当责文化运用.ppt

当责 accountability 作者：张文隆 导读：xxx 2010年07月08日,前 言,在当责的文化与制度之下 员工不再只是听命于组织的螺丝钉 而更像是内部创业制度中的小老板,课程大纲,第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代 第二篇：开展一个层层跃升的应用领域 第三篇：当责不让经营自已，领导团队,第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代,一、当责真义 1、当责的概念： 当责的含意是指： a:要算清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。 b:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。 c:当责是要确保“负责”确实能交出成果。,2、当责的5个视角,当责是一种关系（relationship）： 是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。 当责是成果导向的（results-oriented）： 不是只看输入与产出，更要看成果。 当责需要报告（reporting）： 要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。,当责重视后果（consequences）： 当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先商量清楚。 当责要改进绩效（performance）： 当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性当责转变为积极性当责了。,3、当责是一种抉择,a:当责是一种个人抉择（a personal choice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits). b:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。,4、当责要承担后果,a:正面性后果 奖励与肯定；奖金、红包、个人的满足感与成就感 b:负面性后果 需接受上级较严格的督察、绩效考核 c:惩罚性后果 减薪或降级；惩戒或开除,5、当责是一种合约,当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的成果。 “重要的是，不只是看我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。” 莫里哀（17世纪法国剧作家）,6、当责对应受害者循环的三大模式,a:水平线模式 b:企图心模式 c:同心圆模式,a:水平线模式,受害者循环的6种心态： 漠视与否定 那不是我的工作 交相指责 真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做 掩盖尾巴 等着瞧吧! 当责的4个步骤： 7. 正视问题 8. 拥有问题 9. 解决问题 10. 着手成事,水平线分开的当责流程与受害循环,7.正视问题,8.拥有问题,9.解决问题,10.着手成事,(当责的流程),受害者循环,b:企图心模式,自我检讨,学者,采取行动,状况,谅解,承认,拥有,企图心,抉择,漠视,否认,责怪,自我合理化,退藏,抵抗,当责的回路,受害者回路,c:同心圆模式,当责者1.05*1.05*1.05*1.05*.无穷大 负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*1.0 保权主义者0.8* 0.8* 0.8* 0.8*0 受害者循环0.6* 0.6* 0.6* 0.6*0 受害颓丧者0.2* 0.2* 0.2* 0.2*0 由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*.