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运营管理,当学习本章之后，你将能 了解或阐述： 质量术语 质量理论 质量成本 质量工具 统计工序控制 全面质量管理 6管理,第七章 质量管理,运营管理,引导案例：troys公司,折价计划 用失灵的玩具来换新玩具 把换回的玩具进行修理并把它们在公司的批发部以一定的折扣卖掉 正式员工可在销售淡季进行一些机器设备的维护保养工作，以便使生产线处于良好状态 更好的办法是在产品发运前加强对成品的检验 思考 你能为公司总裁提出什么建议呢？,运营管理,9.1 质量术语,9.1.1 质量的定义和内涵 质量的定义（1）： 对质量的通俗理解: 质量通常被用于表示某一产品或某一项服务在使用时的合适程度, 这是对质量的一种通俗理解。,质量的定义（2）： 美国质量与可靠性协会(the american society for quality and reliability)： “与满足给定或隐含需求的能力有关的产品或服务的特征及特性的总和”。,运营管理,质量的定义（3）： 基于产品(服务)用户的质量定义（朱兰） 从用户角度出发，质量的定义概括为产品的“适用度”（fitness for use） 质量通常意味着价值, 亦即在用户愿意支付的价格水平下, 产品或服务在多大程度上能够提供其应有的用途。,运营管理,质量的定义（4）： 基于产品(服务)生产者的定义（克劳斯比） 从生产角度，质量概括为产品符合规定的程度。,运营管理,质量的定义（5）： 国际标准化组织： 1994年颁布的iso8402-94质量管理和质量保证-术语中，质量定义为 “反映实体满足明确和隐含的能力的特性总和。”,运营管理,质量的定义（6）： 国标定义(gb/t 190002000)： 一组固有特性满足要求的程度。 特性：可区分的特征 各种类别的特性如： 物理的（如：机械的、电的、化学的或生物学的特性）； 感官的（如：嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉）； 行为的（如：礼貌、诚实、正直）； 人体工效的（如：生理的特性或有关人身安全的特性）； 功能的（如：飞机的最高速度）。 要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 比如：产品要求、质量管理要求、顾客要求等。,运营管理,9.1.2 质量的内涵： 质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。质量具有经济性、广义性、时效性和相对性。 质量的经济性 高质量意味着最少的投入获得最大效益。 （物有所值、价廉物美） 质量的广义性 质量不仅指产品质量，也可指过程和生产体系的质量,运营管理,质量的时效性 如：原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。 质量的相对性 组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。,运营管理,产品质量属性： p149 服务质量属性： 1）视觉上的感受 2）便利性 3）可靠性 4）责任心 5）响应 6）准确性 7）周到,9.1.3 质量属性,运营管理,质量管理的定义： 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制和质量改进。 质量方针： 由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向。 质量目标： 质量目标是组织在质量方面所追求的目的，是组织质量方针的具体体现。,9.1.4 什么是质量管理,运营管理,质量策划： 质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。 质量控制： 质量管理的一部分，致力于满足质量要求 质量改进： 质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。,运营管理,9.1.5 质量概念的分解,设计过程质量 制造过程质量 使用过程质量,运营管理,通过改进质量增加利润的途径,增加市场占有率 *提高商誉 *增加销售量 *优质优价,降低成本 *提高生产率 *减少返工和废品成本 *降低保修成本,改进质量,增加利润,运营管理,9.2 质量管理理论,9.2.1 戴明的“十四项原则” 一 改善产品与服务的长期目标 （create constancy of purpose for improvement of product and service ） 努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 1顾客只购买更好的产品和服务 2公司要利润，更要美化人们的生活 二 采用新的管理哲学（adopt the new philosophy）。 