摆脱直观分析人的行为.doc

杭州精英在线系列课件 摆脱关于行为的直觉观点 学会系统地分析人的行为徐莉中国青年政治学院教授今天非常高兴有这样的机会与咱们分享交流、探讨组织行为的有关问题。一、组织行为学的概念首先，咱们开始第一个问题。第一个问题介绍了什么叫组织行为学，组织行为学的概念、组织行为学的研究方法、组织行为学的学科性质，这是第一个咱们需要解决的。讲了这三部分的内容，核心要达到的一个目的，就是让大家从现在开始就能摆脱关于行为的直觉观点，学会系统地科学地去分析、去判断、去引导、去控制人的行为。最终我们要达到这样的目的。下面，咱们首先来看看组织行为学的概念。组织行为学的概念也有不少。我选取了一个，看着文字比较多，实际上是非常清晰地介绍了组织行为学，大家可以看看这个定义，这个定义是由三部分组成的。第一部分，大家看交待了一个什么问题。它采用的是系统分析的方法，研究个体、群体以及结构对组织内部行为的影响。这句话交待了什么？大家看看。是研究的对象，而且这个研究的对象是从几个层面来进行研究呢？从三个层面。一个是个体层面，个体层面，咱们研究，像员工的动机，怎么样能够激发他的工作动机呢？他的个人决策，个人的态度。比如说满意度问题，研究对员工的知觉，“认知”的“知”，“觉察”的“觉”，对员工行为的对应地分析，第一个个体层面，我们研究若干个问题，甚至研究员工的婚姻状态，家庭人员构成，任职时间的长短，对他工作行为的一些影响。在群体层面，我们分析群体、团队，团队是一种特殊的群体，这两者有很大的差异。研究人与人之间的冲突，研究领导现象，人与人之间相互影响的一种人际的特例，研究组织内的政治行为，为了个人，或者团队的利益，试图影响决策的进程，全力地怎么样在组织中获得，怎么样积累权力，权力怎么运用，也就是权术有哪些。管理者一般运用什么权术，下属一般运用什么样的权术，这是咱们在群体层面研究若干的问题。有的时候把沟通也放在层面上，但有的时候也把沟通放在组织层面。在组织层面研究工作任务究竟怎么设计才能影响人的心理和行为的一种状态，达到管理者想要的一些应变量，也就是生产率，方向对了也就有效果。专业术语就讲“效果”，还有一个“效率”，多快好省，咱们的通俗语言。生产率达到咱们的目的。还有一个降低缺勤率，降低离职率，也就是流动率。另外，使员工更多地产生组织共鸣行为，这都是咱们管理者想达到的一些目的。也就是咱们组织行为的应变量。还有像组织文化的问题，组织发展、组织变革的问题，人与资源的管理问题，都在组织层面去研究。这就是我刚才讲的三个层面去研究组织内员工的行为，他们对组织的影响。这是研究的对象。最后一句话交待了研究的目的，最终的目的，根本的目的是改善组织的有效性。管理学也是这样，也要改善组织的有效性，组织学，对组织的性质，对组织系统的认识，最终还是使组织更为有效地运转，但是它的着力点不一样，它的贡献点不一样，组织行为学从哪儿入手呢？从人的行为，人的态度，从这样的角度去切入的，对组织的有效性做出它的贡献。二、组织行为学的研究方法（一）系统论的观点和术语它的研究方法，咱们需要系统地来看一看。我也选举了关于研究方法的一个定义。研究方法归结起来强调的是研究方法的科学性。大家知道，组织是一个非常复杂的系统。所谓说组织是一个系统，组织里面有各个要素，这个要素又是相互作用，相互依赖的，它不是孤立存在的，组织是这样一个要素，相互作用，相互依赖的要素的一个集合体。这个组织又不是简单的这些要素简单地相加，它要有一个整体的状态，它有独立的存在的意义和价值来存在，同时这个组织与外部环境是相通，它跟外部环境有一个互为输入、输出的关系。像外部劳动力，外部技术变化，外部的知识和信息、外部资金、外部政策，像国家政策等，它对组织有一个输入的关系，这个组织也有一个输出，像组织人员的满意度，满意度就有一个口碑，就有一个形象，在社会上就会有一定的影响。你的组织文化，如果搞得很好，对社会也会有辐射作用，这样的话，又反过来影响你外部的环境因素对组织的输入，你有好多口碑，有更高层次，更高能力的劳动力，或者是更为欣赏你这个组织的价值观的一些劳动力，就更愿意到你这儿来求职，你就有更好的劳动力的供给来源。如果你要满意度输出很好的话，最后顾客来讲，更愿意购买你的产品和服务，它是互为输入的，和环境又是相通的，是一个复杂的系统。这个复杂的系统变量成千上万。组织行为学怎么研究呢？研究各个要素之间或者是事物之间究竟是什么关系呢？咱们靠知觉来解释呢？还是靠咱们的常识来解释组织行为学呢？它是靠一个科学的严谨的办法来解释。它要通过一个科学的研究方法，在上面的描述说，建立在控制条件下所获得的数据并用合理、严谨的方式测量和解释。什么叫控制条件下？