高级采购与供应商管理培训.ppt

1,高级采购与供应商管理,主讲：林文芳 老师,2,1.投入因素成本-各因素占比%,产品or服务,一次耗用,长期耗用,自有&借款资金&土地租金,成本意义,3,外界资源,拥有资源,资源不耗用,资源耗用,长期耗用,一次耗用,有长期利益,无长期利益,按购价摊提成本,按购价计算成本,按购价摊提折旧,按薪资契约计算成本,按购价摊提成本,按购价摊提成本,成本 计算方式,资源实例,资金,土地,人力资源,机器设备等资本财,广告等支出,原材料等消耗财,2、按资源耗用计算成本-量化,4,3、重要的成本项目，不外乎符合下列条件中的一项或数项,1.该项成本占总成本的比例较高。 a:金额占比高/用量大(bom)b: 20/80法则 c:附加价值相比 2.该项成本在各企业间颇有差别。 a:市场竞争(市占率)状况b:原物料&设备来源是否相同 c:量&质&时的比较d: 人力资源供应&薪资福利比较 3.该项成本会波动而非固定不变。 a:税捐&汇率变动 b:长短期取得最佳方式 c:最佳预测(趋势) d:风险分摊及稳定关系 4.该项成本是否影响管理作法。 a:(必要之恶)适时/适值&适量的供应策略 b:资金的周转,5,4、影响成本主要因素-厂商(供货商),原材料与零组件,供应距离与方便性,谈判能力&长久客户关系,大量采购(对方主要客户),质量维持正常,长期合约的签订,策略性配合(培植/分散),机器设备等资本财,生产质量及效率,维护能力&费用&安全性,耐久性(摊提使用年限),参考领先者,符合市场客户(未来)需求,供货商就近方便,人力资源,供需状况,训练成本,业界薪资定位,公司形象&文化吸引,长期产学配合,就近方便性,资金,利率&长期客户关系,信用程度,产业未来性,企业形象,土地,位置价格,接近供应链,水电供应&交通位置,租税奖励,技术,投入因 素价格,生产力,管理能力,作业规模,产能利用率,人事哲学,垂直整合程度,综效,6,5、垂直整合程度(供应统合),垂直整合（vertical integration）意指企业除了生产产品之外，也从事原材料或零组件的生产工作（此即向后整合），或是兼做产品的配销工作（此即向前整合）。 1.对成本影响 2.对物料源&通路控制程度影响 3.对产品质量稳定 4.稳定市场供货无疑 但须做到风险分摊,技术/产品整合-维力,7,6、全球供应链系统概要,business model,配销,大量生产,第一次 量产,研发,商品企划,国际/台湾 市场,国际品牌/台湾 产品设计化/创新/国际,大陆 资源及人力丰富/低廉制造 弹性生产/广大内陆市场,工 程,合 理 化,行 销,阻挡 竞争者 进入,降 低 价 格,未 来 市 场,8,7、全球供应链系统概略图(例1),具国际接单& 创新研发&发包能力 营运销售总部,其它厂商,油机制造体系,外壳厂,组立厂,模具厂,控制器厂,热水器厂,炉具厂,厨具电器,厨具厂,仓储,台湾/国际 通路商及贸易商,国际品牌商 在台分公司,国际厨具 家电制造厂,独立公司 及机构,国际品牌商,国际大型百货 卖场及通路商,供应链信息/物流 订单信息流/交货物流,9,7、全球供应链系统概略图(例2)fpd产业竞争力分析,产业预测结果(2003y根据专家意见) 1.关键零组件布局2.技术3.政府支持4.垂直整合程度5.下游供应链 6.自有品牌7.oem/odm能力等8项指标,10,1.采购&外包(委外加工)作业区别-傅和彦,供货商系统,11,2、采购操作系统,采 购,请购,制造工单用料,非生产性需求,料号展开表-有料号者,料号展开表-无料号者,采购,品项如无纪录,品项如有纪录,合格协力厂商名录,新的厂商进行评鉴合格,比议价,报价尚在核准适用期间,报价、期间报价已失效,1.市价已跌价 2.