配送中心的规划专题PPT.ppt

配送中心的规划,distribution and distribution center,不足之处：,1.总的来讲整个ppt的制作介绍都停留在概念层面，由于没有实践方面的锻炼，很难提出能解决实际问题的建议。 2.在细节方面，配送中心规划那块，应该还要对建成后的配送中心进行优化管理 3.在配送中心的规划设计中，选址问题非常重要，在整个物流系统中起着承上启下的作用。所以在这方面要详细的介绍。 4.在案例方面，只能从宏观上把握，具体的应用实践环节很难深入分析。,4.在阅读相关的文献中，都强调配送中心各个具体环节的功能，如何在各个环节进行协调，使配送中心很好的运行，在这方面的文献看到的很少，由于没有实际配送方面的经验，也很难提出具有建设方面的建议。 5.配送中心具体运行效率怎样评价？这方面的文献相对看到的较少，以后应该在这方面加强研究，理论与实践相结合，就算有少量相关方面的研究，也只是停留在理论这块，很少用于实践中。,自己的一些想法：,尽管城市配送中心建设势头强劲，但我国物流配送目前还存在着一些不容 忽视的问题值得注意： 一是配送规模较小，发展不平衡。配送的优越性在达到一定规模和一定水平，形成规模经济以后才能充分发挥出来。然而我国长期以来受行业限制、小、散、差的分散状态普遍存在，在此基础上建造的配送中心，规模达不到提高社会总体效益的程度，形不成规模优势，导致配送双方的积极性受挫。因此应发展第三方物流，充分整合各企业的资源优势。 二是配送中心现代化程度低。目前我国配送中心计算机的应用程度较低，仅限于日常事务管理，而对于物流中的许多重要决策问题，如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路线、最优库存控制等方面，仍处于半人工化决策状态，适应具体操作的物流信息系统的开发滞后。总之，整体物流技术水平比较落后。信息化建设不能停留在表面，应从底层的业务层面一步步的往上延伸，真正发挥信息系统在配送中心中的作用。 三是配送中心的功能不健全。配送是集诸多流通功能于一体的现代化流通中心，尤其强调各功能的协调和一体化。其基本功能远超出了仓储和运输。我国当前的配送中心多数则充当了仓库和运输中转站的角色。要改变传统配送中心的职能，建立现代化的配送中心，需要政府、企业和现代化的物流人才的共同努力 。,参考文献： 1徐 杰,郑 凯,田 源,汝宜红.物流中心选址的影响因素及案例j.北京交通大学学报，2001 2马绝尘,沃尔玛的配送中心j.物流技术，2004 3金颖,供应链系统中物流配送中心的设计与规划j.企业与经济管理，2007 4张路,单一物流配送中心选址分析j.交通科技与经济，2008 5李明老师的课件：配送中心运作管理与规划，第三章 6物流配送中心运作与管理,主要内容： 一、配送中心的概述 二、配送中心的规划 三、案例分析 四、ups分拣和配送的运作流程视频。,课题：配送中心的规划,一、配送中心的概述,1、配送中心的定义 2、物流中心与配送中心的区别 3、配送中心的分类 4、配送中心的职能 5、建立配送中心的意义,1、配送中心的定义,配送中心是一种多功能、集约化、全方位服务的货物配送设施。从事货物配备（集货、加工、分货、拣货、配货）和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。 “货物配备”是配送中心最主要、最独特的工作； “组织送货”是配送中心按用户的要求，组织货物定时、定点、定量地送抵用户； 强调了配送活动和销售供应等经营活动的结合； 强调配送中心是“现代流通设施”。,物流中心logistics center 与 配送中心distribution center,物流中心是从事物流活动的场所或组织，应基本符合下列要求： （1）主要面向社会服务； （2）物流功能健全； （3）完善的信息网络； （4）辐射范围大； （5）少品种、大批量； （6）存储、吞吐能力强； （7）物流业务统一经营、管理。,配送中心是从事配送业务 的物流场所或组织，应基本符合下列要求： （1）主要为特定的用户服务；（2）配送功能健全； （3）完善的信息网络； （4）辐射范围小； （5）多品种、小批量； （6）以配送为主，储存为辅。,2、物流中心与 配送中心的区别,3、配送中心的分类,（一）按配送中心的经营形式,1、供应型配送中心 专门向某些用户供应货物、提供后勤保障为主要特点的配送中心。 2、销售型配送中心 以销售商品为主要目的，以开展配送为手段而组建的配送中心属销售型配送中心。,1、储存型配送中心 是充分强化商品的储备和储存功能，在充分发挥储存作用的基础上开展配送活动的配送中心。（例中国物资储运总公司天津物资储运公司唐家港仓库） 2、加工型配送中心 这种配送中心的主要功能是对商品进行清洗、下料、分解、集装等加工活动，以流通加工为核心开展配送活动。 3、流通型配送中心 没有长期储存功能，仅以暂存或随时进随时出方式进行配货、送货的配送中心。,（二）按配送中心的经济功能,（三）按配送领域的广泛程度分类,1、城市配送中心 配送范围以城市为中心，其服务对象多为连锁零售商业的门店或最终消费者。 2、区域配送中心 这是一种辐射能力较强、活动范围较大、可以跨市、跨省进行配送活动的物流中心。,（四）按配送对象的专业性分类,1、专业配送中心 一是配送对象、配送技术属于某一专业范畴，在某一专业范畴有一定的综合性，综合这一专业的多种物资进行配送。 2、柔性配送中心 不向固定化、专业化方向发展。,4、配送中心的职能,配送中心是一种多功能、集约化的物流据点。作为现代物流方式和优化销售 体制手段的配送中心，它把收货验货、储存保管、装卸搬运、拣选、分拣、流通 加工、配送、结算和信息处理，甚至包括订货等作业，有机地结合起来，形成多 功能、集约化和全方位服务的供货枢纽。