连柏林行长在分行年中工作会上关于转变5.doc

连柏林行长在分行年中工作会上关于转变市场营销理念的讲话调整经营结构的关键是转变市场营销理念。当前，市场营销工作存在的主要问题是效益意识淡薄，产品意识薄弱，客户基础不牢。首先效益意识淡薄。我们是商业银行，追求效益，追求利润最大化是天性，是安身立命的根本。我们的营销工作必须围绕“效益”这个中心来开展，“赔本赚吆喝”的事情，我们是不能做的。在过去我们很多的投标中，我注意到，我们承诺最多的就是费用的减免，几乎所有收费全部免掉了，我们还能赚什么钱，做这些项目意义又是什么？在刚刚结束的总行年中工作会议上，马蔚华行长提出了贷款定价的问题，指出贷款利率高比例、高幅度的下浮，暴露出了很多深层次的问题，我感觉归根到底就是效益意识的问题。我们的一些客户经理，营销客户的主要方式就是靠资产业务，而营销资产业务的主要方式就是靠下浮贷款利率，这种做法危害很大，一方面我们自己主动放弃了获得高收益的机会，降低了资产收益率，另一方面有可能导致风险与收益的错配，造成业务风险隐患。增强效益意识应当也必须成为我们市场营销工作的出发点和落脚点。其次产品意识薄弱，在客户的争夺中，往往陷入一个误区，就是“拼费用、拼资源、拼关系”，产品成了“聋子的耳朵”，摆设了。最近，我们的一个支行开发一个存款客户，来问我，某银行报价一亿元存款给50万元费用，我们能给多少，我说我们一分钱费用也不能给，但是我们有丰富的理财产品，可以为客户创造更高的收益，最后也把存款给拿下来了。同志们，我并不是不体谅大家在营销一线的难处，不是僵化刻板，不食人间烟火，我们济南分行今年可以实现10亿元利润，论拼费用，任何一家股份制银行都不是我们的对手，但银行不是街头商贩，一手交钱一手交货，花钱来买存款，银行提供的是综合化的金融服务，有丰富的产品，我们需要提高的是产品营销的意识，不能把营销问题简单化、低档化、庸俗化。再次是客户基础不牢。在当前错综复杂、变幻莫测的形势下，全行要切实坚持以市场和客户为中心来统领一切工作。市场和客户是企业盈利的源泉，失去了市场和客户，企业盈利就成为无源之水、无本之木。当前制约我们负债业务发展的最大问题就是客户问题，存款大进大出，波动剧烈的根本原因是客户基础不够牢固。7月31日，我们企业存款新增11.06亿元，占当月新增存款的202%，月中谷底存款余额192亿元，谷峰存款余额213亿元，波幅超过了10%。我们存款前20名大客户，也是“城头变换大王旗”，变动频仍，年初的前20名大户，到6月底流失了7家，变动率达到35%，有些大户存款甚至是一降到底。再看看支行层面，某成立近8年的支行，资产业务客户不足20户，如此薄弱的客户基础如何能够支撑批发银行业务的高速发展。而看看近几年业务发展比较稳定的行部都是客户基础比较好的行部，经三路支行成立四年，资产业务客户达到61家，高新支行成立三年，资产业务客户也达到近40家。而特别令我担心的是，一些支行，一些客户经理反映找不到客户，有的客户经理甚至主动提议要做零售专业支行，反映了在客户开发方面信心不足，方法不多。但事实上，山东市场规模是非常大，山东省规模以上企业户数有多少户，山东省金融机构贷款余额为两万亿元，我行占比仅1%多一点，在上半年登陆资本市场6家企业中，仅有两家与我行有业务往来，在山东省家101家上市公司中，也仅有不到30家与我行有经常性业务往来，位于山东济宁的鲁抗股份商务卡业务就被青岛分行给拿去了，这是对那些总是抱怨找不到客户的人的一个莫大讽刺，再从金融同业看，济南市商业银行仅中小企业客户就达到2700多户，是我行的近10倍。