1要采用能应对竞争的新观念 2不要低估改变思想观念的困难性,运营管理,三、停止依靠大规模检查去获得质量（cease dependence on mass inspection） 1检查是一个非常有限的工具 2奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3检查要统一标准，责任要明确到个人 四、结束只以价格为基础的采购习惯（end the practice of awarding business on the basis of price tag alone） 五、持之以恒地改进生产和服务系统（improve constantly and forever the system of production and service）。,运营管理,六、实行岗位职能培训（institute training on the job） 七、建立领导力企业管理（institute leadership） 八、排除恐惧（drive out fear） 九、打破部门之间的障碍（break down barriers between staff areas）。 十、取消对员工的标语训词和告诫（eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。 十一、取消定额管理和目标管理（eliminate numerical quotas for the work force. eliminate management by objectives）,运营管理,十二、消除打击员工工作情感的考评（remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。 十三、鼓励学习和自我提高 （ encourage education and self-improvement for everyone） 十四、采取行动实现转变（take action to accomplish the transformation）,运营管理,9.2.2 克罗斯比“零缺陷”,代表作：质量是免费的1979年 “质量免费”观点 质量不相信眼泪：和睦相处的艺术1984年 “高层管理者必须承担质量管理责任” “管理层必须持之以恒地努力实现高质量水平” “开头就开好”,运营管理,9.3 质量成本,质量成本 质量成本的构成,运营管理,9.3.1 质量成本,纯学术观点： 质量成本是指产品与服务质量水平未达到100%要求时与生产作业有关的所有成本。 另一种观点： 质量成本仅包括现有成本与所期望的优良绩效水平下产生的成本之间的差异。 “是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意质量而导致的损失。”,运营管理,质量成本分析的基本假设:,(1)质量故障是有原因的, (2)采取预防性措施是经济的, (3)质量效益是可以被衡量的。,运营管理,9.3.2 质量成本的构成,运营管理,1 预防成本:,是指为避免质量缺陷发生而采取相应的预防措施所耗费的成本之和。,运营管理,2. 鉴定（评估）成本:,是指为判断生产作业系统所达到的质量水平而发生的成本。,运营管理,3. 内部缺陷成本:,是指因系统缺陷而产生在系统内部的成本, 发生在生产产品与服务的过程中, 如废品、返工和修理等。 交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失。 废品损失和返工成本。 服务作业失误而导致顾客要求返工所造成的成本等。,运营管理,4. 外部缺陷（故障）成本:,是指因产品缺陷(未能在系统内部作业过程中发现)而引发在系统外部的成本， 通常发生在与顾客接触的过程中。 包括保修、退货、商誉损失、处理用户抱怨、维修等。,运营管理,5. 外部质量保证成本,指为满足合同规定的质量保证，要求提供客观证据、演示和证明所发生的费用。,运营管理,质量成本构成及其内容举例(1),月质量成本（元） 所占比例(%),预防成本 质量培训 可靠性咨询 试生产 系统开发 预防总成本,16 000 80 000 40 000 64 000 200 000,1.3 6.5 3.3 5.2 16.3,运营管理,质量成本分类及其内容举例(2),月质量成本（元） 所占比例,评估成本 原材料检验 供应商检验 可靠性测试 实验室测试 评估总成本,48 000 24 000 40 000 200 000 312 000,3.9 2.0 16.3 3.3 25.5,运营管理,质量成本分类及其内容举例(3),月质量成本（元） 所占比例,内部故障成本 废品 修理 返工 因故障停工 内部故障总成本,120 000 144 000 96 000 48 000 408 000,9.8 11.8 7.8 3.9 33.3,运营管理,质量成本分类及其内容举例(4),月质量成本（元） 所占比例,外部故障成本 保修成本 修理和更换 (超出保修范围) 用户抱怨 产品安全 运输损失 外部故障总成本,112 000 48 000 24 000 80 000 40 000 304 000,9.2 3.9 2.0 6.5 3.3 24.9,总质量成本 1224 000 100.0,运营管理,质量成本分类及其内容举例,16.3% 25.5% 33.3% 24.9%,运营管理,9.4 质量管理7大工具 method 1. 