理报告解读,六大功能区： 1. 返回决策区 2. 基本管理信息区 3. 市场信息区 4. 财务信息区 5. 行业环境信息区 6. 宏观环境信息区,公司历史结构与管理报告基本相同，但决策是系统给定的,excel_1,excel_2,管理报告图示excel_1,返回决策区,基本管理 信息区,市场及运 营信息区,管理报告图示excel_2,财务信息区,行业环境信息区,宏观环境信息区,管理报告的阅读要点,检查返回决策信息与提交决策核对 察看基本信息有无异常 分析运营效果了解是否达到预期目标 分析财务信息判断模型准确性 察看并分析行业信息掌握对手动态 了解宏观信息把握下期市场行情,管理报告的阅读要点,“ * ”和“ ！ ”的涵义 管理报告中的时期 数据关系,决策的主要过程（第1期）,完整描述公司历史中的行业背景 分析并判断公司所处的状态（企业诊断） 了解对手特点，估计竞争激烈程度 制定战略目标和手段 分析战略达成过程的瓶颈，寻找解决办法 确定战略达成的步骤，对各阶段效果适当预期 确定第1期决策,填写决策单的注意事项,慎用鼠标滚轮 注意决策单所用单位与管理报告不同 填写决策单时的分工合作,第2讲 战略与gmc,公司战略的本质,公司战略是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向。 战略管理涉及三个方面问题： 1. 组织的内部资源 2. 组织所处的外部环境 3. 组织的增值能力,战略方法,环境 分析,资源 分析,识别 宗旨、使命 和目标,战略发展 和 战略实施,连续监控,连续监控,战略分析,战略发展和实施,环境分析,资源分析,运营资源分析如机器、原材料、经销商、网络条件等 财务资源分析如现金流、可用融资方案及成本等 人力资源分析如组装工人人数、工资率等,战略目标及方案的制定,公司目标的制定swot分析 优势、劣势、机会、威胁 一般性战略 成本领先战略、差异化战略、专一经营,决策的主要过程（第2、4期）,检验前一轮决策的预期效果是否达成 评估自己和对手决策效果 估计市场前景和环境变化 预期对手战略的可能变化 调整战略目标和手段 确定第2、4期决策,第3讲 运营与gmc,gmc的运营流程,运营过程的最终目标： 完成生产及交付数量 使单位运营成本最低,投料,机加工,组装,运输,原材料,代理商,生产运作的类型,订货生产：即根据用户的订货组织生产，从保证品种、数量、交货期等方面组织生产。生产过程不稳定，计划、组织较难。重点在生产周期与交货期的确定。不积压，无供不应求。生产计划难以安排，常插单 存货生产：(预测生产)是根据对市场需求的预测确定产品品种、产量，组织生产。生产过程组织可以有较规范、稳定的计划。重点在库存量的确定。,涉及投料阶段的决策单元,原材料的订购：现货、3、6月期货、补缺（当现货和期货总数无法供应下一期生产时，系统将以高于市场10%的价格补缺） 考虑的因素包括： 原材料需求量的预期 现金流的限制 未来原材料价格的预期（考虑原料囤积） 原材料购置成本及存储成本,涉及机加工阶段的决策单元,可用机加工时数：欲购机器、欲售机器、机器维修时数（系统会高成本给你无法完成生产时数的机器维修）、工资率（只能升不能降，影响招聘、影响罢工）、轮班次数 考虑的因素包括： 未来机加工时数需求的预期 现金流的限制和要求 机器的运行效率（第一季买第三季用） 机加工成本,涉及组装阶段的决策单元,可用组装时数：招聘工人（要花招聘成本，下季度上岗）、解雇工人（每次只能解雇一部分）、培训工人（成本、下季度上岗）、组装时间、工资率（不能低于机加工工人工资） 考虑的因素包括： 未来组装时数需求的预期 现金流的限制和要求 组装工人的心理因素（不加班，都是多拿钱少干活） 组装成本,涉及运输阶段的决策单元,装载效率：向各经销、代理商处生产并交付产品当量 考虑的因素包括： 单位装载及运输成本 预计需求量与装箱标准值差异 （设集装箱数，注意最后一个集装箱装多少） 存储成本,决策的主要过程（第3、5期）,检验前一轮决策的预期效果是否达成 推断对手战略思维有否发生变化 评估自己并推测对手决策效果 估计市场前景和环境变化（购买情报） 预期对手战略的可能变化 调整战略目标和手段 确定第3、5期决策,生产模块的模型设计,生产模块的作用是检查你的生产安排状况，控制生产成本，并反馈至营销来调整营销组合，实现企业战略及利润最大化的目的。生产模块主要分三大部分：机加工、组装和原材料。,二、生产模块机加工,机加工模型要能一目了然的看到机加工的情况，决策者根据机器的使用程度来判断是否需要增加产量以提高资源的利用率或者减少产量避免支付过高的加班费。 有一点必须注意：非技术工人有最低工作时间，每季度350小时，如果你安排的产量没有让非技术工人工作达到最低工作时间，你仍然需求支付工人350个小时的工资。因此，在模型中应对此情况有一个预警。,二、生产模块机加工,公式5：理论机加工时间（a1+b1+c1）1+（a2+b2+c2）1.25+（a3+b3+c3）2 公式6：机器运行时间理论机加工时间 / 机器效率 公式7：最大可用机器时间机器数班次最大工作时间,表3 机加工模型,二、生产模块组装,组装板块的模型也要能很容易的看到该工段的生产情况，决策者要考虑两点： 组装工人工作时间 影响生产成本，注意组装时间不能超过最大可用组装时间。 以产品组装时间来确定产品质量 通过增加组装时间提高产品质量存在效益递减，即组装时间过高对产品质量的提升并没有很大影响。,二、生产模块组装,表4 组装工序模型,公式8：组装时间（a1+b1+c1）j1+ （a2+b2+c2）j2+（a3+b3+c3）j3 公式9：最大可用组装时间技术工人数588,二、生产模块原材料用量,在安排生产时，需要计算下季度至少需要购买多少原材料，以满足生产的需要。 尽量避免购买原材料不足造成计划外的购买损失。 计算下期所需原材料时要考虑之前两个季度订购的期货。,二、生产模块原材料用量,表5 原材料决策模型,公式10：原材料用量（a1+b1+c1）1+（a2+b2+c2）2 +（a3+b3+c3）3 公式11：可用原材料库存=（上期管理报告的）上季度末可用库存+下季度到货量 其中：下季度到货量包括上季度购买的三个月期货和上上季度购买的六个月期货。 公式12：应购买原材料原材料用量可用原材料库存,二、生产模块原材料用量,由于原材料购买的最小单位是1000，因此一般购买的原材料数量均多于用量，剩余的原材料成为下季度报告的“上季度末可用库存”。,二、生产模块总结,生产模块有