我们在客户开发方面遇到问题，不是有无没有客户的问题，而是有客户我们没有开发，有客户我们不会开发，有客户我们没有充分开发的问题。转变营销理念的问题，自我到济南分行以来，就一直在讲，但从现在的情况看，这项工作任重而道远，紧迫而艰巨。当前国际金融市场动荡不安，国内宏观经济复杂多变，众多的不确定性因素将会带来各种矛盾和问题，必定会给我们的工作带来新的压力和冲击，我们只有尽快转变营销理念，转变业务发展模式，才能将经营结构调整各项举措落到实处，才能达成年度主要任务目标。如何转变营销理念呢？我认为，就是以客户为中心，以效益为导向，以产品为手段，以合规为准绳。第一、以客户为中心。客户是营销的对象，是我们生存与发展的基础，以客户为中心不仅是市场营销部门的要求，也是对后台支持部门的要求。一是要解决客户供给问题，分行公司银行部要加大与省、市发改委、经贸委、外经贸委、中小企业办的信息交流，搜集诸如综合实力百强企业、纳税百强企业、进出口百强企业、百强民营企业等客户信息，定期公布，限期开发，给于支行营销工作以有力的信息支持，最近，我看到公司银行部编发了客户在那里？的专刊，这是一个很好的开始，不仅要坚持下去，而且要密切跟踪客户开发进展，定期通报；要抓住上市公司这个群体，上市公司是企业中优质的群体，也是金融需求比较旺盛的群体，但是101家上市公司，我们仅与其中的30家有业务往来，可见我们在这方面还有很大的提升空间，公司银行部要会同有关支行，一户一策，制订营销方案，开展集中攻关，力争有大的突破；要抓住拟上市公司和上市公司再融资业务，上半年，我们对拟上市公司募集资金和上市公司再融资业务开发取得了较好成绩，重汽、九阳、晨鸣、歌尔等四家客户累计贡献存款超过了15亿元，下半年，尽管预期资本市场将继续低迷，但对市场冲击较小的中小企业上市将会有所加快，公司银行部要指定专人盯紧抓好这项工作，推动企业存款在短期内上规模、上台阶。二是要解决客户维护问题。在客户维护中，也有“淮南为桔，淮北为枳”的现象，分行要整合资源，做好客户维护，要选择部分存款下降较大，客户关系渐趋冷淡的客户为目标，制定了目标客户营销招投标方案, 打破地域、行际、部门之间的界限,对目标客户的营销在全辖范围内进行公开招标，鼓励有信息、有资源、有关系、有能力、有激情的员工参加投标，对于取得突出成绩的行部和员工可以给予重奖。三是要加快培育中小企业客户。总行张光华副行长曾经多次发邮件、写信给我和吕成玉副行长督导中小企业信贷业务，目前我们面临的压力很大，困难也很大。分行授信审批部和信贷管理部，要全面深入地把握中小企业信贷的内在规律和业务流程，不能用审查项目贷款和大企业贷款的眼光、标准和流程来审查中小企业贷款，要按照银监会“六项机制”建设的要求，适时调整中小企业信贷业务指引，申报实施“双签制、三签制”，推动业务发展。在信贷客户退出工作方面，有的支行向我反映，分行有时搞“一刀切”和指标摊派，有些客户非常好，但迫于退出指标的压力也只能“忍痛割爱”了，我认为，这是非常愚蠢的做法，这样做没有考虑支行的客户质量的实际情况，简单“切一刀”，会误杀很多好的客户，分行有关部门要认真检讨，抓紧纠正。分行公司银行部要尽快复制推广重汽1+N融资业务模式，追寻核心企业商务链开发中小企业，要研究济南当地市场特点，学习济南商行的一些好的经验和做法，在流通行业中拓展中小企业。第二、以效益为导向。一是要有综合收益的观念，也就是说，我可能在一项业务上不赚钱，或者少赚钱，但是我在其他业务有收益，只要综合收益高，这样业务也是能够做的。