公司有成本 降低的目标,询比议价,两家(含)以上厂商询价,厂商报价条件进行比价,议价,1.高于前价格 2.量较前批大 3.市价跌价,进口品之报关及货运处理,采购 变更,变更项目及适用时机,单价/付款条件/数量或交期变更,采购单取消,采购 追踪,预付或开状作业,每日查询采购管制,逾期未进货,产销协调,厂商合约/评核,收货验收作业,收货验收,1.汇率预测 2.供需趋势,12,3、外包(委外加工)操作系统,外包or委外加工,评估,来源,选择,排程进行产能负荷检讨,人力异常/设备异常时,厂商 选择,现有厂商不符需求,合格厂商名录筛选,专门性的技术,质量较佳且价格较低廉,生产能量负荷饱和,进行委外厂商开发,加工品承认,委外厂商合约签订,试作验证完成,按合约价执行,发包 作业,料正式承认委外加工品,协力厂商考核表,新产品开发评估,特殊零件无法购得现货,合适的协力厂商,首次请协力厂商报价,议价过程及核准,产能过剩或不足,发包 变更,时间急缓而变更,1.领退料作业 2.收货验收作业 3.重工,厂商 管理,协力厂商管理,1.评核与奖惩 2.厂商辅导,制程 管理,操作标准及制程管制,样品确认,生产进度,催交货进度,13,4、供货商管理系统,供货商 选择,经营者人格&经营能力,加工技术&机器设备,专门技术&生产合理化效率,技术人员技术程度,现场主管人品,管理水平,立地条件,资金状况,供货商原料来源,供货商 选择步骤,选定供货商(数量多),供货商调查 (调查表),试样品,样品认证,估价,试单 (多次),交货验收,考核&评核,正式订单,供货商 发包管理,适当价格 (适值),适当质量 (适质),适当交期 (适时),直接材料直接人工制造费用管销/利润寿命周期,商标&商号 图面&规格书 化学物理特性 材料表制造方法 使用说明 标规认证 卖.卖方样品,处理外包制造时间 运交时间 验收时间,适当数量 (适量),备料外包 购料外包,适当用料 标准,购料外包 (耗损率标准),其它交易 条件,包装方法 运输方法 教货地点 付款方式 违约罚则 保险保证其它 设计变更,供货商 验收管道,辨识供货商,交货日&验收完成日,判断外包品项 质量检验标准,清点数量,通知验收结果,退回不良品外包,交货验收,入库&进入生产线,统计相关纪录,供货商 评核,评核项目&权重&时间,评等等级 (35等),奖惩办法&活动,供货商 辅导,质量&规格,供应能力&交期延误问题,成本过高,财务薄弱,价值分析 (降低成本),协同开发 同步工程,上网议价,14,5、供货商管理的重要性1,系统厂商,设计&工程,品管,物料/生管/仓储,财会,规格图面说明 技术上的要点 模具&技术认证 设计变更,检验方法&检验标准 品管制度的认证,生产供应能力 交期期控制能力 生产规划/排程/管制 工卫/离职率,成本分析/降低成本方法 机械设备更新 扩充的效益分析 资金状况,采购,供货商,设计,品管,物料/生管,财会,营业,评估考核 奖惩办法(客诉处理),营业预估&战略,15,5.供货商管理的重要性2,系统厂商,1.独占培养&分支工厂:只接受单一企业(客户)的订单.可能转投资-垂直整合or董事个人关系or 同厂区等例如:电子/汽车系统厂,2.自由开放&商业利益&民主平等:不受单一企业约束.可以接任何企业订单,独立经营不受扶植/投资等,但基本上以双方合作关系为基础,发展许多出协同or整合or选择产品、客户合作等关系例如:一线厂,供货商,3.生产调节:生产调节必要,景气上生需要量增加,为消化大量订单,但景气衰退即刻停止发包例如:二线厂/sony /三星/ lg厂转包给友达,垂直整合/水平分工/oem or odm,16,6、供货商的功能,1.弥补发包(系统商)企业生产能力之不足 突然增产 接获偶发性订单 资金短绌无法扩充设备&产能 扩充设备&产能无益处(不合边际效益) 2.