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提升团队执行力,曹仰锋 博士 2006年7月15-16日 伊利集团销售系统培训培训班 河北廊坊,提升团队执行力,曹仰锋 博士 2006年7月15-16日 伊利 利乐专业学院销售系统培训,分 组,发言：发言顺序计分，前3名分别加4、3、2分，其余计1分。 质量：从110分，综合打分，加权平均，共3个案例，满分30分 纪律：迟到一人扣1分，手机接响一次扣1分，中途擅自离开扣2分，吸烟扣1分。 快乐加分：每讲一个笑话加1分。,4800元望梅难解渴的启示,企业管理很难一招制胜。 管理者切忌乱穿“管理时装”（魔术表演可以做秀） 管理只有共同的理念没有共同的模式，也没有终极的答案。（数学上：112） 任何一个成功的模式都可以被学习但是却不能被完全复制。（海尔的oec管理）,课程内容,执行难，难在何处？ 目标管理与全面绩效管理 高绩效的团队管理者,课程内容,执行难，难在何处？,组织执行力,两种执行力,个体执行力,案例：浙江职业经理人现象。 结论：对于个人执行力的重视和对组织执行力的忽视是企业的普遍问题。,小组讨论及问卷测试,什么是执行力？ 假如1分表示执行力非常差，10分表示执行力非常强，依据你自己的判断，你认为目前企业的执行力应该得多少分？ 结合自己的工作，你认为有哪些因素能够影响执行力？,对中国企业执行力现状的研究,课程内容,目标管理与全面绩效管理,小组讨论,全面绩效管理包括几个部分，其内容分别是什么？ 你认为目前企业在提升执行力的各个环节上有哪些不足？,高效执行力的目标管理模式,以业绩合同传递价值； 以绩效计划督导过程； 以绩效审核持续改善； 以绩效评估发现优势； 以制度流程及时纠偏。,建立目标业绩管理体系对企业有重大意义,建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通 系统地、客观地评估经营业绩 以系统的业绩管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 一年中多次经营业绩审核，富有挑战性 建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员,以价值为驱动 业绩透明化 管理系统化,意义,描述,通过业绩合同可以实现企业内的层层管控,战略运营部,事业部及 总公司 管理中心,各基层小组及个人,直接通过业绩 合同管控,直接通过业绩 合同管控,在需要时 了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门/公司均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/事业部负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标,事业部部门及中心 职能部门,直接通过业绩 合同管控,在需要时 了解细节,企业业绩审核程序示意（战略运营）,形成业绩报告,召开业绩审议会议,进行业绩审议,同意新的行动计划,业绩报告,业绩审议,行动计划,建立业绩监控系统 收集与业绩目标相关的数据 准备业绩报告 针对差距的领域分析其根本原因 制定初步解决方案,就未完成的业绩目标提出质询 明确差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划,同意并执行行动计划 落实到执行部门或个人,定量业绩指标 1,驱动力,根本原因, ,及时生成业绩报告, 指出差距领域,管理层足够重视、并解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,具体负责,成果,工作,详细 说明,课程内容,高绩效的团队管理,高绩效企业模型,绩效管理,1,2,3,4,绩效教练的7个秘密武器,秘密武器1、 秘密武器2、 秘密武器3、 秘密武器4、 秘密武器5、 秘密武器6、 秘密武器7、,课程内容,秘密武器1：选择合适的人,课程内容,秘密武器2：培养员工的成功信念,案例：乾隆剃头,比马龙效应,期望的力量 卖花女与淑女之间的区别不在于其行为举止如何，而在于人们如何对待她。,期望-预言导致预言的实现,美国医生阿尔伯特的临床经验：行为主体按照他们自己认为的别人对他们的期望去行动。 headstart实验：相信学生具有优秀的智力和学习能力的教师带领下的学生的成绩要好的多。,课程内容,秘密武器3：制定并传递明确清晰的目标,案例：绩效指标，越多越好？,流程、制度与考核,一个身边的例子：家长如何管理学生？,应该对学生考核什么？ 学生的学习流程是什么？ 学生应遵循的制度是什么？,流程与制度,早晨6：30必须起床； 7：30必须离家到学校； 下午放学后必须立即回家，未经父母同意不能擅自外出玩耍； 每周晚上看电视不得超过3次； 晚上必须做完家庭作业才可上床睡觉；,流程,制度,假设这样考核将会怎么样？,早晨6：30必须起床，每晚起床1分钟扣1分； 7：30必须离家到学校，每耽误5分钟扣1分； 下午放学后必须立即回家，未经父母同意不能擅自外出玩耍，未经同意擅自出去玩耍，每次扣5分； 每周晚上看电视不得超过3次，每超过一次扣5分； 晚上必须做完家庭作业才可上床睡觉，否则，每次扣2分； 语文成绩必须达到90分，每低于或高于1分，扣或奖2分； 英语成绩必须达到80分，每低于或高于1分，扣或奖2分； 数学成绩必须达到95分，每低于或高于1分，扣或奖2分； 化学成绩必须达到95分，每低于或高于1分，扣或奖2分；,考核什么？,物资供应部绩效指标中存在的主要问题,混淆了绩效管理、制度管理和流程管理的概念。对流程和制度的考核掩盖了核心目标，绩效管理指标缺乏战略和价值导向。,部门员工严格遵守公司各项规章制度，遵守劳动纪律、操作规程，无违规违纪及事故发生。违反一次扣1分。,部门费用占销售收入的同比重及比下降10，每低于或高于一个百分点，奖扣0.5分 每10日召开一次计划分解会，做到日清日高。会议不及时或无记录，每次扣1分,指标权重设计不合理，难度大的核心目标并未受到重视。,问题,举例,采用倒扣分方式，抑制员工积极性。,案例总结：kpi的要点,管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的。 对于kpi，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。其中smart原则很重要。 绩效的关键指标需要可以衡量，但是可衡量的指标不等于一定要量化。