无穷大,7、负责与当责的8个对比,r：responsible(负责者) 是实际完成工作任务者，负责行动与执行 a：accountable(当责者) 是负起最终责任者，具有确定权与否定权，一 个活动只有一个a c：consulted(咨询者) 在最后决定或行动之前必须咨询者（顾问） i：informed(告知者) 在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者,8、锐西法则(raci),角色与责任的图解,左边的r与a是实际上推动各种活的的运作实体，分别负起责任、完成各项任务；通过沟通界面，在右边获得协助，其包括顾问、与被告知者,a (当责者),c,运作实体,支持系统,沟通接口,(被告知者),9、arci应用,前言与raci案例介绍 arci应用例：大船出航 arci应用例：微软的一个绩效改进计划 arci应用例：跨部门团队 arci应用例：当责在组织内的上下传承 arci应用例：管理关键性营运重大案 rci应用例：直线责任对幕僚责任 arci应用例：arci的运作环境 arci应用例：甚么时候用arci,arci应用例：大船出航,arci应用例：微软的一个绩效改进计划,arci应用例：跨部门团队,arci应用例：产品控制主管责任图,arci应用例：产品控制主管责任图,arci应用例：直线责任对幕僚责任,arci模式中，c与i是典型的支持系统，是在幕僚在线；a与r是直线责任者，负责完成企业目标，有指挥权,arci应用例：arci的运作环境,arci的基本运作环境是：授与权、要求责、个人也要培养实力。 权利与责任是怎样协商的？ qqt/r 资源不足怎么办？ 绩效考核为什么是必须的？ 当责与绩效、成果是不分离的，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认、也需要报告,当责5个应用层级 一、个人当责 二、个体当责 三、团队当责 四、组织当责 五、社会/企业当责,第二篇：开展一个层层跃升的应用领域,当责的五个应用层级,5.企业/社 会当责,当责的最高层：企业/社会当责,形成当责文化：组织当责,团队成功之匙：团队当责,团队中的互动：个体当责,当责的最基础：个人当责,4.组织当责,3.团队当责,2.个体当责,1.个人当责,一、个人当责,个人责任感 与 个人当责观念 1、个人当责概念 a:个人责任感： 主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、 不推卸。 b:个人当责观念 为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、 信任感。化观念为行动、实践个人当责。,2、负责精神,负责精神就是一个人、一个企业、一个国家乃至整个人类文明发展的基石。,责任 是 永恒的职业精神。,责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。 一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。 一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。,3、个人当责三大模式（问好问题）,二、个体当责：团队中的互动,1、好好打一场好球(受害者的世界),是谁掉的球？ 应该不是我 不应该是我 为何不早点告诉我,2、好好打一场好球(独立贡献者的世界),在我的辖区内，绝不会掉球 一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互动很少 是高手，近乎百发百中，但时而不太合群,3、好好打一场好球(个体当责运作1),我们捡球、传球、运球、抢球 一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大 行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻,4、好好打一场好球(个体当责运作2),好好打一场好球 我们运作球给队友得分 传球传到队友将到之处 队友能迅速补位,5、好好打一场好球(角色与责任冲突),我们也常互抢球、或互踢球 有时热心过度，侵入他人责任圈 有时，舍己为人，误人误己,6、个体当责的根基,一种关系 成果导向 需要报告 重视后果 改进绩效,7、arci中的个人/个体当责,此一为个人、个体当责之图形。,8、个人当责与个体当责区别,三、团队当责：团队成功之钥,1、有效团队的特色,精准人力：4人力 10 ，不大于25人 互补技术 共有宗旨、目标及方法 承担当责、互相当责,2、团队当责组成因子,对当责的准确了解与认同 对个人当责的了解与认同 对个体当责的了解与认同 有互相要求/挑战相互当责 了解arci模式的运作，及角色与责任的责任图解 拥有组织层级的当责文化与当责领导,3、arci中的个人当责,a1,a2,a3,r1,r2,r3,此一为团队当责之图形。