,（1）进货，包括车辆进货、进货卸载、进货点收、理货等功能 （2）储存保管，包括入库、调拨、补充、理货等功能 （3）仓储管理，包括盘点（定期、不定期）到期物品、处理（食品、医药）、移仓与储位调整等功能 （4）分拣，包括订单分拣、拣货分类、集货等功能 （5）出货，包括流通加工、包装、品检、出货点收、出货装载等功能 （6）运输，包括车辆调度、路线安排、车辆运输、交递货物等功能 （7）物流信息处理功能 （8）其他物流，包括退货、退货卸载、退货点收、退货责任确认、退货废品处理、换货补货等功能,5、建立配送中心的意义,建立dc前：物流通路混杂，资源浪费； 建立dc后：物流通路便捷，成本降低，服务水平提高。,1、配送中心的规划原则 2、配送中心规划的前提 3、配送中心总体规模的确定 4、配送中心外部布局（选址） 5、配送中心内部布局 6、配送中心的信息系统规划,二、 配送中心规划,1、配送中心的规划原则,1、统筹（系统工程）原则 关键是做好物流量的分析和预测，把握住物流的最合理流程。 2、低运费（价值工程）原则 在满足服务高质量的同时，又必须考虑物流成本。 3、动态、竞争（尽量实现工艺、设备、管理科学化）的原则 通过现代的物流管理信息系统，实现分拣自动化、仓库立体化和配送共同化。 4、交通原则 一是考虑现有的；二是布局配送中心与布局交通应同步 5、发展原则 规划配送中心时，无论是建筑物、信息处理系统的设计，不是机械设备的选择，都要考虑到有较强的应变能力，以适应物流量扩大、经营范围的拓展。,决策准备 （一）明确目标，有的放矢 1、运营成本；2、服务水平；3、物流的作业速度；4、不断扩大配送市场；5、具有与其功能及特性相适应的机械化和自动化水平。 （二）盘点“家底”，准确定位 1、企业现有物流设施与设备的基本情况；2、专业技术人员情况； 3、供应商情况；4、顾客情况。 （三）先“洗脑”，后决策 1、配送中心不是批发站，也不是仓库； 2、配送中心的功能不局限于配送。,2、配送中心规划的前提,周边环境调查及应具备的条件 （一）周边环境调查 1、道路、交通的调查； 2、商圈的调查； 3、经济环境调查； 4、社会环境的调查。 （二）周边环境的基本条件 1、顾客分布适宜；2、临近铁路货站、港口设施、公路货站等运输据点是必要条件；3、在地价允许范围内占地布局状况；4、可以建配送中心的地域内环境保护等条件；5、管理、信息处理条件；,详尽分析 普杳物流的对象； 对dc的物流量进行分析和预测； 对物流量信息处理情况进行调查； 对dc作业的内容进行调查； 考察出入库的条件； 对商品保管形成进研究； 规划dc总物流量流程图,3、配送中心总体规模的确定,dc总体设计是在物流系统设计的基础上进行的。 预测物流量； 确定单位面积的作业量定额； 确定dc的占地面积,4、配送中心外部布局（选址）,1、辐射型,特点： （1）配送中心附近是 用户相对集中的经济区 域； （2）配送中心靠近主 要运输干线。,2、扇型,特点： （1）商品有一定的流向，配送中心位于主要运输干 线的中途终端； （2）配送中心的商品配 送方向与干线运输方向一 致或在运输干线侧面。,3、双向辐射型,特点： （1）用户集中在配 送中心的两侧，商品 从配送中心向两个相 反方向配送； （2）配送中心靠近 主要运输干线，配送 中心的商品向运输干 线两侧配送。,5、配送中心的内部布局,1、接货区 2、储存区 3、拣货、配货区 4、理货分拣区 5、发货待运区 6、流通加工区 7、管理指挥区 *布局应建立在商品数量分析、物流分析、设施的关联性分析、设施面积的确定基础之上。,6、配送中心的信息系统规划,物流配送中心的信息系统是指在保证订货、进货、 仓储、拣货、出货、配送及运输等信息通畅的基础上，使通讯节点、通讯线路、通讯手段自动化、网络化，以提高物流配送中心作业系统的效率和信息化水平。 一般包括6个信息子系统，分别是采购管理系统、仓储管理系统、销售管理系统、配送管理系统、财务计费管理系统、辅助决策系统,信息系统作用,帮助配送中心实现单品管理 辅助配送中心作业 配送中心运行效率分析，辅助决策,对配送中心管理信息系统的要求,能对单品实行条码化管理 能对订货、入库、销售出库、退货等信息进行实时管理 能对商品区位、储位进行分配、调整 能辅助盘点等作业 能进行各种单据的查询、打印 能对仓储和经营信息进行汇总、分析 容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行 安全性能好，数据安全,三、案例分析,例1：苏果超市的物流配送中心 例2：沃尔玛的物流配送中心,例1：苏果超市的物流配送中心,1、案例背景 2、案例陈述 3、案例分析 4、案例总结,35,1、案例背景,苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。 成立于1996年7月，2006年网点总数1,612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，销售规模达到222.8亿元，排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，跻身中国500强企业第176强。 2009年苏果的品牌价值评估达60.34亿元，荣获“2006中国500最具价值品牌”称号。 苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。 在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。,36,1、案例背景,苏果以物流技术为其核心竞争力，建立了技术密集型的大型配送中心，其物流方面的软件和硬件条件在全国连锁业遥遥领先 苏果积极推进物流配送的社会化，不但增加了销售，提高了市场占有率，还通过自己的网络，将苏果理念广为传播 由于物流配送中心是企业专属物流，在服务中心成本控制利润中心的转型发展中，物流配送中心为门店配送服务的功能仍然是主要职责。