它经常研究它的方法，有观察法，比如问卷调查法，有访谈法，有焦点团体，相当于我们有一个团体，专门要通过访谈研究这方面的问题，叫焦点团体的访谈方法，有案例分析方法，有现场试验方法，还有试验室实验方法，来研究在组织中的这两个变量之间、这两个因素之间、这两个事物之间，所谓的变量主要是指它的强度和数量都会有变化，究竟有什么样的关系呢？来举一个简单的例子，比如说中国有都有一句俗话：名师出高徒。这句话就已经变成常识了。这么多年，可以讲，成百年，上千年的一个经验的积累，用无数个个人的一个简单的归纳方法，是一种经验、一种体会，总结出的一种语言，但是如果咱们要科学地研究方法，可能要提出疑问了，真的要成立吗？这种真的是因果关系，真的是相关关系，它究竟能提高多快的一个速度或者是时间，能比没有受过名师指点的人获得成功呢？有一个美国的学者真的研究了这个问题，他拿的研究样本是拿得获得诺贝尔奖的这样的科学家，搜集了这样的样本之后，他就开始分析这些获得诺贝尔奖的科学家们，谁受过名师的指点，谁没受到名师的指点，然后看他们之间的差异。他指出了一个结论：受到名师指点的科学家要比没有受过名师指点的人要早7年。7年，多么宝贵的光阴，实在是不断的一个时间段。早7年获得诺贝尔，这就是他研究的一个结论。比如说，像著名的霍桑工厂试验，梅奥去之前，这个工厂的工程师是美国霍桑工厂的工程师做了一个试验。做了什么试验呢？两个变量。一个变量是照明条件，大家看，咱们的灯光，这个照明的亮度的变量，与咱们员工的生产率的这两个变量之间究竟是什么样的一个关系，这个试验一做就能做几年。这一个班是试验班，假如这一个工厂的工作班是一个试验班，这个试验班的这些试验者，工程师、研究者，在他的操作下，灯光要随时调整，比如说，这一段时间是这样的一个亮度，过一段时间这样的亮度，每天要做记录，这个亮度是怎么样的一个状态。工人的生产率是怎么样的一个状况，这就是试验班。另外有一些正常的班组和平常一样在进行工作，这个班就等于是对照班，也叫控制班。试验班，试验者要操作自变量的变化，照明就是自变量的变化，看看究竟生产率有什么样的变化，另外一个班，对照班，给它命名为“控制班”，是正常运行的，进行得若干一段时间，也可能半年、一年、两年，甚至三年，看看究竟有没有关系，究竟这个研究可以讲是失败了，就发现照明与员工的生产率基本上没有什么影响，只有当这个照明像员工那样的亮度的时候，才会影响员工的生产率。所以，他进去不下去这个试验了，才叫哈佛大学的心理教授梅奥进来再继续做研究。梅奥教授又做了好几年，做了好几年，别的相关的试验，他主要用了的两万次访谈法，有的现场的试验方法，观察女孩子的一个班组，一个生产班组，得出了社会人的假设，提出了“新型的领导者”，应该是关注员工事情的领导者，大家知道在他研究之前，主要是科学管理的理论盛行的时期，学过管理学的同学都应该知道，主要是强调人是“经济人”的假设，主要强调人对外部的控制。梅奥发现人，不仅仅是人，还是社会人，组织不仅仅是是正式的群体关系影响员工的生产率，还有非正式的群体，员工的满意度经过两万次的访谈和员工的对话，发现员工的士气越来越好，它就感觉到新型的领导者应该是有参与性的领导，而不应该仅仅是胡萝卜加大棒，外部的金融工具失灵了，要关注他们的情感需求，要关注他们的精神需求，他就建议要实行参与性的管理方法，大家看，这就是控制下所获得的数据。怎么样一个合理严谨的方式测量和解释，刚才我都讲那些测量。再举一个简单的例子，这个解释。解释有一个经典的试验，怀特一个饭店的试验。一个学者叫怀特，他做这个饭店的试验缘由是什么呢？有一个饭店，员工之间经常有一些矛盾和纠纷，有一些冲突，如果在坐的都是管理者，如果看到自己的员工有冲突，往往可能会用什么样的资源来判断员工的行为呢？往往依赖于自己的经验、直觉、常识。但是，怀特就在观察，饭店员工的工作模式，人与人之间相互的工作行为的一个互动的情况，怀特通过观察，他就发现饭店有三拨员工，三种类型的员工，一类是服务人员，服务员；一类是收银员；还有一类是厨师。但是会发现总有三类员工，这三类员工人力资源含量，在这个饭店里面，他的权力含量或者说人力资本含量，你们认为谁是最高的一波呢？大家都知道，厨师。尤其是大厨，厨师长，以他为首的群体，他的人力资本含量是最高的，第二位是谁呢？收银员。她相当于，接近于有一定的白领的性质，她起码要经过初中、高中的文化教育，她才能做收银员的工作。第三，服务人员。这三拨人，按说他应有的定位，根据他的人力资本的含量，根据权力的含量，他应该是这样的地位的顺序。但是他的工作过程，服务人员经常到大厨那个地方说：“快点儿，这个菜怎么还炒不好呢，客人都急了。”怎么这么磨蹭，也同样地经常会出现这样的现象去督促，去指示，去责问收银员。