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基于企业基层员工身心健康的视角浅谈柔性管理 以苹果、富士康公司为例 【摘要】 以人为本的现代企业管理模式处于不断探索和变革阶段，笔者着重从企业基层员工身心健康的视角揭露类似企业在员工身心健康方面所暴露出的问题。从而引出与“法治”相结合的“人治”即柔性管理的概念及其必要性，并给出了在员工健康方面，柔性管理具体实施的意见和建议。本文的意义在于，通过案例使社会更加理性地关注基层员工心理健康方面的现有状态和存在问题，为其他类似这方面课题的研究做一个参考，丰富和发展关于基层员工身心健康方面的研究和成果。同时促使企业、员工和社会等不同主体从心理和行动上关注和改善员工身心健康。【关键词】基层员工；身心健康；柔性管理现阶段，伴随着现代化进程的空前加快，科学技术、管理工具的广泛应用，与国际管理理念的沟通和碰撞，以及对生活质量要求不断提高的趋势，企业的管理模式和理念也在经受着市场的检验，对基层员工身心健康的关注也日益集中和频繁起来。如何坚持以人为本，实现人性化管理和柔性管理，切实有效地保障企业员工的生命安全，关注他们的身心健康，需要国家、企业、员工积极思考，认真探讨并付诸实践。一 .苹果公司和富士康公司员工身心健康出现的问题 苹果公司引领了时代潮流，更有人称其改变了生活方式，改变了整个世界。然而，华丽高端的背后，有着骇人听闻的内幕。2012年初，美国苹果公司首次公开承认中国供应链致残员工！随后又被曝出：苹果代工厂的员工，因为一整月未能说话而失语。而苹果的这家代工厂，正是富士康。作为为苹果代工的中国台湾富士康科技集团全球500强之一，知名的全球代工公司。接连爆出的员工跳楼事件，让本就处于舆论风口浪尖的富士康员工管理问题甚嚣尘上。这一现象一度引发国内外媒体对富士康的关注和强烈的批评。这些国内和国际事件都无可争议地反应出了企业在劳动安全和员工身心健康方面，确实存在诸多问题。整个社会不得不重新审视企业基层员工身心健康，这一提出由来已久的话题。 二基层员工身心健康问题频出的原因（一）企业的角度。马斯洛需要层次理论认为人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现，该层次需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。其中生理、安全和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而更高级的尊重和自我实现需要是通过内部因素才能满足的。富士康现存的管理模式与新生代员工的心理诉求之间存在错位。表现为：1. 工作时间和工作方式。劳动强度大，工作负荷，任务密度高，不加班只能拿到很少的工资。富士康的超时工作问题，甚至引来了中华全国总工会民主管理部部长郭军的公开批评。轮班倒工作制，工人们交错排班，以致同宿舍的人长时间都见不到面，甚至不认识。工作时不允许走动，工作期间工人之间也不允许交流。这让我们很容易想到卓别林的摩登时代里塑造的“走火入魔”的流水线工人。 2工作流程和工作环境。标准化、流水式作业，员工们日复一日地重复一个不变的动作，工作内容简单枯燥。富士康的泰勒制管理无疑有益于提高生产率、有益于实现对工人的控制，但是同时也加重了劳动损耗的程度。工作环境冷漠，缺乏人文关怀。严格的门禁制度使得“工厂像监狱”。3. 社会责任。在富士康的员工手册的开篇“冲刺美好梦想，追求绚丽人生”然而事实并非如此，调查发现，尽管绝大多数的工人都在努力地工作，但是梦想和前途反而越来越遥远，甚至让他们看不到人生的希望。修身齐家治国平天下，富士康的“齐家”之道，尚有失，又何谈“治国平天下”的社会责任呢？ （二）社会的角度。社会风气和价值观也对员工身心有着不可避免的客观影响。社会是一个有机的复杂系统，同时每个企业又是社会大系统之内的与之相互作用相互影响又自成一体的开放式系统。如今居高不下的房价、物价，日益明显扩大的贫富差距，基层的员工干着脏累差的活儿，收入微薄，长此以往，积蓄已久的郁闷心结不能打开，势必会导致一些悲剧后果。（三）员工自身。着眼于群体自身的特殊性。如今社会，员工的主力军是以80、90后为主的年轻人。他们没有经历过苦难年代，接受比父辈更好的教育，他们更希望得到尊重和承认，更希望别人和社会来关注他们的心理需求。同时处于社会转型时期，人们对于金钱和财富、成功和地位的追求，对憧憬未来和残酷现实的对比使得年轻的员工容易在人生目标短期内不能实现的情况下，陷入沮丧和绝望，从而一瞬间冲动地产生不理智的轻生念头。仅仅依靠“法治”已经不能完全杜绝此类悲剧的重演，必须结合有效的“人治”即柔性管理的方式，真正让基层员工的身心健康保障，有所依托。三基于基层员工心身健康的柔性管理（一）企业柔性管理的含义柔性管理是相对于刚性管理提出来的。