虽然苏果对其提出了成本核算要求，但还没有成为利润中心,37,1、案例背景,38,2、案例陈述,连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。 超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。 物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。,连锁超市供应链的特点,39,2、案例陈述,连锁超市配送中心的作用,统购分销，形成经济规模，降低流通成本 减少门店的库存量，提高商品流通效率 密切了连锁超市与供应商的关系，容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。 配送中心承担了一切采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。,40,2、案例陈述,配送中心介绍,两个配送中心：城南配送中心、马群物流中心 马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250公里。 配送中心的统一配送比例为60%，其中加盟店中约有30%由物流中心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送。 此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。,41,2、案例陈述,配送一般流程,a：表示配送中心是按各连锁分店提出的需货信息的商品 b：表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、 销售频率比较高的商品 c：表示对一些本地生产的或供应商可以将所需商品直接送 达各连锁分店的商品,42,3、案例分析,存在的问题,建设成本和投资风险较大：苏果马群物流配送中心总投资约2亿元，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险 配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。,43,3、案例分析,专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用（人才） 缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。（资源） 缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低：零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。（方法手段）,44,3、案例分析,运营方式的改进,通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。 针对企业专属物流提出了如提高效率、降低成本的途径：,45,3、案例分析,提高直流比重，降低配送成本。商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以大大降低物流成本。 增强供应链协同能力，挖掘利润增长点，摊薄专属物流运营成本：像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源，如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。,46,3、案例分析,建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，分步骤、分阶段实施。 加快完善供应链体系。目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，各个环节的衔接也不连贯，这类常规供应链和基于采购人员谈判而临时组建的供应链结构如图所示。,47,3、案例分析,苏果超市缺乏长期稳定的供应商和以此为支撑的供应链体系。如何围绕物流配送中心，建立完善以苏果为核心的供应链体系，成为苏果正在思考的焦点问题。如果能够将物流支持和物流服务都聚集到物流配送中心，那么将形成苏果超市理想的供应链结构模型（如图所示），有助于增强物流配送中心的竞争力。,48,3、案例分析,参与社会化配送。将商品配送业务委托给由多家生产厂家和批发企业共同设立的“配送中心”进行，以提高商品物流的效率。 连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。配送中心的组织成本高低，很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。在中国发展连锁经营的过程中（尤其是发展期），建立连锁企业的社会化配送中心具有重要的实际意义。 苏果超市物流配送中心参与社会化配送恰逢其时。实施高效的品类配送战略，在生产商的协作下，针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置，以改善货物配送结构，增加商品的销售额和顾客的满意度。 做好配送人员的安排与培训。,49,4、案例总结,建立连锁超市物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，发达国家的连锁超市已经发展的较为成熟，物流配送中心的利用也比中国的更为有效，因此，中国大型连锁超市可以参考发达国家的经营模式，寻找适合自己的目标。