他实际上在扮演什么决策呢？服务人员实际上在扮演什么角色呢？指挥者、监控者、细节跟进者、训导者。实际上他是扮演着一个领导着的一个决策。大家发现了吗？用严谨的话说，应该是扮演了一个管理者的决策，但实际上他的地位和他的决策，也就他的职务和他的职位并没有给他这样的一种权力。他的行为模式按角色也不应该展现出这样的一种行为模式，所谓的角色，咱们在全体这一部分也有研究，就是在一个组织中有一个职位，这个职位应该有一套行为模式角色。组织里边正式的关系就应该依据角色来展现的，这么一看，大家就会发现问题了。一般的组织里边的流程设计，怎么样的一个工作顺序展开比较顺畅呢？应该从地位高那儿的人指挥地位低的人，工作流程应该是这么一个设计。在组织里边，地位低的人，他都认为：这是一种传统，这是一种习俗，这是一种组织里边的一种规章制度来决定的。地位低的人应该接受地位高的人的指挥。这是职业道德，这是基本的专业素养，而且人也有一个习惯的心理会接受这个。但是，如果是地位低的人指挥地位高的人，人们就会出现问题。他的形态，他的行为就会出现行为，就会不乐意，不高兴，凭什么你指挥我。冲突也就容易发生了，这一看，是一个什么问题来决定的呢？是个人的问题吗？是个性问题吗？是群体关系吗？是人的工作态度问题吗？他发现不是这个问题，而是工作流程设计的问题。结构也没有问题，结构很明显，比如说他的地位不一样，他的工作待遇不一样，结构也没有问题，只是工作流程，过程的层面出现了问题。于是，他就对饭店做了一个建议、改进，这都上个世纪20、30年代的事情。在技术方面还没有那么发达，比如说没有计算机，运用都没有那么地广泛，他就用一个铁丝，在大堂里拉一根铁丝，用一个夹子，夹着买的单，比如说什么单，忙服务员处理好了以后，往收银员那儿一人，收银员根据自己时间的安排，工作的效率进行结帐。大厨师那儿，在这里一个空间，这个空间把定的菜单放在这儿，这个菜厨师炒好了放在这儿，它就像一个中转站一样，两者之间不更多地发生一些工作关系的互动，这样的话，咱们就避开了这样的关系。怀特介意一定要注意工作流程的设计。另外，人的心里都喜欢与更高地位的人打交道，领导者应该创造更多的机会让自己的下属有更多的机会接触高层人士，这样员工的满意度更高，这就是他的研究，他用的是观察的方法解释。再解释一个问题，一个员工抱怨，对组织、对领导不满意。你怎么解释员工的问题呢？是真的领导有问题，组织有问题，还是他个人有问题呢？如果咱们要用系统的研究方法，咱们有归因理论，归因理论就告诉大家一个严谨的方法去解释员工行为的发生，究竟是个人内部的原因，还是组织，其他人或者领导者的外部原因引起的。把他的行为、状态，就是是什么原因，怎么解释呢？往往经过两个推论。有的时候有朋友，有其他的一些人要咨询，谈到这样的问题，很郁闷，很痛苦，在单位真的是受不了了，我往往就会问一些问题。我就会问：“你原来待过几个单位？”他可能就说：“我待过5个？”那我就问他：“这5个单位里边，你觉得哪个单位待着比较高兴，比较快乐，领导跟你合作得比较好？”如果他说“我原来待过5个单位，有3个单位或者4个单位，多少个单位，我都觉得挺好，不错。”大家一看，作不同的情景中，他有更多的情境是满意的，少部分的情境中，个别的情境中是不满意的。第一步推类就可以基本上做一个外部归因了，不是他个人的原因，这是初步的问。如果他说：“天下乌鸦一般黑。没有一个领导是好东西，说得很不好听。”这时候，他已经把各种情境下，他都认为是别人的问题，这就叫区别性，在区别性上，他在各种情境下几乎没有区别，在这种情境下，很可能是他内部的一个原因。第二个再问他：“别的员工反映怎么样？”他和别的员工的情感、态度、满意度的情况一样吗？对领导的直觉一样吗？问问别人怎么说？“别人也都不喜欢他。”这可能也不是他个人的原因，也做外部归因，如果他说：“别人没有判断力，就我知道事。”这时候，说明他和别人出现了很高的不一致性，这时候更倾向于内部归因，可能是他个人的原因了。第三个，从时间维度，看他一贯怎么样，如果原来他一直对这个组织很满意，比如他在这个地方已经工作了十年了，前八年都认为组织很好，对部门的同事、领导评价都比较高，他的满意度也很高，就这一两年他就开始非常地郁闷、沮丧。在一贯性上他是比较低的，这时候就要得出一个结论：很可能真的是外部环境发生变化了，不是他个人的原因。用一个非常严谨的，通过不断地去探讨、去了解他的周边系统究竟是怎么样的。通过一系列的问题去不断地甄别，究竟是内部原因还是外部原因，这个解释应该是一个很严谨的解释。这个片子呈现的是我们现在的一些术语。这个大家看看就好了，因为时间实在有限。对于变量、假设、因果关系这些相关关系的一个研究的术语，大家课后看看就好了。