绩效的可衡量性指标有概括性的主管评价指标（如客户总体总价）、分解评价指标（如分为abcde的满意度等级）、比率性指标（如市场份额）、具体数量指标（如销售额）等多种类型。,高效的执行力以业绩合同为核心工具,权重 反映kpi的相对重要性 一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义,关键业绩指标 以价值创造为导向 基于对关键价值驱动因素的分解 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量,目标值设定 符合实际、可达到的 同时具有一定的挑战性 基于统一的数据库,绩效计划的两大基本要素,职位/岗位/工作分析 （静态关键绩效指标） + 目标管理 （动态绩效目标管理）,个人绩效计划实施的基本步骤,进行仔细的工作分析，以确定哪些是必须满足的、最重要的需要。 为上述工作分析中已经确定的那些必须优先处理的重点确立目标。 制订相应的行动计划，准确说明在什么时间内以及必须由谁来执行该项任务。 制作相应的时间和成本计划来准确地衡量在一个确定的时间段内取得的成就以及所产生的经济效应。 强调自我发展是个人绩效目标计划书中不可缺少的组成部分。 进行定期检查，以确保达到预期的进展。,确定工作产出,工作职责,产出,录入、打印文件,打印好的文件,进行市场调查分析,调查分析报告,采购办公用品,采购来的办公用品,人员招聘,招聘来的人员,确定工作产出的评价指标,工作产出,关键评价指标,打印好的文件,错字的数量 与规定时限的对比 使用者的满意度,调查分析报告, 统计的准确性 分析的逻辑性和合理性 对实际工作的指导意义,使用数据的数量 数据的代表性 数据的新颖程度,采购来的办公用品,成本 数量上是否符合要求 质量上是否符合要求, 是否在规定的时间完成,人员招聘,人数是否满足需要求 所用的成本 是否在规定的时间完成,利用客户关系图筛选关键绩效指标：个人,总经理秘书,业务人员,财务部,总经理,起草日常信件、通知等； 录入、打印文件； 收发传真、信件； 接待来客。,差旅安排； 会议后勤； 其他日常服务。,财务所需数据； 相应票据。,关键绩效指标分析：行政秘书,主要工作职责,权 重,录入、打印文件资料,25%,起草通知、便笺或日常信件,40%,安排会议,20%,安排出差人员旅程,15%,关键绩效指标举例：行政秘书（3.1）,主要工作 职责,增值产出,绩效衡量标准 （数量/质量/时间/成本）,录入、打印文件资料 （25%）,一个月内因打印错误而被退回文件的次数不超过5次； 一个月内未在承诺期限内完成文件打印的次数不超过5次； 秘书主管在所作的客户调查中发现，秘书的文件打印工作没有出现文字和语法上的错误，能够在承诺的期限内完成工作。 * 优秀绩效表现： 主动采取一些排版方式来提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等等； 能够主动纠正原文中的语法、文字错误； 采用节省耗材的做法等等。,录入、打印好的文件,关键绩效指标举例：行政秘书（3.2）,主要工作 职责,增值产出,绩效衡量标准 （数量/质量/时间/成本）,起草通知、便笺或日常信件 （40%）,主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送。 * 优秀绩效表现： 起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管人员干预就可以正常处理。,起草通知、便笺或日常信件,安排 会议 （20%）,会议安排情况,在会议开始前能够准备好会议所需的设备和材料； 会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题。 * 优秀绩效表现： 会议的资料以及安排无需主管人员的监控。,关键绩效指标举例：行政秘书（3.3）,主要工作 职责,增值产出,绩效衡量标准 （数量/质量/时间/成本）,安排出差人员旅程 （15%）,主管人员通过对出差人员的调查，了解到： 旅程安排符合出差者的要求； 能够按时、准确地预定酒店和车辆； 差旅费用的报销及时、准确。 * 优秀绩效表现： 能够帮助出差人员选择最合理的旅程安排，使得出差人员能够节省时间，并确保他们在旅程中尽可能的舒适。,旅程安排情况,小组讨论,谈谈你是如何制定目标的？有哪些经验和困惑？ 什么是业绩合同？你和领导签订了业绩合同吗？ 什么是kpi？,课程内容,秘密武器4：随时进行绩效辅导和沟通,案例：绅士与淑女,管理人员在对待下属上缺少什么？,课程内容,秘密武器5：进行有效的绩效面谈,本课程目标,明确绩效面谈的3个目的 熟悉绩效面谈的步骤 掌握绩效面谈的9个技巧 能够与4种不同类型的员工进行有效沟通,何为绩效面谈？,绩效面谈是上级通过面对面的沟通使下级了解自己的绩效水平，并制定下一阶段绩效改进计划的一种正式的绩效沟通方式。,何为绩效面谈？,绩效目标,绩效评价,绩效面谈,绩效改进计划,绩效计划,绩效评价面谈的目的,反馈业绩评估结果 剖析员工行为表现 制定绩效改进计划,如何准备绩效评价面谈？,对工作绩效评价的资料进行整理和分析 给员工比较充分的时间 选择合适的面谈时间和面谈地点,课程内容,秘密武器6：与员工一起制定绩效改进计划,输入（投入）,员工的绩效管理,输出（产出）,执行人员,激励,反馈,员工的绩效管理,1、绩效说明 执行人员是否知道期望的工作标准？ 执行人员是否认为标准具有可达性？,员工的绩效管理,2、任务支持 工作所需要的资源（时间、工具、人员、信息）是否到位？ 工作程序和工作流程是否合理？,员工的绩效管理,3、激励 是否有相应的激励措施支持期望绩效的实现？ 从执行人员的角度看，激励措施是否是有意义的？ 激励是否及时？,员工的绩效管理,4、反馈 执行人员是否得到自己绩效的信息？ 所获得的信息是否是 相关的？ 及时的？ 准确的？ 具体的？ 易于理解的？,员工的绩效管理,5、技能 执行人员是否具备工作所需的技能和知识？ 是否知道期望绩效之所以重要的原因所在？ 6、个人素质 执行人员的才干、智力等素质是否适应相应的工作？,什么是绩效改进计划？,改进什么？ 谁来改进？ 何时改进？ 需要谁协助？,绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效。