降低发包企业生产成本 3.外包提供特殊设备或专门技术(核心技术) 4.稳定或提高发包企业产品质量 5.减少发包企业的风险(市场变化) 6.其它功能技术方向要求/发包企业专心或转移核心等,17,1、供应商开发的管道,1.个人的经验与关系&现有资料 2.产业名录与商情与专业刊物、杂志 3.技术文献与产品展览会 4.驻外商务机构搜集的资料 信用评级公司 外商务机构询问 5.业界的口碑&同业介绍 6.公开招标(政府机构or以已经有供货商资料的企业),供货商选择,18,2、初审供应商主要权衡的因素,19,3、有效的采购准则,1.不要完全依赖一个或少数价格供应商 a.经验准则： b.供应商可能出现的问题： 2.不要让任何供应商过分依赖我方 3.请财务提供经常要求提前付款的供应商名单 4.检查比较供应商价格调整的幅度，是否与批发物价指数(进口)或汇率 或有关团体公布的指数相符 5.设法取得供应商的财务报表，以确定他们的财务状况是否稳定，或有 无赚取超额利润(上市柜or征信) 6.对于供应商交货绩效保持及时而详细的统计分析，以资查核(品质、 交期、或有任何与采购约定不符的事项） 7.尽可能多了解供应商的营运状况，能够定期拜访 8.与供应商建立密切的关系 9.注意采购人员所接受的招待程度和形态 10.如果某个供应商的报价，远低于其它竞争者的平均价格，显然不宜 选择该厂商,20,1、诚意及责任感 品质的信赖性 量的供应能力 价格竞争性 严守交期的程度 供应情报的能力 2、供应性 量的供应能力 价格竞争性 严守交期的程度,4、选择供应商的重要条件,3、方便性 提供技术支持的能力 资金的负担能力,21,1、经营者的人格、见识、经营能力为配合程度 2、加工技术与机器设备状况制造种类/数量/维护保养 3、是否拥有专门技术，生产方式合理化水平及效率如何 -质量优势/生产效率/成本改善 4、技术人员的技术水平，擅长的作业内容精密商品 5、现场主管的人品流动率/工作士气 6、工厂管理水平排程/质量/制程规划q/c/d 7、工厂立地条件搬运/连系沟通成本 8、资金实力自有资金/借贷状况 9、原料来源来源稳定顺畅/质量证明,5、选择供应商的九个要素,22,1、选择候补供应商-筛选留下一些条件看似恰当的供应商，进一步调查与评鉴 2、供应商实况调查 3、试制样品 4、样品认可 5、估价 6、尝试性订单(trail order)-同时传递检验规范,量可小到大,次可多 7、交货及验收-a. 验收是对所有交易条件加以验收. b.包括：价格、品质、交期、包装、运送、交货地点、罚则等。 8、考核及评鉴-依据尝试性订单和交易条件对供应商的交货绩效进行考核与评价- 价格、品质、交期/供应与服务 评价等级高的升为正式供应商， 等级低的仍列为候补 9、正式订单-正式的检验规范下达、作废先前的检验规范,6、选择供应商的步骤：,23,7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例1,1.评价成员2.评价方法(信度)确认 3.权重 4.合格厂商分类&分级5.评价频率,24,一、项目(以量化衡量) 经营者的人格、见识、经营能力 % 该企业的发展趋势% 设备、机器、检验工具、搬运工具% qc制度 机器设备的维护、整理、整顿(5s)% 劳工问题（员工关系、员工流动率）% 财务问题% 市场风评% 运输距离% 二、提供的信息 工厂配置图/机器设备数据/组织图/产品检验设备等,7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例2,销售授信表,25,品管制度的有效性： % 品质信息和数据运用及分析的能力: %,第一部分：qc制度%,26, 5s管理水平: % 设备保养状况: % 现场的产品的搬运、储存的适切性: % 产品标示: %,第二部分：机器设备的维护、整理、整顿(5s)%,27, 作业规范的显示 : % 员工工作纪律（精神面貌）: %,第三部分：劳工问题%,28,试行交易三个月 交货期、品质、不合格品与标准品的比较 有否不正当、不合理的行为 与初审获得的事实，做比较 考察其是否把承包的工作再转包 (避免有双方关系的审核员),8.