检查表 method 2. 帕累托图 method 3. 因果图(鱼骨图) method 4. 直方图 method 5. 控制图 method 6. 散点图 method 7. 层别法,运营管理,method 1 检 查 表 定义: 为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整 理,以作进一步分析或作为核对,检查之用的一种表 格或图表. 制作程序: 一. 明确目的所在 二. 决定检查项目 三. 决定抽样方法 四. 决定检查方式 五. 设计表格实施检查 六. 记下资料相关条件 功用: 通常是利用检查表来了解现状或收集数据以作分 析之用.,运营管理,method 2 帕 累 托 图 定义: 根据搜集的数据,以不良原因,不良状况,不良发生的 位置,客户抱怨种类,或安全事故等项目别分类,计 算出各分类项目所占之比例按照大小顺序排列,再 加上累积值的图形. 制作程序: 一. 确定资料的分类项目 二. 决定期限,搜集资料 三. 按项目别统计数据 四. 图表画上纵轴及横轴 五. 将所占的比例用曲线表示 六. 记下资料及图的条件 功用: 帕累托图在使用时,最主要是用来设定改善的目标.,运营管理,范例:,30,20,10,0,40,50,60%,100%,a,b,c,d,不良數,累計影響度(%),运营管理,a类因素：累积频率为080%，该区间的因素是主要影响因素 b类因素：累积频率为80%90%，该区间的因素是次要影响因素。 c类因素：累积频率为90%100%，该区间的因素是一般因素。 ,运营管理,活塞环槽侧壁加工缺陷分类统计表,运营管理,活塞环槽缺陷排列图,20,40,100,80,60,0,50,10,30,70,90,500,400,300,100,200,56,42,15,14,8,229,136,n=500,73.0,45.8,84.2,92.6,95.6,98.4,频数,精磨外圆,精切环槽,精镗销孔,垂直摆差,斜 油 孔,磨 偏 差,其 它,运营管理,method 3 因果图(鱼骨图) 定义: 将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解, 制作程序: 一. 确定特性 二. 概略记载各原因 三. 说明各原因的形成 四. 更详细的解说 五. 圈出最重要的原因 六. 记载所根据的条件 功用: 可使用于管理,工程改善的各个阶段特别是在树 立问题意识的初期.,运营管理,因果分析图结构,质量问题,材料,环境,测量,方法,人员,机器,主干线,大原因,更小原因,中原因,小原因,运营管理,活塞销孔孔径尺寸为什么会超差,未按中间尺寸对刀,方法,材料,机床,床温不够,环境,操作者,量值传递标准不一致,无温差修正标准,责任心差,室外气温影响,自然时效不好,停车时间长,预热时间短,刀头未压紧,未按工艺执行,未定时检测,早晚温差大,寒流,暖气不正常,室内温差大,两台量仪量值不一致,未在标温下鉴定环规,人工时效不好,炉温低,毛胚变形,时间短,活塞销孔孔径尺寸超差因果分析图,运营管理,method 4 直 方 图 (一) 定义: 将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等区间作为 横轴,并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面 积,用柱子排起来的图形,叫直方图,亦称之为柱状图.,运营管理,产品分布范围,规格范围,产品分布范围,规格范围,产品分布范围,规格范围,产品分布范围,规格范围,产品分布范围,规格范围,最理想的直方图,直方图的分布范围仍在规格范围内，但中心偏向一侧。 此时，已存在出现不合格品的潜在危险，应立即采取措施，将分布中心调至规格中心,直方图的分布范围已充满整个规格界限。此时，存在更多出现不合格品的潜在危险，必须立即采取措施，减小分散。,直方图的分布范围已超出现规格界限，并已出现一定数量的不合格品。应立 即采取措施，减小分散；对产品 实施全数检查；或适当放宽规格界限，以减小损失,分布非常集中。在此情况下，应充分考虑经济效果，采取适当放宽工艺 条件或加严规格要求等措施。,运营管理,method 5 控 制 图 (一) 定义: 控制图是对过程质量特性值进行测定、记录、评估和监 察过程是否处于统计控制状态的一种用统计方法设计的图。,运营管理,控制图,质量特性值/mm,+0.010,+0.008,+0.006,+0.004,+0.002,5,10,15,ucl(上控制线）,lcl（下控制线）,cl（均值）,时间（或 样品号）,运营管理,method 6 散点图 定义: 通过散点来发现生产过程的运行趋势与规律。,运营管理,范例:,散点图的类型,正相关 (相关性强),负相关 (相关性强),毫不相关,似乎有正相关 (相关性弱),似乎有负相关 (相关性弱),运营管理,method 7 层 别 法 定义: 将多种多样的资料,因应目的而分类成数个项目,使 之方便以后分析的一种方法. 