a1、a2、a3为个人当责，大a则负责确定r1、r2、r3所负责之任务，并与其他团队建立更大的团队当责,4、相互当责所具有的态度与行为,习惯1：思考双赢 习惯2：先求了解别人，再求被人了解 习惯3：追求综效,5、7个高绩效的习惯示意图,6、合体当责,合体当责，每个人或团队都负有当责，要产出整个大组织必须要达成的最后成果的一部份成果,7、团队当责的迷思,共同责任制可不可行？ 责任共同分摊后，可以变小而容易于掌握吗？ 事实是？ 这个项目，你们6人共同负责可行吗？ 事实是？ 集体负责，真意何在？ 事实是？ 这个集体有一位老板级的人吗？ 事实是？ 我们是共同创业，深具革命感情，足以共同分摊责任 事实是？,8、工作团,聚在一起互动、分享信息、分享最佳实务、分享未来观点、并分别做出最佳决策；帮助团体中的个体在各自辖区内完成任务，并不需要成为真正的团队。,9、工作团与团队的差异,四、组织当责：形成当责文化,1、企业文化的组成因子,愿景(灯塔组织最远程的目标) 使命(望远镜眺望现在与未来之任务导航图) 价值观(罗盘无论身处何处之做人基本原则),2、企业文化的形成与作用,3、企业文化决定员工行为,4、行为三角学,三角形顶端是一个人的行为，行为会受到底线价值观与个性两项因素的影响,5、概念化能力,由价值观启动，不涉及个人个性的改变，已足以引发员工在行为、行动，乃至绩效、成果上的巨变,1.价值观,慎思明辨,2.信仰 (信其可行),生活经验,3.哲理 (应该要做),专题/议题,4.原则 (承诺要做),优先次序,5.态度、行为、行动,6、塑造当责的企业文化,在塑造当责的企业文化，首先是要确定当责为价值观；所以，推动组织当责，首重当责的企业文化,7、建立当责文化,第一步：把当责列为组织的价值观甚至核心价值观 第二步：定义、澄清、慎思明辨、训练各阶层所有人从收发室到董事会 第三步：融入工作与生活中，日日行之 第四步：要有具体方案推动团队当责，明订个人、部门、项目、乃至流程目标，勇于授权授责 第五步：一定要有奖励 第六步：当责的态度、行为与实务绝非一蹴而就，极需主管 们做个教练,8、确立当责领导,领导人在领导当责文化时有以下几点原则： 领导人以身作则，成为角色模范 承认无法控制每一件事 勿陷入极端应用,五、企业/社会责任：当责的最高层,1、章前案例,公元1989年杜邦新任ceo伍乐做出的承诺： 减少有毒气体排放：60% 减少致癌物质释放：90% 减少危险废弃物：35% 1997年伍乐先生退休时的毕业成绩： 减少有毒气体排放：60% 减少致癌物质释放：75% 减少危险废弃物：46%,2、企业当责及其要素,报告 (reporting),3、企业当责循环,4、与利害关系人互惠互利,5、社会当责,企业信誉 道德行为标准 产品安全 员工成长 环保问题,6、社会责任与社会当责,第三篇：当责不让以经营自已、领导团队,一、经营自己成为一位卓越的领袖 二、领导团队成为高绩效团队 三、推动跨部门团队运作成为当责领导,一、经营自己成为一位卓越的领袖,整个经营环境中，经营自己是最核心的一环，“当责不让”是最重要的特质风范。 当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人或说是追随者也不断增多。 s: 正视问题 o: 拥有问题 s: 解决问题 d: 着手成事 （sos-d）,（一）做个“当责领导人”,1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中；“聚焦在贡献上”，不是“聚焦在力气上”。 2、“当责领导人”在未来竞争中将具有“当责优势”。 3、“当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”。,（二）领导问题 1、领导病态（“责任感中毒” ）,第一种是亲力亲为、独断独行的英雄式领导，抱着个人所无法承受的过多责任，“以天下兴亡为己任”；终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。 第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。,2、病毒特征,1、经理人害怕放手 2、整个组织的系统无法协调一致 3、经理人缺乏技巧 4、员工缺乏技巧 5、员工不愿意承担责任 6、经理人太忙碌了 7、管理制度偏向控制型 8、员工不能信任经理人 9、员工缺乏诚信,3、领导心病,授权花费时间，比我亲自去做还要费时。 