有效的授权与激励.ppt

有效授权与激励,视野培训高级讲师 祁建华 2006年9月2日,2,员工激励与授权大纲,1，企业管理控制模式 企业运作框架 操作型管控模式特点 战略型管控模式特点 财务型管控模式特点 战略型管控模式与授权关系 2，人类的动机与需求关系理 人类愿意被肯定的天性 人类动机与需求原理 企业员工的动机与需求 成就动机理论 激励的作用机制 员工激励模型 员工心目中的激励 激励艺术总结,3，关注授权的群体：知识型员工 两类不同性质的企业员工 对员工管理的权变性 知识型员工的特点 知识型员工士气分析 注意a性格倾向 4，做好授权工作 激励的八大原则 常见的十大激励误区 建立授权体系,3,第一单元 企业管理控制模式,4,1,建立高效严密、分权合理的管控体系和相应组织架构，有效贯彻战略，并充分发挥集团各层面的积极性,2,愿景,具体目标 业务，财务,公司战略,总体管控模式和组织结构 集团管理模式，组织， 岗位责任,业务运作管控系统 投资，资产管理，财务，绩效，人力资源,信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级,企业业务管理框架,完善并规范公司管控体系及关键业务的管控流程,集团类企业管理框架,5,不同管控模式的利弊分析,操作管控型：上是头脑，下是手脚 （ibm公司是典型）,操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。 在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层设置得非常广泛和非常深入。 在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。 在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。 操作型管控模式有家长制的作风，本质是总部决定成败。在操作型管控模式中，总部为分部规划一切。,6,不同管控模式的利弊分析,战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式,战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。 在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。 在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性同样也要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。 在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等等。,7,不同管控模式的利弊分析,战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式,由于战略型管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式，运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。 在战略型管控模式中集团总部类似于军队里面“参谋部”的角色，负责制定总体的战争指导和大战略，前线上的战役组织和实施还是由下属企业根据敌我态势而自主负责。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。,8,不同管控模式的利弊分析,财务管控型：有头脑，没有手脚 （和记黄浦、ge）,财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。 在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。 在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关。 在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。,9,不同管控模式的利弊分析,财务管控型：有头脑，没有手脚 （和记黄浦、ge）,总体来说，在财务型管控模式下，集团总部更加类似于“共同基金”的角色，更象一个老道的证券投资人，如沃伦巴菲特之流。总部只要求投资组合（公司组合在眼中就是投资组合）能够价值最大化或者风险最小化，下属公司对集团而言不过是一张张股票而已，只要这些股票们能够保持持续的股价上涨，能够顶住比较高的市盈率，集团就不在乎谁来操盘以及怎样操盘。,10,战略管控模式的特点:,集权与分权相结合相平衡的管控模式 强调程序控制 与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲,11,管控模型选择的考虑因素,12,不同管理模式下的总部及sbu功能,13,集团企业管控体系,14,战略管控模式下的授权管理原则,授权业务领域,15,不同管理模式下的总部及sbu功能,16,第二单元 人类动机与授权关系,17,激励是领导者的必须课,作为领导者，如果能激发团队成员对工作兴趣，调动他们的工作热情，将使团队领导力发生质的变化。 - 德鲁克,人类的天性是愿意被别人肯定，他们总是 在向着被别人肯定的方向发展。 - 富兰克林,18,什么是工作激励,通过物质和精神刺激，促使人产生内在的工作 动机和工作热情，朝着公司所期望的目标前进 的心理活动，也就是调动员工的工作积极性。 