分类: 4m+1e 功用: 可与其它品管手法配合使用,通常在使用统计手法 前要用至层别法.,人員: man 机器: machine 方法: method 物料: material 环境: environment,运营管理,质量控制工具总结 第一招:检查集数据 第二招:帕累抓重点 第三招:鱼骨追原因 第四招:直方显分布 第五招:控制找异常 第六招:散点看相关 第七招:层别作解析,运营管理,5.1 控制图及其基本构造,产生：控制图是由美国贝尔(bell)通信研究所的休哈特(w.a shewhart)博士发明的，因此也称休哈特控制图。 定义：控制图是反映和控制质量特性值分布状态随时间而发生的变动情况的图表。它是判断工序是否处于稳定状态、保持生产过程始终处于正常状态的有效工具。,5、统计工序控制,运营管理,控制图基本构造,1以随时间推移而变动着的样品号为横坐标，以质量特性 值或其统计量为纵坐标的平面坐标系； 2三条具有统计意义的控制线：中心线cl、上控制线ucl 和下控制线lcl； 3一条质量特性值或其统计量的波动曲线。,控制图的构造,控制上线ucl,控制中线cl,控制下线lcl,质量特性值,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,样本号（或时间）,运营管理,5.2 随机波动和异常波动,0 5 10 15 20 25,ucl29.1,lcl4.5,cl16.8,样本号,10,20,30,c,失控,异常波动,正常波动,正常波动,运营管理,构造：纵坐标是质量特性值； 用上、中、下三条控制线作为判断工序有无异常的标准和尺度。 评价方法：若点落在控制界限内，认为工序的波动是正常的波动； 若点落在控制界限外或其排列有明显缺陷，则说明工序有异常因素的影响。,运营管理,时间,质量特性值,tu,tl,tm,时间,质量特性值,tu,tl,tm,时间,质量特性值,tu,tl,tm,时间,质量特性值,tu,tl,tm,时间,质量特性值,tu,tl,tm,时间,质量特性值,tu,tl,tm,图1 工序稳定状态,图2工序散差过大,图5 工序呈下降趋势,图6 工序呈周期性变动,图3 工序分布中心偏离规格中心,图4 工序呈上升趋势,运营管理,9,11,10,mean ,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果： :,运营管理,9,11,10,sigma (标准差) ,运营管理,平均发生偏移 波动（散布）大,平均发生偏移 波动（散布）小,平均没有偏移 波动（散布）大,平均没有偏移 波动（散布）小,bad!,good!,运营管理,统计工序控制原理正态分布概率图,期望值,2,2,lcl,ucl,95.45%,99.73%,3,+3,lcl,ucl,运营管理,正态分布概率,公差限,合格品率,运营管理,5.3 工序能力分析,5.3.1 工序能力 用以衡量生产工序波动的可接受性指标。 也即工序满足或超过规格要求的能力。 ,运营管理,5.3.2 工序能力指数及其计算,工序能力指数是衡量工序能力对产品规格要求满足程度的数量值，记为cp。通常以实际测定的分布范围t与标准差的比值来表示。即计算公式： ucl-实际测定的分布上限 lcl-实际测定的分布下限 标准差 cp工序能力指数,运营管理,5.3.2 工序能力指数及其计算,工序能力指数的计算： （1）无偏时的计算： 第一步：先判断有无偏 第二步：直接按公式计算,运营管理,例1 工序能力计算（无偏）,根据某工序加工零件的测试数据计算得出， ， 实际测得的分布为 试求该工序的工序能力指数。 解： ,标准中心,运营管理,5.3.2 工序能力指数及其计算,工序能力指数的计算： （2）有偏时的计算： 第一步：先判断有无偏（分布中心是否与标准中心重合） 第二步：分别计算分布上、下界限与标准中心的差（绝对值），除以3 第三步：cpk等于其中较小的一个。,运营管理,例2 工序能力计算（有偏）,某工序质量标准要求为9.20克。实际测得分布上下限分别为7.50克和10.50克，标准偏差为0.30克，计算其工序能力指数。 解： 所以有偏： 所以：cpk1.44,运营管理,5.3.3 工序能力的判断,运营管理,工序能力调查程序,明确调查目的,简化检查方法，确认工序能力适宜时，进行工序控制,工序能力充分,计算并分析cp或cpk,作直方图、趋势图、控制图、并判定稳定性,明确必要性与目标、落实负责单位、完成期限、责任者、方法,按调查计划规定作业，记录数据及其背景,充分利用质量情报,选顶定调查对象（工序特性值）,检查工序标准条件,确定测试与抽样检查方法,制定调查计划,收集数据,分析数据,稳定状态,不稳定状态,工序能力分析,追查不稳定原因,工序能力过强,工序能力不足,设法降低成本,追查原因,修改标准,采取措施,采取有效的管理措施,运营管理,6、全面质量管理(tqm),6.1 质量管理的发展过程 6.2 全面质量管理的涵义 6.3 质量保证体系 6.4 全面质量管理八项原则 6.5 tqm的基本工作方法戴明环,运营管理,6.1 质量管理的发展过程,产品质量的检验阶段 （20世纪20年代40年代） 统计质量管理阶段 （20世纪40年代60年代） 全面质量管理阶段 （20世纪60年代至今）,1961，费根堡拇 出版 全面质量管理,运营管理,6.2 全面质量管理的涵义,全面质量管理(tqm)是指从用户需要出发, 全员参与, 实行从调研设计到售后服务的全过程管理, 形成一套保证和提高质量的管理工作体系 。 “全”表现在以下4个方面: 1. 全过程的质量管理。 2. 全面质量的管理。 3. 全员参与的质量管理。 4. 全面地综合运用多种质量控制方法进行管理。,运营管理,6.3 质量保证体系,国际标准化组织iso 8402“质量术语”的定义： 质量保证是指“为使人们确信某一产品或服务能满足规定的质量要求所必需的全部有计划有系统的活动”。 iso 8402将质量体系定义为“为实施质量管理, 由组织结构、职责、程序、过程和资源构成的有机整体”。,运营管理,iso 9000,iso 9001适用于产品的初次开发、生产、测试、安装以及维修保养等一系列过程。 iso 9002适用于企业的采购、生产和安装。 iso 9003只适用于生产过程。主要与最终检查与测试的质量标准有关。 iso 9004则包括一些与某些特定的工业应用标准相关的文件。,运营管理,6.4 全面质量管理八项原则,1 以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 应用该原则，组织应采取如下活动： a、调查、识别并理解顾客的需求和期望； b、确保组织的目标于顾客的需求和期望相结合； c、确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望； d、测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施； e、系统地管理好与顾客的关系。,运营管理,6.4 全面质量管理八项原则,2 领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工充分参与实现组织目标的内部环境。 运用“领导作用”原则，组织应采取下列措施： a、考虑所有相关方的需求和期望； b、为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标（可测性、挑战性、可实现性）； c、在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念； d、为员工提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权。,运营管理,6.4 全面质量管理八项原则,3 全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 运用“全员参与”原则，组织应采取下列措施： a、让每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色； b、以主人翁的责任感去解决各种问题； c、使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况； d、使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。,运营管理,6.4 全面质量管理八项原则,4.过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 运用“过程方法”原则，组织应采取下列措施： a、为了取得预期的结果，系统地识别所有的活动； b、明确管理活动的职责和权限； c、分析和测量关键活动的能力； d、识别组织职能之间与职能内部活动的接口； e、注重能改进组织的活动的各种因素，诸如资源、方法、材料等。,运营管理,6.4 全面质量管理八项原则,5.管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 运用“管理的系统方法”原则，组织应采取下列措施： a、建立一个体系，以最佳效果和最高效率实现组织的目标； b、理解过程内各过程的相互依赖关系； c、更好地理解为实现共同的目标所必须的作用和责任，从而减少职能交叉造成的障碍； d、理解组织的能力，在行动前确定资源的局限性； e、设定目标，并确保如何运做体系中的特殊活动； f、通过测量和评估，持续改进体系。,运营管理,6.4 全面质量管理八项原则,6.持续改进 持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。 运用“持续改进”原则，组织应采取下列措施： a、在整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩； b、为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训； c、将产品、过程和体系的持续改进作为组织内每位成员的目标； d、建立目标以指导、测量和追踪持续改进。