我的部属，经验与技巧真的都不足。 我不信任我的部属。 我喜欢自己做。 我担心他们可能做得比我更好。,（三）领导与下属,1、蝴蝶效应 在一个复杂系统内某处的一个小变化，能在别处形成巨大效应。,2、授权（d）与赋权（e）,授权：只授出权力，未授责，对成果负责， 仍是a。 赋权：授出权力，并授责，对后果负责， 退为c。,（四）提升领导力,1、“师者，传道、授业、解惑也。” 传道：主要在传各种新知旧闻的知识和道理； 授业：授受事业、完成事业任务； 解惑：协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑。,2、提升“教练”能力,3、成为执行力大师 “当责是执行力的灵魂。” “没有清晰的负责 与当责 ，执行计划将一事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重 点。” 赫比尼克,执行力的三个等级,4、修炼领导特质 个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难“ 教 ”。一个人的领导特质通常是在职业生涯的后期才修成正果。,本质就是本质，纪律就是纪律。 “愚昧的人，藐视智慧与纪律。”,二、领导团队成为高绩效团队,（一）领导团队 1、塑造当责文化，形成当责价值观 2、当责应用的“简单”流程 3、提升团队执行力 4、执行“当责是一种纪律”,价值观 信仰 哲理 原则 概念,概念化能力,5、态度，行为，行动,4、原则 承诺要去做,优先次序,3、哲理 应该要做,专题/议题,生活/工作经验,慎思明辨,1、价值观,2、信仰 信其可行,2、当责应用的“简单”流程（simple),s：把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色与责任。 i：对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失；以取得员工的 “买账”与承诺。 m：订定有效、公平、简易的衡量方式与工具，衡量真正重要的成果、计算组织 真正得失；在最后成果完成前，加入阶段性的“里程碑管理” 。 p：鼓励员工回馈意见/建议，并积极响应；重视态度、行为与行动、“回馈”可 以创造“当责”力，必要时还应给员工“前馈”。 l：先商谈好该负的“后果”，为思想、行动及环境承担后果。主管应给予适当、 适时的支持。 e：为“完成什么”、“如何完成”负起当责，针对“目标”评估实际所完成的“成 果”，才是最后的“成效”。,领导面,当 责 认 同 度,追 踪 频 度,当责认同度越低追踪频率要越高,检查力：,3、提升团队执行力,当责不是新的外加元素，而是在旧有混沌中澄清、沉淀后的精准运用。,4、执行“当责是一种纪律”,“纪律”： 修炼：尤指一种特定的行为或人格。 守律：一种服从定律的受命情况。 惩罚：因改善或训练需要而进行者。就是一套行为准则或方式。 学科：学识或教学上特定的一支。 纪律的目标是：在创造一个有秩序的环境，形成一种正向的文化，以达成事业与生活的成功。,真正的纪律 创新本身就是一种纪律 执行力是一种纪律 当责是一种纪律 作为一种纪律 同为一种纪律 作为一种工具,（二）打造“核心管理”团队,1、团队成功之钥：团队当责 真“团队”：精准人力、互补技术、共有宗旨、目标 及方法、承担当责、相互当责。 “工作团”：共同责任制。,2、运用raci模式,切开“赛骡”与“封地”，活化组织“穴道”，智慧开“窗”。,3、设定目标与计量管理（kpi),你令部属“拔剑四顾心茫然”吗？或偶尔你也如此自况？没有目标，无从谈执行力，当责也失却依据。明订目标有其流程，甚至有国际通用语言，你在应用吗？订目标与负当责是相辅相成，是“普通常识”却仍未是“普遍作业”,4、打造“核心管理”团队策划书,1、组织名称： 表达途径 2、组织架构图及其表达途径： 3、团队的工作目标及其表达途径： 4、团队成员名单： 5、团队分工： 6、主要工作流程： 7、集权与分权（权限）： 8、团队精神极其表达方式： 9、绩效考核（检查）： 10、制度保障：核心管理团队策划书新10月12日.xls,三、推动跨部门团队运作成为当责领袖,（一）认识虚拟团队 跨部门的团队是“虚拟”团队 虚拟团队：物料人员、品控人员、交期人员、项目成员 当责领导：交期领导、成本领导、品质领导、项目领导,推动虚拟团队： 跨部门团队运作正在进行一场宁静革命，却也成为主管与成员心中的病。