进入试行外包阶段的作业要领,29,适当价格，不等于最低的价格 适当价格，即在不影响交易条件下的最低价格 1.不影响交易条件，外包任务才能完成。 2.越多的交易条件，意味着越高的价格。 3.不必要的交易条件或规定，常会引起供应商提高价格的意念或行动。 决定外包价格的过程： 1.依据公司需要订定需要规格&价位、或采购者经验。 2. 利的供应商进行议价。 3.以现有与公司有往来厂商名录为优先考虑,1.适当价格(适值)的决定,供货商管理工作,30,1.价格制造成本 销售费用 利润,2.外包品成本分析与估价,（直接材料直接人工制造费用）,2.直接材料成本材料单价材料使用量（1 耗损率） 3.直接人工成本标准工时工资率直接工资/生产总量 4.总费用/总产量(可请提工采用历史资料) 5.可以现场计算/测量 6.依组织估算管销成本预估 7.利润预估:1.例外-卖方市场(供不应求/专利技术/独占) 2.不希望卖方不能维持正常利润,31,确认”质量政策”&”品管方针”.订定交货质量水平.以此要求供货商 三家以上的供货商可淘汰质量最差厂商,要求其它提高质量水平 供货商质量调查&事先评鉴供货商对质量需求各方面条件有充分了解 质量标准、观念、组织、训练、计划/厂内标准/设备保养/仪校/不良品处 理/进料、制造、出厂检验/客诉处理、 作业环境、 机械精密度、包装&运 输要求 、寿命试验等 供货商样品认证 1.样品的审议(第几次提供样品) 2.样品审核程序:a.数量b.设计/品管/采购单位,供货商自存. 3.样品检讨:提出修正不合适 4.样品审查结果:a.暂时承认b.取消严重/主要不良 供货商质量评等&奖励办法,【系统厂商发包前的质量准备】,3.适当品质(适质)的决定1,32,要求的品质特性（主要与次要特性） -检验规范及检查方法、设备的规定、生产过程处理要求 -工厂认证&产品认证 抽样计划与允收检验的规定 -全检(量少/简易/重要影响)、抽检(量大/省时&费用/破坏性试验)、 单抽&双抽、随机抽 品质不合格时拒收及退回的规定 品质不合格，为避免停线待料,采取让步接收措施时的扣款规定 首件产品检验合格批准后才能生产，或委托供应商做检验纪录的规定 外包品入厂后品质保证期限（如三个月）的规定 外包品寿命试验方法的规定 外观品质特性及其检验方法的规定 允收后发现不良品处理的规定 其它规定。（允收检验规定）,【外包契约中的品质规定】,3.适当品质(适质)的决定2,33,1.设计变更生效时间的选择 立即生效-包括已生产的产品，亦须重新再作； 立即生效-不包括成品的再加工，但新生产必须采用新设计； 限时变更-依据设计变更通知书上的要求； 不限时效 2.选择变更时间应考虑的因素 严重性-重大客诉风险/危机处理 引起的成本-生产&服务库存量/人员服务 变更后加工品质的确保 交货期的确保 3.决定时间变更时间、生效方法的因素 品质是否有潜在的变化影响 生产制造方法的改变，是否影响工序作业效率、生产线平衡 成本是否影响材料成本、修理费用、作业时间、人员费用 交期是否造成物料短少而影响产量及交期,4.设计变更的实施要点,34,5.