这就是咱们整个组织行为学的一般涉及到的变量，咱们关注的自变量基本上都在这个环节。这是个体层面关注的自变量这一块。这是群体层面关注的自变量，当然这里边，像满意度，价值观和态度层面的满意度，它既是个自变量又是一个应变量，但大部分这一块都是自变量，这是群体层面的，这是组织层面的。右边，是我们关注的一些应变量，最主要的有5个应变量，咱们研究事物间的关系，其实就是研究这些变量之间的关系，究竟是什么关系？是因果关系？是正相关关系？还是负相关关系？还是没有关系？这样的话，他得出来的一些管理的建议，管理的原则才真的有效。相对来讲，更为有价值一些。生产率、缺勤率、流动率，工作满意度、组织公民行为，这是我们关注的五个应变量。这是研究的方法。刚才我都提到了，我们看一看就好了，不过多地举例子来说明了。（二）为什么要用系统研究代替直觉为什么要用系统研究代替直觉呢？有这几个理由，总结了一下。第一个理由，虽然说组织里边的确也有常识，也有直觉，常识也都有它运用的价值，不能完全地排除。但是，常识并不普通，是成百上千年来也是人们的经验的积累，也是付出了很多的心血，付出很多代价的一种积累，人不能活两辈子，不能活一辈子，跟人有效地打交道的人只是少数，不是说所有的人都通过常识都能够有效地在组织里边进行管理的。第二个原因，常识也要花很长时间才能获得，常常可能要付出代价的，跌倒再爬起来，能不能爬起来还不知道，很多时候，咱们会在组织里边，自生自灭。如果组织里边没有一个很好的支持系统，没有一个很好的培训系统，大家怎么学习这些东西呢？完全靠自己的个人经验，可不就是自生自灭了么。第三个，组织行为的研究能使常识更深化、更准确、更加精炼。第四个原因，我们中的大多数人带有许多错误的信念和常识。咱们来看看，下边的这些假设，或者说一些命题，有多少正确的呢？如果现在让你看的话，大家也会更为理性了。现在已经有这种意识了，我更为理性地看待这六个命题了，但是在日常的工作中，往往会觉得人如果有不满意的满意度。比如，个别人，个别人的满意度和群体的大部分人的满意度不高，是两个概念，作为管理者往往忽略个别人的心里的感受，他都比较关注整个群体的一个组织层面上更多的一个满意度的问题，这就对满意度的研究。发现满意度跟生产率，不是说这个箭头往右指了，满意度是自变量，生产率就是一个应变量，箭头还往右指了。研究发现生产率是一个自变量，满意度是一个应变量。绩效高的，生产率高的员工更容易在组织获得承认，他更有成就感，他对组织更有满意度，也有这么研究的。也有还要说了，满意度，个人的满意度跟生产率没有太大的关系，但是从组织层面来看，如果相当一部分的组织成员满意度很低，这个组织可能就有问题了。我就从个人的层面来看，从群体层面来看，从组织层面来看，又是不一样的，这个假设没有那么简单，但是曾经平时日常过程中，通过常识就会觉得一有人反映问题了，大家觉得是不是一个部门真有问题了。这就是常识，这就是直觉来判断问题了。大家来看一看，这六个假设，你觉得哪一个是正确的呢？没有。可能也有个别的人有不一样的原因，比如说第六个或者第几个会不会是正确的。实际上这6个里边，没有一个是完全正确。咱们现在拿第5个命题来谈一谈第三点原因和第四点原因。第四个命题，每个人都渴望得到一份挑战性的工作，显而易见不是。但是，你能否说出很精确，你可能通过常识和直觉，说不了太精确了。但是通过组织行为的研究能够得出几点结论，使挑战性的问题，目标的设置变得更为精确起来。第一点，挑战性的难度，首先是有难度的目标，有一定难度的目标就有挑战性，但这个难度有多高叫有挑战性呢？难度是90%，100%，200%，比如说200%都完成不了，100%都完成不了，90%能完成得了，80%能完成得了，70%能完成得了，我究竟设定在什么样的一个难度是比较有挑战性呢？还要看另外一个调节变量，就是员工的个人成就需求高低。如果是成就需求特别高的人，难度的设计一般的完全概率通过实证研究的一个结论：在50%达到的可能性对它最有挑战性，最能激起它雄心壮志，强力的工作动机，因为他要证明自己的能力。如果这个工作，100%，绝对不可能完成，这样的人会做吗？他不会做。为什么？损害他的声誉。如果说这个工作100%都能完成，这样会做吗？他不会做，他就觉得大材小用了。高射炮打蚊子大材小用 ，这不是看不起我么，他也不会做。第一点，目标的难度里边是有文章可做的，你要根据员工的个人的个性特质，来设定适宜的难度，是新员工还是老员工，这就叫权变，是成就需求高的还是不太高的，是自信的还是相对来讲自卑的，用专业用语叫自我效能感高的，还是自我效能感比较低的。第一个建议，难度考量。第二个，目标是具体还是模糊的，更有挑战性，更有激励作用呢？