浅谈实现人力资源优化配置的方法和途径2.doc

优化人力资源配置 创新基层税收管理 基层地税部门在干部年龄老化，活力不足，进人渠道单一的情况下，如何充分调动现有人员的积极性，特别是如何利用机构改革，实现现有人员的合理配置，逐步解决当前存在的税收工作需要与人员素质、工作岗位配置与人员数量、激励机制与人员需求等诸多矛盾，以促进地税事业的又好又快发展，成为摆在我们面前的重要课题和紧迫任务。 一、基层税收管理实施现状分析 （一）人少事多，税源管理科学化、精细化程度不高 目前，税收管理员业务大体上可以分为事务性和评审性两大类。因为一般纳税人认定调查、催报催缴、发票管理等事务性工作考核很严格，所以，管理员必将采取认真工作的策略，花费大量精力于重复机械的事务性管理活动。相比之下，税收分析、税源监控和纳税评估等评审性工作要充分发挥主观能动性，需付出较大的心智成本，且考核弹性较大，所以管理员大都浅尝辄止，不愿意做细做深。而且基层征收局很多年未曾进人，这样，在工作负荷沉重的情况下，事务性工作认真、评审性工作马虎就成为管理员的最终选择，税收管理就出现了偏向，税源管理的广度和深度就出现了不足，与科学化、精细化的要求相比存在很大差距。 （二）苦乐不均，管理员的工作积极性受到影响 现在，基层地税分局在实施税收管理时，很多采用了“11”形式的主辅岗制度，即每个责任区配备1名主岗加1名辅岗管理员。名义上主辅岗管理员共同执行对所辖责任区的税收管理任务，实际上两人所付出的努力有很大差别，从而导致管理员之间苦乐不均，影响工作积极性。 实际工作中，辅岗管理员采取“偷懒”策略的不在少数，主要表现在：工作责任心不强，征管基础数据录入不够准确完整；服务观念不端正，不能给予纳税人政策咨询以满意的答复；新业务新工具学习不精，运用时易出差错等。为什么辅岗管理员能放心大胆地“偷懒”呢？这是因为主辅岗搭配管理制度规定，主岗管理员也要为辅岗管理员的工作失误承担相应责任。这样，只要辅岗很聪明地向主岗表明他自己肯定会采取“偷懒”策略，那么主岗只好采取勤奋策略，承揽大部分工作。但是，主岗做得越多，在管理系统中出错的概率就越大，考核得分可能反而更低。这样就会加剧管理员之间的矛盾，在基层甚至出现了谁也不愿意做主岗管理员的现象。因此，合理设计管理员之间的关系，设法激发管理员工作热情，是税收管理员制度必须重点解决的问题。 （三）制衡不足，难以防止管理员不恰当地使用管理权力 现行制度下，管理员要全面负责责任区内纳税人的调查认定、发票管理、税源监控、纳税评估等业务，涵盖了企业从开业到注销的全过程；管理员实施管理的自由量裁权较大，而且与纳税人多属于“点对点”的单线联系，留下了较大的寻租利益空间。我们研究发现，只要纳税人与管理员在各种行动中可能取得的收益权衡达到适当的程度，就可能会形成勾结合谋的结果。所以，必须设计合理的激励惩罚措施，尽量打消纳税人与管理员、或管理员与纳税人合谋的意图。这也正是完善税收管理员制度需重点解决的问题之一。 二、创新管理的思路、框架和切入点 随着经济的发展和信息技术的进步，税收管理员制度将经历“责任区化的管理员”“部门化的管理员”“社会化的管理员”这样逐层递进的制度变迁。现阶段，发达地区的基层税务机关正经历着由单人手工为主的税源管理模式向部门协作、信息化为主的税源管理模式的转变，很多地方单独设立“纳税评估”科（股）室就是典型的体现。税收管理员制度的内涵正不断地深化扩展，逐步由“责任区化的管理员”阶段迈向“部门化的管理员”阶段。我们认为，根据管理员制度的发展趋势，结合税收征管实际情况，基层管理员制度改革应既继承“分片”管理的优势，又注重“分类”管理的新趋势；既保留“管户”的责任明确，又强调“管事”的科学细致；既充分发扬现行制度的优点，又不囿于现行制度的限制，深挖制度内涵，进行制度创新，实现“责任区化”管理向“部门化”管理的过渡和转变。改革创新的基本思路可以归纳为：将现行的税收征管信息划分为采集、核实、分析和利用等阶段，税收征管业务内容合并为受理、调查、监控和评估等环节。