适当交期(适时)/数量(适量)的决定,系统商,mrp 外包,处理time,系统商,p/o单,采购time,供货商,原材料零组件,生 产 time,交货time,系统商,零组件,验收time,系统商,生产线,即早预估(量/时间),实时上线,采购时间,内部作业成本,外包过程成本,进库管理成本,会计处理成本,资金成本,仓储成本,折旧成本,搬运装卸,盘损 成本,保险税金,保管成本,1.经济订购量,罕用材料,2.现用现购决定,35,6.适当采购数量1,1.经济订购量eoq-存货总成本最低,每次应订购数量 每次订购数量s=45 储存成本占存货单位成本的百分比c=15% 商品单位成本u=10 平均每月净需求a=110/12=9,eoq=(2as)/us= (2*9*45)/(10*15%)=23,2.固定数量法foq-a每次发出数量相同b靠过去经验or直觉 c考虑设备or产能、模具寿命、包装、运输、储存限制 d.不考虑订购成本&储存成本因素,3.批对批法lfl-a发出订购量与每一期净需求量相同b不留 库存量c以订购成本不高为适,4.固定期间法frp-a订单期间是固定的b基于订购成本高考虑 c时间选择凭过去经验或主观判断d每期可能会有剩余存货,36,6.适当采购数量2,5.物料需求计划mrp- 主生产日程*用料表=个别项目的毛需求 个别项目的毛需求-可用存货数(库存数+预计到货数)= 个别项目的r净需求,客户订单,销售预测,主生产日程(mps),物料需求计划(mrp),未交订单 资料,生产工作单,请购单,材料表(bom),库存主档,未交订单数据,半成品 原料 物料,采购金额(预算)=本期应购(订购)数量*购入单价 or =物料需求计划(mrp)*标准成本,37,1.价格决定方式 下列情况下，供应商采用成本加总定价法： 卖方立场 专利产品 独家供应的专卖产品 买方市场情报不灵 由市场供需来决定的市场定价法： 市价立场 完全竞争市场 市场上有共同标准品,7.外包价格的协商,38,价格政策:价量关系 市场竞争强弱:市场激烈强度&竞争者强弱 品质高低:设定物品质量及愿意支付的价值 知名度高低 产品所处生命周期阶段（产品规格功能的新旧） 交货紧急性 市场变动（卖方、买方市场） 数量经济性 运送距离远近 运输方法 付款条件 规格（一般、特殊）,2、影响定价的其它因素,39,3.议价的技巧,40,第一次a级、b级物料的采购 独自设计，外包给供应商时-新机型 供应商要求涨价时 供应商原物料价格下降时 供应商同业产品价格降价时 大量采购时 制品规格不十分清楚时 设计变更时 长期采购同一规格品时 供应商改变制造程序时 供应商引进技术，生产力大幅提高时,4.需要议价的时机,41,1、坦诚相见，态度可亲，冷静协商 2、销售旨在共存共荣，共同合作促进 3、勿情绪化，勿伤害对方 4、斗智不斗力，斗财不斗气 5、协商的结果，让步的一方仍心情高兴，双赢 6、采取主动态度，谋求协商获利 7、事先收集有利资料，公开事实，要求对方让步 8、研究协商战略与战术，获取协商的预期效果 9、协商地点的事前布置、计划与组织，乃协商致胜的要件之一 10、协商时，以己之强攻彼之弱，有耐心、不投降，必有所获,5.价格协商十诫,42,供应商评估要领,1.评估目的、作法、奖惩&重要考核项目,43,买方市场侧重于品质 卖方市场侧重于交期,2.所处市场环境对考核侧重点的差异,供货商应该在厂商评核完毕应该成立项目定期检讨 检讨改善办法,44,3.【供应商考核评分表】-例1,45,自20y年起实施以下供应商等级审查制度 1、目的： 基于共存共荣的理念，使供应商能与本公司密切配合，推展供应商 的自主管理，以提升品质，维持交期的正常与进步。 2、内容： a.确保交期-得分占40分 b.维持品质-得分占40分 c.价 格-得分占10分 d.配 合 度-得分占10分 3、审查频率: 每三个月评价一次(每年4、7、10、1月份),3.【供应商考核评分表】-例2,46,4.评价方法： a.