具体的，打保龄球的时候，为什么能激起你不断地去打中更多的保龄球呢？保龄球就摆在那个地方，如果把保龄球用一个幕布拉上，在幕后的背后放了几个保龄球就你打，我估计就不像看着那几个保龄球摆在那个地方，特别具体，特别明确，打起来更有激励的作用。这就是具体的目标比模糊的目标更有激励作用，说得很好理解，但实际上每个人做的时候，在生活中是很难做到的。平时教育员工，教育自家的孩子怎么教育的，往往有一个模糊的目标，一个更努力，应该更用心。有一天，我家孩子小的时候，我就经常讲这样的话，有一天他就问我了，妈妈什么叫用心呢？大家看，怎么回答？一下子把家长问住了。说明咱们说的，你应该努力，你应该用心，根本不是一个具体目标，是一个模糊的目标，他的一问一下子就惊醒我了，从那以后我就注意了，以后我每次跟他描述问题，观察他的行为，我都指出具体的问题，他今天在查字典，平时虎囤吞枣，不研究，今天在查字典，在研究这个英文单词，还有别的什么解释和别的什么用法。我就跟他说这就叫用心，这就叫努力，如果把错题整理起来放在一个本上了，平时不整理，我说这就叫用心，这就叫努力，我要用无数的具体的行为给他展示出来，什么叫对工作的投入和努力和？今后，我们要不断地反思自己，要有一个自我直觉，哪一句话，哪一个部门的目标，我今天又来大会了，布置任务了，今天我做总结工作了。是不是我的指令，我的任务，描述我的目标的，描述是群体的吗？是清晰吗？是简洁的吗？下属对领导的一个基本的期待，领导者要对任务，对目标的描述应该是清晰的，他才知道，我明确往那儿奔，我才知道，我采用恰当的工作方法、技术和工作进程。我才知道最后我评价，绩效评估，能否得一个优，他才比较清楚。第二个建议。第三个建议，目标的设置，是领导从上往下进行一个直接的命令，更能让下属承诺，还是让下属参与双方互动，大家讨论设定的一个目标更能激起大家的承诺，不用想。都有答案了，我们都讲一般的规律。这个建议听着也很简单，似乎大家都知道，但是我们将来在做工作设计的时候，能不能有意识地运用呢？像我们搞决策的时候。中国人经常有这样的决策方式，说这个意见，我们大致就拿这个方案了，大家有没有意见？经常习惯没有声音，同意了，或者大家鼓鼓掌，“啪啪啪”都鼓鼓掌，同意了。这是一种设计。我们经常用这种设计，这种设计实际上是没有双向互动的，有的人可能根本没有说话，有的人根本没有鼓掌。因为很多的人都不用个人表态，不用发言，不用举手，这就意味着他自己的态度并没有用外部的显现语言和行为来表现出来，然后你就假设沉默者、离席者、缺勤者都同意了。这个会有什么问题呢？大家想想，他回去以后，他不执行，他唱反调，他背后做手脚的话，他的态度和他的行为与他的实际表现之间没有冲突。这就有一个认知失调理论来解释这个问题，多个态度之间，如果说，态度和行为之间表现出不一致，人会身心失衡，认知失调，导致一种紧张的状态，他会不安，他会焦虑，他会很郁闷，如果你没有把他的态度展现出来，没有这样的一个程序设计的话，他就没有这种负罪感，这种程度的水平就比较低。如果说，你开了一个班组会，每个人都发言，都表态了，这样的话大家就会有压力了，你们要的就是有这么一个承诺，双方充分讨论了，每一个人又表态了，这个表态就运用了认知失调的理论。他就必须得做了，我反正都承诺了，我答应了，越是在公众，越是在重要的人物，越是在一个重要的场合，我做了一个表态，他做出相应的表现的可能性更高。另外一个，参与有什么样的好处呢？有一个通过参与，不断的讨论和参与的话，他就感觉到这个事情不是别人的事情，不是领导的事情，我也有份，也是我的事情，这件事情，我也要负责任，他有了一种负责任的感觉，有了一种主人的感觉。所以说，参与的方法也是抵消对组织变革的阻力的一种非常好的办法。你要想让下属对这个目标有承诺感，你就运用我刚才描述的方法就有比较或的效果，这也是人为什么组织变革的时候要反复地讨论。为什么？主要也是化消。化解消除对组织变革的阻力，这是我们的建议了。还有有明显时间期限的目标设置够有激励作用吗？还是没有时间期限的设置的目标更有激励作用？显而易见，有时间期限的。还有一个建议，有反馈的目标是更有激励作用，还是没有反馈？这个目标布置下去了，员工开始有相应的行为展现，你底下跟进吗？你底下做得好还是做得不好？你有没有相应的肯定、相应的批评，你有没有相应的反馈，有的更有积极作用，因为反馈使人的角色更为明确，使员工对工作结果心中更有数了，而且他对自己下一步努力的方向更为明确，还有他容易有成就感，有成就感的人喜欢得到反馈。反馈这个自变量有这么多的应变量的产生，所以才会导致目标对员工更有激励作用。我都已经说了4、5点了。