设法使他们看到实现企业目标与满足自己需求 之间的关系，从而努力工作,19,激励的原理,需求：人由于某种东西的缺乏或对已有东西被 剥夺的紧张状态而产生的需求 动机：当人的需求没有满足时，就会产生满足 这种需求的行为的动机 行为：当满足这种需求 的行为的动机产生后， 就会付诸行动，产生相关的行为,20,激励的原理,行为,动机,需求,21,激励的内在因素,自我 实现 的 需要,被尊重的需要,归属与关怀的需要,安全需要,生理 需求 -食物 /住房,为维持生命所需，如 工作，衣、食、住、行,使身体免于危险， 工作保障和经济上 的安全,作为社会动物 对人与人之间 感情的需要,对自己的重要性和他人的认可的需要,发挥潜能，实现理想的需要,2，无下岗之忧 1，能找到工作,5，合理的待遇 4，卫生保障 3，福利待遇,7，良好人际关系 6，适当休闲社交活动,11，教育培训机会 10，人性管理方式 9，个人困扰申诉 8，尊重与关怀,12，前途发展 乐观,22,一不要俨然做家长，更要关心我成长 二不要请我挨棍子，更要给我留面子 三不要非得我听话，更要听我多说话 四不要人前小看我，更要处处相信我 五不要怕我弄脏手，更要让我多动手 六不要骂我不争气，更要常为我鼓气 七不要把我当填鸭，更要帮忙我卸压 八不要责怪我无知，更要鼓励我求知 九不要逼我成超人，更要教我学做人 十不要只顾看电视，希望对我多重视,被人尊重的需求,十项聆听要诀 陈翔/延安中学学生,23,情感激励,到员工的座位，感謝他的辛劳 亲笔写张小字条，表达谢意 請董事長、总裁会见这位员工 感謝他的杰出表現。 探望生病员工 探望家庭发生不幸员工 春节到员工家庭拜年 为员工干活 为员工敬酒 为员工搞生日庆贺 为搞庆功宴 为员工捐款 。,24,宣传激励,树立为先进员工 张贴先进员工的照片 表彰他的先进事迹 让他讲授自己的经验 为他开交流大会 当众发奖 。,雷锋，杨利伟，李素丽,25,样板激励,树立标杆员工 树立标杆部门 确立期望的标准 鼓励执行标准行为 全体人员的行为准则 对其自身的鼓励 。,文革样板戏，海尔砸冰箱，维尔奇,26,麦克利兰的成就动机理论,成就需要：争取成功希望做得最好的需要； 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要； 亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、 解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。 小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者 往往会取得成功。 大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是 高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何 影响别人去作好工作。 最优秀的管理者（注：不是領導者）往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。,27,70 - 80%,20% - 30%,20%,激励的作用机制,激励的结果,无激励,28,公司是否就培养及发展人员作出具体的承诺 公司是否愿意花钱以帮助员工成长 公司是否愿意作出变革，以保持其自身及成员成长 你的老板是否愿意作艰难决策的领导者，如果这些 决策是员工个人成长及组织成长所需要的 公司是否强调生产力，而不是职务或头衔 公司是否为其人员提供成长机会 公司是否愿意包容新来人员的思维，观念，做法 你的领导是否有远见，并与员工分享其远见 你的部门是否有大抱负 公司是否有其他领导者愿意作出个人牺牲，以确 保他们及他人的成长,员工心目中的工作激励,29,经理人的职责是使下属的绩效能充分展现，然而却 很少有人认真去做； 经理人要做的第一件事是询问下属“公司和我需要 做什么特别的事可以协助你？公司和我作哪些事会 妨碍你的工作？” 多做那些有助于部属的事，减少有碍部属的工作； 经理人要思考员工能做哪些事，并确实使他们被分 派到最能发挥长处的工作。任用配置的责任，是所 有经理职责中最为人所忽略的；,激励艺术总结,30,第三单元 关注授权的群体：知识型员工,31,针对性管理的不同要点,32,两种管理风格对比,33,似乎有无穷的精力， 非常活跃的思维， 超凡的工作能力和工作效率， 生活节奏紧张， 时常感到时间不够用， 恨不能一个人同时做几个人的工作。 是现代社会的佼佼者和成功者。 极具竞争性的性格 经常处于胜利者的地位，并受到社会的肯定， 不到山穷水尽时不会自我反省和改变自己性格,a性格领导的特点,34,谁是知识型员工？,知识工作可能不生产有形产品，工人生产有形产品 知识工作是一项专门的工作 知识工作为他人带来知识 知识型员工的产出应成为对其他人的投入 知识工作会形成概念，观点，理论及决策所需的 信息，经理人也是知识型员工,35,知识型员工的特征,知识型员工不是下属，而是工作伙伴 知识型员工比老板更了解自己的工作，否则就 不能发挥作用 他们是各自工作领域中的专家，比组织里任何人 更懂得自己的工作 经理人员要把知识型员工当作伙伴领导所有伙伴 关系必须是平等的，而不应呼来唤去，经理应该 采取说服的方法来领导 负激励（恐吓）是无效的 倍受成就的激励要看到工作的结果 良好的，心情舒畅的工作环境有利于自我激励 持续的学习对知识型员工至关重要,36,知识型员工的特征,自我导向，但需要老板的指导或帮助 明确权利和责任，他被授权的决策范围 高流动性，如果在公司里没有机会或不能充分 发挥其能力则跳槽了之 献身于所从事的行业，而非打工的公司 老板必须是值得他尊重的人 根据分配的工作和同事/团队工作，倾向个人单干 不容易接受批评 要有对工作负责并需要富有成效的工作 需要反馈信息根据标准衡量自己的绩效 需要不断学习新技能 需要所习惯的工作模式要能够自主安排日常工作 要有挑战性的工作-机遇和难题,37,知识型员工的士气,具有竞争力的薪酬,充足的学习 与发展空间,企业文化和 价值观认同,与同事，老板 和客户的关系,领导的信誉度及其 领导艺术和魅力,良好的工作环境及 工作与生活的平衡,具有挑战的，有影响力， 令人自豪的工作报告,临别赠言案例,38,美国知识型员工的自我激励,31%,34%,27%,6%,2%,对专业忠诚度高，对企业忠诚度低 是知识型员工的典型特征。,39,第四单元 做好授权工作,40,需要授权的领域,子女需要的授权吗？ 家务事需要的授权？ 操作工人需要的授权？ 知识型员工需要的授权 主管需要的授权 经理需要的授权,41,授权中责权利平衡模式,42,授权与企业文化,传统环境,授权环境,互动式,参与的 主动的 知识导向的 合作的 自发管理的 以人为本的 弹性的 以客户为核心的,权威的 被动的 教条的 服从的 控制的 任务导向的 规范的 注重内部的,金字塔式,43,诸葛亮对马谡的授权,马谡的特点 刘备托孤的谆嘱 职务为参谋人员 无实际一线经验 无实际作战经验 与司马懿不对等,诸葛亮的授权 未能参考刘备建议 未审视马谡的资格 未考察马谡的业绩