据此，纵向化设计调整基层分局的股室职能，创设“责任区化”与“部门化”管理相结合，既重“管户”也重“管事”的新型的税收管理模式。 按照上述基本思路，新税收管理模式的基本框架应该是这样的：基层税务分局设置4个职能股室，一股和二股主要负责事务性工作，三股和四股主要负责评审性工作。具体分工是：一股主要负责受理工作，从事登记认定、申报征收、防伪税控、发票管理等业务和分局的行政事务，设置登记认定岗、申报征收岗、防伪税控岗、发票管理岗和行政事务岗等。二股主要负责调查工作，从事新办户综合情况调查、一般纳税人资格认定、催报催缴、红字增值税专用发票管理、工商税务比对、“金税”及“四小票”的核查比对、个体户税收征管等业务，设置调查管理岗、个体管理岗和综合管理岗等。三股主要负责监控工作，监控纳税人的数据质量和动态税源信息、进行纳税预警提醒、开展政策辅导等税收服务，设置行业管理岗、责任区管理岗和综合管理岗等。四股主要负责评析工作，从事税收分析预测、纳税评估和上级交办的其他业务，设置税收分析岗、纳税评估岗和综合管理岗等。 根据这样的基层税收管理框架，我们考虑，以优化人力资源配置为改革的切入点，根据所设业务岗位，合理调配管理人员，实现个人岗位组织三者相匹配，最终达到完善基层税收管理的目标。在这个过程中，我们重点考虑采用胜任力特征分析方法来对干部进行综合考察衡量，主要涉及三方面内容：第一，个体特征。主要从知识、技能、自我概念、特质和动机等方面来考察，分析干部“可以做什么”。第二，行为特征。重点分析干部在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用，判断“干部会怎样做”。第三，情景条件。因为群体气氛、组织文化、组织支持等环境因素能推动干部胜任力的表现与发展，所以要积极创设合适的环境，以激发干部潜能，更好地提高工作效能。根据这三方面的考察评估结果，给每个干部作出较为准确的“画像”，然后再分派到合适的全新的业务岗位上。这样就会真正实现“以事定岗、以岗定人”，为完善基层税收管理奠定良好的基础。 三、优化人力资源配置的措施 在新的税收管理模式下，以优化基层资源配置为基础，充分运用牵引、约束和激励等人力资源管理机制来完善基层的税收管理，实现对外强化税源管理、对内完善监督制约这两大基本目标。主要措施有： （一）合理调配干部队伍，优化基层资源配置，真正做到人尽其才、各尽所能 1.合理配置征收和管理部门之间的人力资源，充实税源管理干部队伍。应该在调整相关股室职能后，从事税款征收以及行政业务的股室（一股）仅配备少量干部，超过80%的干部将被配置到税源管理部门。这样，税源管理干部队伍将会得到充实，人少事多的矛盾将会得到缓解。 2.将管理员划分为事务性和评审性两大类，扬长避短，合理分派任务，实现工作效能最大化。分派那些实际经验丰富而不擅长信息技术操作的干部从事调查认定、发票管理和催报催缴等事务性工作；分派那些熟悉新业务、掌握现代管理技术的干部充分利用监控决策系统等信息资源，对企业实行动态监控，开展税源分类和分片管理。这样，各种年龄、知识和能力结构的干部都能人尽其才，进而消除苦乐不均现象，实现人力资源配置的“合理结构”。 3.选调“精兵强将”组成高度专业化的分析评估团队，开展深层次的分析评估活动。充分依托地方行业分析系统等信息化平台，专门开展分行业的数据分析和评估建模，着力打造精品，以点带面逐步推广，提高总体的税源管理水平，进而实现人力资源配置“提高效率”的目标。 （二）实施目标牵引，开发干部潜能，不断提高税源管理的科学化精细化水平 1.明确指导思想，组建KPI（Key Performance Index,关键业绩指标）体系，形成税源管理的战略目标牵引机制。税源管理的指导思想，是以科学化、精细化管理为目标，采用与税源类型相适应的税源管理方式，利用信息化手段来切实强化税源管理，提高税源管理水平。