接着，如果竞争性的目标更有激励怎么呢，还是没有竞争性的，这个团队跟那个团队，你自己拿一个目标，我自己拿一个目标，这就是授权的，让他自己拿到，这是高度参与。拿了以后，班组之间进行比赛，这就是竞争性的目标。就简单的一个，第四点的假设。我们通过相关知识，把它精确化、准确化了。这样的话，你将来用起来更为有力量。这就是我们说最终我们要达成的目的。要让大家对组织里边关于员工的行为和态度的观点，要摆脱这种的知觉的观点，要建立在事实，而这个事实必须要通过科学的一种态度，去可能它，去系统地分析员工的行为，从而得出相对来讲比较科学、准确、精确的结论，这样的话你才会得出相应的一个管理的原则，一些管理的具体措施，一些办法，相对来讲，准确性、有效性才会更高。三、组织行为学的学科性质和理论基础（一）组织行为学的学科性质第三部分内容，要解决我们第一个问题，第三部分我们就看看组织行为学的学科性质和理论基础。组织行为学属于边缘性学科，它是行为科学涉及到研究人的行为，也是研究动物的行为，我们是研究哪一部分人的行为，而不是所有人的行为，是组织内的，不是说一般社会上的，我们研究组织内的人的态度和行为，这些的一门学科，我们叫组织行为学，他运用了整个学科，他的脉络，应该是随着行为科学的发展的一个结果。行为科学前期，就是我刚才给大家讲的梅奥的一个霍桑试验。他是一个心理学教授，去研究组织中的员工的态度和行为，初期叫人际关系学说或者叫人群关系学说。随着不断地有一些社会科学学家们，研究组织中的人的行为，而且运用的是自然科学的方法，大家注意，运用的是社会科学的知识，而运用的研究方法是自然科学的研究方法，虽然这个不断地发展，这些学者们认为，这一类的科学，我们是不是应该起一个名字呢。究竟应该起一个什么名字呢？经过两次的学者会议，到1953年正式定名为：行为科学。什么叫行为科学呢？是运用自然科学那样的试验和观察的方法。我刚才讲的都是，他就讲了两种最主要的方法，包括我说的观察法、分析法、访谈，问卷调查等，还有一些试验。现场的试验、实验室的试验，用自然科学的方法来研究人的行为和动物的行为，这样的一些科学，公认的行为科学包括什么呢？心理学、社会学、社会人类学、政治学、社会心理学等，这一类都是行为科学。对组织行为学贡献特别大的学科有哪些呢？组织行为的理论基础，像心理学、社会学、社会心理学、政治学和人力资源学。叫法不一样，像美国的学者和英国的学者，他对人类学，有的叫文化人类学，有的叫社会人类学，概念不一样，但实际上是一门学科，我们称它为人类学。（二）关于组织行为权变的观点第二个问题，关于组织行为的一个权变的观点。关于组织行为权变的观点，我们用一个函数公式来表示。函数公式，OB代表组织行为，它是一个应变量，F是英文单词，函数的第一个字母，括号里边的都是自变量，每一个自变量的变化都会相应地带来应变量的一个变化。我通过一个小的案例来说明组织行为是由情境来决定的。这个案例里边表达了有两个观点，一个是组织行为系统的观点，还有一个是权变的观点。这个故事应该是一个真实的故事，我看到一本书里边，讲的是美国大学校园里的一个故事。有一个是讲文学课的教授，我讲了所有的描述，相当于一个描述，这个案例里边有一个信息点，这个信息点相应地反映在了我们讲的那些自变量，我描述的案例就发生了一件事情，这件事情，假如交给你解决，怎么解决？这个教授在课堂上遇到什么现象呢？有一个学生在吸大麻，这个教师没有制止，然后就把学校当局出道就面临着纪律的一个处罚，可能要被劝退，也就被辞退。如果这件事情交给你去处理，你怎么处理呢？我们就用组织行为学的一个方法，如果你要有系统和全面的观点，你就要进行调查，其实就是做访谈、做走访，把整个事件周边相关的主要要素，主要的要素要拿到手，而不是像我们现在很多的组织，简单的一个通告就解决了，现在的组织基本上就这样，简单的一份通稿就完事了，但实际上究竟是整个组织系统里边哪一个要素出现了问题呢？它并没有一个科学的、系统的研究。我们现在就把整个研究的结果跟大家描述一下，这个教授是一个性格温和的人，不拘小节，还是比较有爱心的人，对家庭比较热爱，对工作也很热爱，不喜欢跟别人发生直接的面对面的冲突，而且他认为，据他说，我也不吸大麻，我也不知道怎么样去甄别别人正在吸大麻，因为我没有这样的一种体验也没有这样的一种观察，这就是对他可行的层面，我们说的一种描述。第二个，我们再看看大学教师。大学教师在课堂上往往享有充分的自由。我讲什么内容？我怎么安排我的教学？甚至说，我教师的一些行为往往有很大的自由，学校管理部门协调很难进行，不为满意，很难进行特别严密的控制，而且大学里边，第一没有这样的传统。第二，一个大学里边，成百上千的课，一个课有几十个课时，怎么样去监控，也是不可能的。