虽有冲突，但成功的果实甜美，效果不只是相加而是相乘，明知山有虎，偏向虎山行。,（二）虚拟团队分析,1、萌芽状态 虚拟团队5个不同阶段的挑战与绩效分析,2、生长土壤 壁垒分明式的功能性部门“silo”,赛 骡,赛 骡,赛 骡,传统的功能性组织,u行与j行管现象,倒u行与l行管现象,跨部门跨越了什么？ 赛骡：鸡犬相闻、无窗相望，老死不相往来； 很坚持，如顽骡。 烟囱：“大漠孤烟直”，无囱也直； 在人漠上，又孤又直。 地盘：无数势力范围争夺战； 俗称“地盘战” 。 城堡：城门虽设而不常开； 本王是王，他人休想越雷池。 封地：皇上已列土封疆，我当然割据称王，有问题吗？,“赛骡”，最主因是部门领导人。 个人级：太强烈的个性，极度地保护自己； 可能影响伙伴、团队、部门乃至公司。 小圈圈级：一群癖好相似者，臭味相投，各行其是； 安然的那一小撮财务人员即是。 部门级：部门各行其是，以部门主管马首是瞻，无法与其他部 门形成必要之互动与合作；部门主管常常是罪魁祸首。 高层级：组织内高阶主管被一群“封地主义者”围绕，自绝于外 在市场；高处固不胜寒，也不知人间有温暖。,“封地并发症”： 想控管更多的数据与资讯也是想把工作做得更好，让自己绩效更好。 想更独立自主，靠自己创造太独立自主，无法或不知要“互信互赖”。 可能大老板授权太过。 或者，想夸大自己工作的品质与重要性自我膨胀，疏离他人，也失去了对外界的危机感。,3、横空出世 虚拟团队之型,小pm,小小pm,中pm,大pm,p,m0,m9,m10,sales,fae,hw,sw,asie,test,prodtn,sales,一个软件设计业跨功能pm管理实例,虚拟团队领导人及其成员的遭遇 （pm的遭遇）,领导遭遇 pm权责问题： 不太知道自己的权责范围：是负责产品生老病死、兴衰凌替的大pm，还是只负责沟通协调的小小pm，或不大不小负责新产品到生产或销售的小/中型pm? 成员遭遇 成员带两顶帽子。,4、虚拟团队领导人的失败原因,领导人自身病因： 没概念 没训练 没经验 没流程,领导团队病因： 未做好关键“厉害关系人”关系的管理 未做好产品关联性管理 未厘清角色与责任 缺乏对“行为”因素的管理 领导人不重视影响力,（三）虚拟团队运作领导人成功秘诀,1、做“流程总管” 负责流程的建立、维护与改进 2、重整三项纪律 流程纪律 行为纪律 人员纪律 3、确立pm当责地位 4、确立pm与上层、外面关系（从旁支援或从上支援）,（四）推动虚拟团队运作成功秘诀,1、成功虚拟团队的特征 速度高 客户聚焦 单点接触 简化组织 有利创新 加速组织学习 2、虚拟团队成功的三大纪律 a、技术 b、承诺 c、当责,4、虚拟团队运作的制度保障 a、如果你没能“交出成果” b、如果没人承担当责 c、如果不能许下承诺 d、如果害怕建设性对抗 e、如果没能建立互信,5、“当责”是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成功的灵魂。 如果没有人愿意承担当责 绩效差的人没有改进的压力与冲力。 鼓励平庸之才。 遗误工作限期及关键产出。 诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，至少虚耗主管20-30%的时间与精力。 三不管的白色空间或灰色地带，不断扩大。 无法培育领导人才。 没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。 沟通中断，本位主义蔓生。 对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。,“肤浅的人仰赖幸运；强壮的人，相信因果。” 爱默生 “高层经理人亏欠组织与同工的是：不能容忍缺乏绩效的人担任重要工作。” 彼得德鲁克,承诺是一种将被完成的目标，这种将被完成的目标是以数字化的数值展现与盟誓的。只要一经承诺，就必须达成；除非有特殊意外事件发生。如果目标不能达成，那个人就必须承担后果。 对抗可以使道理越辩越明，可以听取重要“异议”。 信任有润滑的作用，它让组织运作变为可行。 华伦班尼斯,（五）建立成功虚拟团队的要点,a、慎选领导人 b、重整目标 c、行前训练 d、追踪 e、追求“回馈” f、报告 g、沟通,（六）虚拟团队运作可塑造当责领袖,“领导力无法被授予，无法被任命，无法被指派，领导力唯有来自影响力。”,现代“当责领导人”的三个行动面,承担责任 公众共鉴 说明