确保交期（40分） 交期分数1（累计延迟天数3累计采购交期天数）40 b.维持品质（40分） 检查不良率全部样品不良总数全部样品总数 20分 批不合格率（拒收批数特采批数）送检批数 20分 品质分数10050（检查不良率批不合格率） 40%,d.配合度 （10分）,c.价格 （10分）,47,5、运用方式： 1.支付总额不变，但支付方式依其评定等级而变。 a级以较多的现金支付 e级则以长期支票支付。 连续2次得d级的供应商，不保证稳定的订单；要求改进。 连续2次得e级的供应商，取消合格供应商资格。,48,1.每年4、7、10、1月份进行供应商评价作业 2. 3. 4. 部复核确认），计算总成绩并进行评定等级，于12日前完成，副总 经理审查及经总经理核准后，由采购、品质、物控中心、财务各存 一联。,6、供应商评价作业实施责任,7、本办法经总经理核准后实施，修正时亦同。,49,1.供应商辅导小组的成员组成,供应商辅导,小组成员 1.q质量/ c成本/ d交期研发设计/品管/生技/生管/采购 /成会/物料 2.通常以项目型态辅导被辅导的目标方向设定 3.定期或不定期讨论会加强彼此沟通连络,50,2.供应商辅导解决下列问题,1.设计或工程 规格图面说明 技术上的困难点或要点 模具或样件批准 设计变更 2.品管 检验方法与检验标准的建立 品管制度的提供 生产供应能力的辅导 交货期控制能力的辅导,3.会计 成本分析与降低成本方法辅导 机器设备更新或扩充的效益分析 资金支援的考虑 解决购料&发包(票期缩短),51,3.供应厂商品质改进,品质改进计划着重项目(避免人的问题) 技术问题的改进 仪器or设备的改进 质量管理技巧的改进 感官质量的确立与改进 质量管理制度的检讨与改进 规格&图面的确立与改进 模具的改进 检验方法&检验标准的确立与维持,52,4.供应商交货期的改进,1.供应厂商交货进度延误的要因：,确保交期，杜绝交期延误的现象,制造途程的安排不甚理想 生产线不平衡 制程安排不当 制造日程的安排难以协调一致不甚理想 机器产能与标准工时资料不正确 基准日程安排没做好 制造批量不时在变更 紧急插单太多等,53,工作指派发生误差 制造命令单上开工与完工时间估计错误或填错， 使得现场制造无法如期完成 制造命令与领料表下发延误 影响制造单位的备料与生产 制品品质低劣 由于制品的不良率超过规定，不良品要重新检修， 结果造成制造进度迟延 机器故障 没有做好机器保养工作，机器发生故障导致生产线停工,54,工场纪律不良使制造进度发生迟延现象 薪资调整不公平 员工对公司、工厂的政策感到不满 工作时间闲谈过多 员工离职率提高 员工离职率高，熟练的操作员不易获得，便影响制造进度 意外事件的发生 例如:工厂失火、员工伤亡、停水限电等 物料管理不良 引起生产线因待料停工待料 请购迟延 紧急请购 请购比价过程太长而使得物料进厂迟延，生产线停工待料,55,5.供应商成本降低手段,-协助供应商降低成本方面的侧重点: 提高生产效率，以减低直接人工的成本 降低耗损，以减低直接材料的成本 降低制造费用 提高间接人员效率,56,6.财务支援的考虑,在下列各种状况下，中心工厂为稳定料源会考虑财务支持供应厂商,卖方市场 即供应厂商供不应求，中心工厂为确保某重要原料的来源， 就会对有远景的供应厂加以财务支持，或加以投资 供应厂商技术品质特优，别的供应厂商难以取代 为求得这家品质优良供应厂商的长期稳定供应几乎“只有 这一家，别无分号”的类似专卖的供应厂商，加以投资 或财务支援，以稳定料源 中心工厂政策欲发展零件产业时 经经济分析合算而对评等优良的供应厂商加以投资,57,7.供应商辅导与外包成本降低,中心工厂为确保利润，必须全力降低外包成本 -外包成本的组成a.发包成本 b.外包品采购成本,