而且工作的性质是知识型劳动，是脑力劳动，也无法去控制，也不能用这样的一种控制手段。他们这个系主任是一个什么样的人呢？他认为，作为一个系主任更多的是行政支持者，我是一个服务者，一个支持者，而不是管理者和控制者，系里很少开会，一个学期开不了几次会，而且群体之间，老师们彼此之间很少讨论在课堂上对大学生的一个管理问题。大学校园只是期末期间，期末期间大家的心灵都比较放松。大学里面成员的关系也不像原来，教师就像家长，就像警察，而更多的现在的教师像学生的朋友。外部的一个社会的环境，更多的认为贩毒者罪更大，对吸毒者往往还持有一点的同情，我基本上把这个事情就描述完了。大家逐一来分析一下，在这样的一个案例里边，关于教授，他的个人特性很明显的，组织结构是哪一块呢？我刚才描述的。大家觉得是系主任那一块，系主任，我描述的是他的一个行为和他的一个工作的理念，还有一个领导的科学或者是领导理念，这个才能还很难归到结构，因为组织行为学有一些专业的术语，这个结构往往意味着组织里边那些确定性，比如说人在什么职务上，你是什么部门，你什么分工，你有什么向谁汇报，就是责权利确定化的东西，包括制度规定你有什么样的行为。哪一类的东西叫结构。这个案例里边哪一块是技术问题和生产问题呢？这一点有一点难鉴别了，这一堂课是什么课呢？是一个文学课。这就是技术，培养人才是组成一个工艺流程，对人才是一个塑造，是一个技术环节。文学课意味着什么？大家更为放松，更为浪漫一点，更为自由一点。如果是一门医学课呢，哪怕不是这么极端，就是一个数学课，一个会计课，我想更为理性，更为严谨。实验课更不用说了，医学课就不用使了，可能在这样的变量情况下，可能就不会发生。同事之间的群体压力是哪一块呢？这个比较好找。刚才描述了，群体之间很少讨论这样的事情，没人关注，说明他没有压力。上级的领导作风，也就是这位教授的上级是谁？系主任。系主任的领导理念、领导行为，刚才给描述了，组织文化我也描述了，大学里边的师生关系的文化。另外，当时的一个组织氛围，也就是期末的氛围。社会的影响，也就是社会的外部环境来描述公众对吸毒者和贩毒者的态度，这都描述完了，这个系统已经开始建立起来了。我们一个一个的因素去看，问题出在哪儿？个人的特性有问题吗？如果这个教授个人的人格特质问题，这就说明我们的组织哪一部分的行为应该改善？招聘。这样的人不适合当大学老师，那我就得改变我的任职的条件，我的招聘的有关技术，还是他的价值观有问题，还是他的个性问题。通过刚才讲的问题，这个教授，我的描述，不拘小节，有爱心，他是一个温和的人，热爱工作，热爱家庭，他在个性上有问题吗？我觉得这样的人还挺适合当老师的，没问题，看来他的个性，在招聘环节就这样，不用提出建议。从组织结构，大学老师在课堂上的自由，这一块儿，能改变吗？有问题吗？有分歧了。但是因为时间有限，我们很难做，已经有分歧了。为什么有分歧呢？因为大家都说对了一部分。教师在课堂里边的自由不应该剥夺，这一块既是大学精神，也是他的工作性质，大学里边的核心价值观，就在这个地方，还不能动摇。他的工作的性质是知识劳动，更多处理的是什么问题？情感、友谊、信息、概念、观点、思想，抽象的东西，说实话，也很难控制，而且我们这么多的课程，你每节课都听？你就变成千手观音，学生领导能听过来？系领导能听过来？也听不过来。各方面都是不可能的，但是这一块哪儿有问题呢？不知道，要回去找，找规章制度，没错，太棒了。记住校规，老师也有他的角色规定，他有职责理念，在课堂上是不是担负着对学生行为，尤其是与学习无关的品德，这一类有关的行为的一种监督和指导、控制它。那么你回去找，如果你校规里边没有，你依法治校，说实话，你学校里面首先该处理的应该是老师，所以说，好，回去梳理校规，关于教师在课堂上行为规定里边有没有相应的规定？如果没有，那就好了，这就是着力点，系统里面找到了一点，但是还不确定，要进一步地去研究。第三个变量，技术环节，文学课不上行不行？不行。还有相关的专业，课程设置，就是科学的设置，中文系、外文系的都不上文学课，那哪行。像搞自然科学的还有通识课，还要讲文学课，还要讲美术课，讲电影，讲小说之类的，不可能。这一块是没有问题的。底下几个部分，我不说了，我想问问大家，底下的几个变量里边，你们最为最重要的，排在第一位的核心的，关键的变量是哪个变量呢？这时候，大家看也有分歧了，有人可能说是制度，有的人说是文化，有人说是领导，有的人说是社会影响，有的人说结构。挨个分析完以后，我们做一个判断。我们先把问题症结找到了，它的问题的现象，现在我们再分析背后的原因，都分析完了以后就开始第三步问题的诊断和鉴定，第四步才到对策的拿出。但现在的组织的很多问题都是领导一拍胸脯，一拍脑袋，就这么定了，就处理了，就完了。