柔性管理坚持“以人为本”，从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略，是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉行动的管理。柔性管理注重的是管理对象人的心理和行为的规律，强调用人性的方法进行管理，从而对人们产生潜移默化的影响，最终让人们自觉自愿地为组织目标的实现而努力。（二）企业柔性管理的表现方式1.组织结构柔性化（如下图）。首先从管理幅度和管理层次方面来实现柔性化。金字塔型、直线式结构，存在组织层次过多、信息传递渠道过长、反应迟钝、且容易失真的缺陷，各职能部门相互隔离、信息流动不畅，效率不高。柔性组织结构以网络的扁平化组织结构为主，层次少，以动态变化、信息共享和员工为核心，明显地提高了信息传递的效率和效果，加强了部门之间的相互沟通，实现信息及时沟通和共享，避免失真，从而使组织变得更加灵活，更加高效。 传统组织结构 柔性管理下的组织结构2.用人观念柔性化。一些企业在用人机制上，崇尚刚性管理，制约了员工能力的发挥，挫伤了员工的积极性和主动性，同时又不利于优化员工队伍形成有力的竞争环境。因此，企业在用人机制上必须打破刚性规定，采用柔性的方法，刚柔相济，注重唯才是用，注重员工的个性化差异，为他们提供因人制宜的发展机会。通过公开招聘、公平竞争、选拔人才，促进人才的合理流动。允许合理的人才流动，变“单位人”为“社会人”。3激励方式柔性化。双因素理论告诉我们，提高工资水平只是不会产生不满意，但要真正达到激励员工的效果，还是要从获得自身发展、工作成就感、上司肯定等归属方面来实现。非物质激励主要包括平等对待员工，尊重员工，及时褒奖，注重工作本身，以及承担责任等，使其获得更高的工作满意度。同时注重激励的时效性和及时性。强化理论认为，对一种肯定的行为进行及时的奖励，会增加这一行为重复的频率。因此，不拘一格，采取灵活多样的激励方式，对于调动员工积极性、激发员工工作热情是大有好处的。（三）企业践行柔性管理以保障员工心身健康的对策总体说来，就是构建安全氛围。所谓安全氛围，不同于安全文化，是一种能够测评安全文化即时状态的、反应组织内部不同个体安全认知的工具，相对于组织当前的环境和状态而言，安全氛围是对特定地点、特定时间内的具体状态的认知，并随着环境和状态的变化而变化。1.“杀鸡取卵”式向“细水长流”式转变。虽说人力资源的能动性使人力资源作为体力与智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的潜力，但如果一味地榨取而不给予滋养，是不利于员工的潜能的不断开发和循环再创造的。因此，必须在获得员工所付出的劳动时，给予相应的物质回报和精神嘉许。2.以物质控制人心向以精神凝聚力量转变。真正的管理是从管理人的积极性开始的。古语有云：得人心者得天下。企业也是一样。运用柔性管理注重从企业文化和价值观方面来塑造员工的精神认同感。这点，海尔集团的做法值得借鉴。6S来源于日本著名的现场管理法5S，海尔的6S是在5S的基础上加上Safety，即称为6S。每日上下班，班长都要带领全班人员在这里进行班会，工作有失误的员工要站在脚印上检讨自己的工作，获得同伴的帮助；当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分享。3.“打工仔”意识向“主人翁”意识转变。一家之仆对于主人家的责任肯定不能与一家之主同日而语。这同时适用于企业。企业把自己的命运与每一位员工联系起来，让员工真正感受到自己在企业中的地位和存在感，主动担负起对于企业的责任，投入十二分的精神和心力，为了打理好自己的“家”而不遗余力。柔性管理能够“管”思想，并由思想自发地影响行为。我们倡导柔性管理，并不是说刚性管理一无是处，要取而代之。这两种管理模式尽管在定义、手段、执行方式等方面截然不同，但在实现管理目标的本质上是一致的。柔性管理实质上是刚性管理的完善、补充。没有哪一种管理是完美的，现实管理实践中，注重“度”的“刚柔相济”才是最完美的选择。【参考文献】【1】徐智华.富士康人力资源管理反思及启示J.企业经济.文章编号：10065024 ( 2011 )01007604。【2】侯丽媛.从富士康现象谈企业员工关系管理J.中国统计。【3】于东爱.人力资源管理柔性化柔性管理的关键J.人力资源管理.2013（11）。【4】Knowledge help you build your business. Business knowledge 。【5】富士康“血汗工厂”真相揭.环球网论坛.2012年/4/20。【6】美国职业安全与健康管理局提示的应急预案要点J.劳动保护.2005。【7】刘文龙.全方位保障职工身心健康J.现代职业安全.2011/12。【8】韩大勇，叶福城.柔性管理智慧M.中国经济出版社.2012/3。【9】Adrian Wooldridge.Masters of management. HarperBusiness.2011/11。【10】吴晓巍, 王超.人本管理环境下代