主要包括：,制定绩效改进计划的步骤,分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因 选择绩效改进的重点项目 制定绩效改进项目的具体步骤 确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准 研讨改进方案需要的指导和协作 形成书面的绩效改进计划,选择绩效改进的重点项目,绩效改进计划模版,绩效改进案例,发现机会和问题,提出策略和措施,制定行动计划,质询执行效果,差距分析,大学生流失率高达30%,改善大学生工作环境,改变工作时间 调整薪酬结构 举办大学生知识竞赛,经调查和访谈，有离职意向的大学生仍达到25%,关键问题点没有查清,大学生感觉前途渺茫,进行职业生涯规划,建立人才档案 进行能力评估 进行职业调查 设置培训课程,经调查和访谈，有离职意向的大学生下降到10%,通过业绩审核建立持续改进机制,持续改进机制,时间,改进,制定绩效改进计划的五个关键,计划要具体明确 计划要切合实际 计划要有时间性 计划要得到认同 计划要不断修正,课程内容,秘密武器7：及时认可并奖励员工的业绩表现,案例：他们为何不执行领导决策？,员工的活力来自哪里？ 建立透明的奖励制度？（物质） 个性化激励措施（精神）,高效执行力的动力来源：激励机制,员工的活力来自于两个方面：自我成长的渴望和公平的机制，优秀的机制在于能满足不同员工的不同层次的需求 管理始终要回答三个问题： 我能干什么？（界定职责） 我干好的标准是什么？（界定标准） 我干好以后如何奖励我？（激励机制） 文化管理不能超越制度管理（船长的管理） 企业文化建设说到底是塑造一家企业的集体作风和性格,员工活力来源,如何改变员工行为？,1、人类的基本特征：趋利避害 2、改变员工行为的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使这种联系变得透明。 3、方法：计划跟进、业绩反馈、奖励等行为与每个人的业绩和行为联系起来。,绩效激励的基本原理,激励理论：马斯洛需求层次论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,人们是受到内在需要激励的。 人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。 在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。 需求得不到满足时，人们会受到挫折。,基本工资必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。 风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。 成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。,如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。 奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。,激励理论：赫兹伯格双因素论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。 保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。 激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。,基本工资必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。 绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。 绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。 人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。,薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。 收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。 工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。,激励理论：期望理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。 期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。 关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。 效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。,工作任务和责任应当明确界定。 薪资和绩效之间的联系至关重要。 绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。 人们会选择能够获得最大回报的行为。,较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。 视线是至关重要的 员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。 员工对于个人能力的自我评价是非常重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。,激励理论：公平理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,当与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，员工感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。 投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。 如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。,薪酬绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。 绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。 员工是