我们接着分析，我们再回答大家刚才的争议，究竟哪个变量是最重要的。同事之间的群体压力也有一定的问题，它是有问题的，群体的压力也是影响员工的一个行为的，的确应该有一定的氛围，群体的一种舆论，群体的一种共同的探讨，一种问题的讨论可能会影响员工的行为的选择。上级的领导作风恩是有一定问题的，不仅是行政职责，肯定还有一些管理的职责。组织的文化，组织文化也有若干的小的问题。比如说，组织氛围，到期末了，这个没法改变，但是组织文化，教师，不仅仅是朋友，还应该是导师。应该在某些关键问题上还是训导者，这个又与哪个有关呢？更多的还是与制度决策有关，当然也与系主任有关。有了结构不等于有了恰当的行为，结构是一回事，那是规定性的，见不得人一定那么做，不做怎么办，需要什么来解决？领导是过程中的因素，群体的压力也是过程中的因素，这都不是结构决定的，不是说我责权利，制度一颁布，结构都决定了，我就自然有相应的恰当的行为，我还需要过程，还需要组织的文化，这都是过程的因素。社会的影响，社会的舆论，社会的文化也有问题，这是显而易见的了。下面我们来对问题进行鉴定。我建议怎么鉴定呢？分短期问题和长期问题。要是你怎么做？外部的社会问题有一定问题，但是他是短期问题还是长期的问题，是紧迫的，是重要，但是不是短期内能改变的。作为一个组织来讲，社会环境，一个组织好改变吗？一个系主任好改变吗？一个学校领导好改变吗？也不是特别容易用力的，它更为间接，它是长远的一个变量，也是一个间接的变量，是作为一个组织来讲，不好介入的一个变量。组织文化重要吗？重要，也是一个长期问题。哪些可能是短期问题呢？比如说上级，比如说群体压力，组织结构相对来讲，我就介于两者中间，你也可以把它归为短期，也行，但是总的来讲，她比我刚才讲的上一级又为长期一点了。你这么分类出来就很清楚了，长期、短期分清楚了。在所有的变量里边，哪个最关键？我个人认为有两个最关键，一个是上级，就是在人的问题上，上级领导稍微一调整，整个群体压力自然会有变化，有的时候干部回答说，群体压力，老百姓没有在位置上，是不好改变群体氛围的。这个群体文化，群体氛围，你又要改变吗？按角色，你能召开会议吗？当然，你也可以做积极的介意，但是它组织内是有组织风险的。我们讲的组织内的政治，你提意见，你说我认为组织应该怎么做，你难道没有风险吗？像领导说了，你是干吗的，你是老几。还有其他的一些人际纠纷。人的角色超出规定性的范围等，它还是有风险的。上级如果稍微一改变，整个群体的压力自然可能会有一些改变。假设，每学期我增加一次会议，我就是探讨有关的学生行为与学习有关的、与课堂有关、与教师有关的，围绕着交作业、考试、作弊、课堂纪律等，开这么一个研讨会，会不会就有作用呢？自然的。每学期增加一次会，不用多，还不见得增加一次会，在某一次会里边增加一些内容，可能对群体的氛围，一种舆论的影响就会产生了。第二个关键问题，结构层面。制度究竟有没有问题？回去找去。如果有问题，它也是一个核心的重要问题，如果没有问题，就核心的就是系主任的问题了，可是我们的生活中经常不按2080原则来，往往这样处理，系主任没有任何事。这就叫系统科学的分析方法。权变呢？组织的行为，你可以任意地改变，比如说我改成一个领导行为，把应变量改写了领导行为，这个领导行为采用什么样的行为合适呢？我要看括号里边的自变量，我们有时候说的中介变量、情景变量，我要根据我的组织的成员，我的员工的态度，价值观，员工关系，我根据我的组织结构，我根据我的群体规模的大小，我根据我的上司的特点，我根据我的组织文化的特点，我来选择评估情境以后，我选择我恰当的领导行为，这就是说，我要权衡这些情景变量，就是我周围的这些情景变量，然后评估它们的需求，然后再供给我的领导行为，往往才是有效的，而不是说我擅长什么，我喜欢什么，我就是这样的人，就是这样的个性，我没有坏心，我也是为了你们好，这就不是全面的观点，这绝对不是全面的观点，这就相当于让复杂的一种情境要适应你，让客观的东西适应你，但往往领导者应该是整个大系统里边，情景变量，整个系统都在做工，你应该是它们的补充，而不应该是多余，而不应该是与人家系统里边的客观的需要相悖的，往往是无效的，或许对你、对组织、对员工都造成伤害。这就是权衡情景变量，然后选择相当的领导行为。对组织行为分析的视角，我个人总结了一下，我认为主要有四个视角。越是受过高等教育的人，越是年轻的人，越是成长迅速提拔快的年轻干部们往往有一个什么样的观点呢？组织里边很多的管理行为、员工的行为都认为应该这样的，组织有制度，领导讲了，你就应该这样做。应该这个话，什么最好，什么科学，这样的话基本上就是结构视角。组织规定了，你的角色，你应该做什么样的行为，你应该向谁汇报，你绝对不