,运营管理,6.4 全面质量管理八项原则,7基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 运用“基于事实的决策方法”原则，组织应采取下列措施： a、确保数据和信息足够精确和可靠； b、让数据/信息需要者能得到数据/信息； c、使用正确的方法分析数据； d、基于事实分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施。,运营管理,6.4 全面质量管理八项原则,8 与供方互利的关系 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 运用“与供方互利的关系”原则，组织应采取下列措施： a、在对短期收益和长期利益综合平衡的基础上，确立与供方的关系； b、与供方或合作伙伴共享专门技术和资源； c、识别和选择关键供方； d、清晰与开放的沟通； e、对供方所做出的改进和取得的成果进行评价并予以鼓励。,运营管理,6.5 tqm的基本工作方法戴明环,也称pdca(plan-do-check-act)循环： p-（plan） d-（do） c-（check） a-（action）,运营管理,计划（p）阶段：1，分析现状 2，找出产生问题的原因 3，找出原因中的主要原因 4，针对主要原因制定解决问题的措施计（5w2h）； 执行（d）阶段：5，按制定的计划执行； 检查（c）阶段：6，检查措施执行的结果； 处理（a）阶段：7，巩固提高，就是把措施计划执行成功的经验进行总结并整理成为标准，以巩固提高；8，把本工作循环没有解决的问题或新出现的问题，提交下一工作循环去解决。,运营管理,pdca循环的特点 1：大环带小环,a,p,c,d,a,p,d,c,运营管理,pdca循环的特点 2：阶梯式上升,运营管理,7、 6管理,7.1 什么是 6管理? 7.2 6管理的七个主题 7.3 如何应用 6管理? 7.4 6管理的组织模型,运营管理,7.1 什么是 6管理?,运营管理,正态分布概率（工序期望值偏差1.5）,公差限,dpmo（百万件中次品数）,运营管理,统计意义的6,six sigma 的实际意义,99% 正确性(4 level),6 level,发送300,000封的信时,3,000封出现误送,只有 1封出现误送,启动500,000台的 计算机时,4,100台无法启动,仅有两台无法启动,500个月财务报告,60个月的收入支出 金额有误,仅 0.018个月的 金额有误,在一周的播放 时间中.,停止播放 1.68个小时,仅停止播放1.8秒,举 例,运营管理,6水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有3.4例，与其相 应的数值就是3.4次。即几近完美的数值就是6水准。 因此，3.4dpmo从哲学角度上，又可称作 perfect 或 zero defect。.,six sigma level,six sigma - 哲学角度,运营管理,六西格玛管理,“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。” - 杰克韦尔奇,运营管理,何为 six sigma管理?,六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。 mikel harry, richard schroeder six sigma (currency, 2000),运营管理,六西格玛管理架构,6绩效,项目管理,营运指标管理,变革管理,流程管理,流程设计 dfss,流程改进 dmaic,运营管理,流程,流程,dfss 设计/再设计,dmiac 改进,管理,运营管理,six sigma 目标,提高顾客满意,运营管理,六西格玛（dmaic)项目实施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,define,measure,analyze,improve,control,运营管理,改进方法,要确定项目的目标和范畴； 确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（ctq)； 导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程； 定义缺陷/次品，定义缺陷机会； 表述项目章程，建立项目小组；,dmaic 定义,运营管理,核心方法论,导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距 开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型 找出造成这些缺陷的所有可能的原因,dmaic 测量,运营管理,核心方法论,分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因 确立解决根本问题而达到目标水