因此，我们将逐步建立完善KPI指标体系，将税源管理战略目标层层细化分解到每个股室、每个岗位和每个管理员，使每个干部都明白，为了实现税源管理战略目标，自身应承担什么样的职责，以及自身应采取什么样的行动来保证KPI指标的完成。这样，就会形成基层税务分局从上而下完整的目标牵引机制，保证税源管理战略目标能得以实现。 2.创新税源管理方法，细化岗位说明书，引导管理员深入细致地进行税源管理。保留按区域设置责任区和管理员的做法，同时创新分类管理办法，因地制宜设置行业管理岗位，开展分行业的信息采集、分析评估等工作，提高税源管理的专业化水平。在特定范围内，还要积极延伸行业管理，探索产业链管理等新方法。要细化制作新的岗位说明书，具体列明岗位的工作项目、工作依据、工作软件、工作标准、考核内容、操作流程和执法风险提示等内容，使每个干部清楚自身岗位的职责和要求，积极引导其深化税源管理，提高管理的科学化、精细化水平。 3.充分开展培训，重点开发提高管理员税源监控、税收分析和纳税评估工作能力，促进税源管理水平跃上新台阶。集思广益，总结管理经验，完善税源监控的方法，重点开展管理员的信息化应用技能的培训提高，充分利用好从现有的监控决策系统、信息资源系统等信息化平台获得的信息，密切掌握税源的动态变化情况。同时采用寓学于做的方法，教会广大管理员运用因素增减法、趋势分析法来分析预测税源，培训业务能手等掌握线性回归法和时间序列法等更科学的分析方法。另外也要高度重视纳税评估工作的学习提高，充分借鉴外单位的成功经验，切实开展分行业和分类别的纳税评估，做好评估的数据搜集整理工作，建立具有较好适应性的评估模型，促使纳税评估水平跃上新台阶。 （三）监督与激励并举，锻造廉洁高效的税务干部队伍 1.实施管理职权的合理制衡，监督干部合理运用管理权力。我们根据管理流程，将管理员的调查认定、监控预警和纳税评估等权力分别配置在二股、三股、四股之间，股室之间的职能环环相扣，形成完整的监督制约大链条，改变原来管理员大权独揽的状况，实现税收管理权力的合理制衡。同时还要细化某些具体管理环节的监督制约小链条，例如二股对一般纳税人资格调查认定后，还要将资料回递一股复审，双方合力以保证调查认定工作质量；四股的税收分析评估模型要回递给三股用于实际的监控预警，根据实践反馈不断修正相应的参数，提高模型的适用性和准确度。 2.实行多层次的激励措施，敦促干部廉洁自律，改善工作作风。马斯洛提出，人的需求从低到高依次分为生理、安全、社交、尊重和自我实现等层次。所以，我们认为，要激励干部廉洁自律、努力奋斗，应适当地设置各类激励措施，比如适度的物质奖励、更多的精神鼓励和充分的情感激励。要关心干部工作和生活，为他们排忧解难，维护自尊；帮助他们树立珍惜工作岗位、珍惜执法权力、珍惜集体荣誉、珍惜个人前程、珍惜家庭幸福的观念，培养他们的社会荣誉感和职业情操，让他们用道德来约束自己。 四、基层税收管理的继续改进 （一）管理考核指标的配套完善。在我们设想的新管理模式下，税收责任区管理员概念将会不断淡化，税收执法责任风险将会高度集中在负责调查认定、发票管理和催报催缴等事务性工作的少数干部身上。所以，必须考虑重新调整执法责任考核内容，实现事务性和评审性工作考核的均衡，分散化解执法责任风险。另外，税源管理是今后税收管理工作的重点，税源的类型不同，单纯以税收收入的绝对数量来衡量税源监控和纳税评估的工作成绩显然是不合理的。不同类型税源管理的专业水准要求不同，管理员付出的劳动可能有较大的差别，因此在今后的工作中必须注重量化考核税源管理的绩效。 （二）信息化平台的整合利用。税收管理模式的完善和税源管理水平的提高，很大程度上依赖于信息技术的进步。现阶段，我们应用的信息管理系统可谓不少，主要有CTAIS系统、监控决策系统、地方行业分析系统、征管辅助查询系统以及即将推出的信息资源系统等。这些信息系统种类繁多、侧重点各不相同，获取的信息分散零碎，不利于整体效能的发挥。因此应考虑整合这