（沃尔玛和家乐福） 在中国目前的市场环境中，物流配送中心对于大型连锁超市来说至关重要，不仅相关的理论值得广泛关注和深入研究，而且相关的实践值得广泛尝试和深入挖掘。 连锁超市物流配送中心在中国还为数不多，尤其像苏果超市建立的技术先进的企业专属物流寥寥无几，在社会化进程中的探索和尝试值得借鉴和学习。,50,4、案例总结,从目前中国连锁超市的客观状况来看，由大型连锁超市自建自营物流配送中心还存在一定的困难，一方面中国连锁超市的规模普遍较小、资金有限；另一方面，中国连锁超市物流配送管理人员普遍缺乏，加之现行的管理体制的部门割据等原因，自建自营物流配送中心还存在较大的运营风险。 因此，如何规划大型连锁超市物流配送中心的建设，如何充分利用已有的物流配送中心，减少社会资源浪费，应该是发展中国家必须认真关注的一个重要问题。,例2：沃尔玛的物流配送中心,1、1945年，沃尔玛诞生于美国地处偏僻的小镇, ，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货。因此，1970年山姆沃顿在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心。这个配送中心供货给4个州的32个商场,集中处理公司所销商品的40%。 2、沃尔玛配送中心的运作流程是供应商将商品的价格标签和upc条形码(统一产品码)贴好, 运到沃尔玛的配送中心配送中心根据每个商店的需要, 对商品就地筛选, 重新打包, 从“ 配区” 运到“ 送区”。,3、20世纪90年代，它耗资7亿多美元购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心在任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；由于采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额的2%，其竞争对手的配送成本则占到销售额的5%，仅此一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近8亿美元的商品配送成本。从下订单到货物到达各个店面从原来的30天到现在只需要23天，大大提高了物流的速度和效益。,4、从配送中心的设计上，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大，相当于23个足球场。而且只有一层，保证货物顺畅的流通，同时能让产品从一个门进，从另一个门出。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一天行程，以保证送货的及时性。配进中心一般设在郊区，这样有利于降低用地成本。 5、在沃尔玛销售的商品中，有87%左右是经过配送中心的，而沃尔玛的竞争对于仅能达到50%的水平。由于配送中心能降低物流成本50%左右，使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品，这正是沃尔玛迅速成长的关键所在。,结论： 1、快速转运、vmi(供应商管理库存)、edlp(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运（配送中心）往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。 2、强大的后台信息系统，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统。 3、门店数量众多（目前美国本土有近4000 家店，配送中心有30 多家）可见约100 多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。这样会形成行业壁垒。（物流配送中心建设需具备两个外部条件：社会物流量的增长达到一定规模和交通运输基础设施完善） 4、沃尔玛对配送中心的选址问题进行了详细的规划，考虑到了周围地理、市场、商业、人口、交通等外在因素。如配送中心的占地面积、配送中心只有一层保证流通性、选址定在郊区降低成本等。,总结,零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。 概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑： 中心城市宜直送 二线城市宜配送 社区店、折扣店须有高效配送中心,总结,中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。 家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。,总结,直送的缺陷：采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。 目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%- 30%之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。,总结,二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。 大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。,总结,社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗护等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。,总结,配送中心能否及时补货构