比如，济钢董事长王军说，贷款各家银行都是下浮的，你招行也别例外，作为补偿，我把年金业务给你们吧。唉，我说，这样可以。因为贷款是一年两年就结束了，是一时的事情，而企业年金一做上那就是一辈子的事情，年年都有利润，这个帐我们还是能够算清楚的。所以，今后，我们与其他银行竞争，不能与狼共舞，打价格战，拼费用，要坚持效益为导向，不做亏本的买卖，我讲过多次，我在济南分行追求的是稳健持续发展，不会不惜成本，大干快上，做些沽名钓誉的事情，我们要善于独辟蹊径，通过产品以及合规合法的方式去引导客户，争取客户，让客户认识到与招商银行合作不仅有眼前利益，更有长远利益。二是要完善贷款价格管理，对于贷款利率优惠审批，仍然实行由我“一支笔”审批，分行确定计划财务部为分行贷款价格管理部门，负责通过RAROC标准综合衡量客户价值，当接到支行上报来的项目时，要综合计算系统该客户在本行叙做其他各类业务的信息，和该笔授信归集在一起，计算现实的综合成本收益，如果不足相应的RAROC标准，就要要求支行给客户补充提供其他产品方案，确保综合收益水平。三是要保证中小企业信贷规模。截止6月底，全行贷款投放235亿元，其中80%的贷款投向了大型客户，20%投向了中小企业客户，较全行平均水平低了近20个百分点，而中小企业贷款普遍上浮15%，收益较好，因此保证并提高中小企业贷款规模是提高贷款定价水平，增加效益，加快转型的有效途径，下半年，要保证6亿元以上的新增贷款规模专项用于中小企业。第三、以产品为手段。产品是招商银行的主要竞争优势，总分行下大气力打造了丰富的产品线，一些产品是非常有竞争力的，如我在上海的时候，我牵头开发的美元现金池产品就曾经击败所有对手，中标通用电器美元现金池管理项目。全行都应该高度重视产品的应用，切实转变我们的营销方式。一是产品营销是开发客户的有效手段。很多通过传统营销手段难以进入的企业，通过产品营销能够找到合作的有效切入点。黄海造船是威海大型造船企业，烟台分行先后13次赴企业营销没有任何收获，合作一直无法展开。一次偶然的机会，企业购买了我行点金理财产品3000万，到期收益很高，企业尝到甜头以后，不断追加认购，双方合作步步走向深入。截至目前，已累计购买我行公司理财产品超过4亿元，创造中间业务收入300多万元，存款余额近1亿元，而且船舶保函等业务也已全面展开。二是产品营销是维护客户的有效手段。中国重汽是我行最重要的客户之一，其上下游企业规模较小，单独融资十分困难，影响了重汽生产的顺利进行。我行供应链融资产品正好符合企业需求，不仅解决了上下游企业融资问题，更进一步增加了各供应商对重汽的依赖程度，更为重要的是，我们的产品让客户十分满意，极大的提高了客户忠诚度。三是产品营销是推动经营战略调整的有效手段。提高中间业务收入占比是我行战略转型的重要方面。公司理财、资产托管、代理财产保险、投资银行业务、同业合作产品对我行中间业务收入的贡献越来越大。今年上半年，公司理财收入实现441万元，同比增长38倍，占全行对公中间业务收入的比例由去年的5.86%提升至14.3%；资产托管实现收入150万元，是去年同期的6倍；代理财产保险300万元，实现收入90万元，是去年全年的2倍；投资银行半年实现收入84万元；同业合作信托计划、理财产品等收入已经累计实现600多万元。新型产品逐渐成为我行中间业务收入的重要来源。 第四、以合规为准绳。当前，在业务发展过程中，有些员工合规意识淡薄，片面追求业务发展，追求完成指标，不注重是否合规；更有些员工缺乏对法规政策、规章制度的学习、研究，根本就不了解规章制度，何谈合规经营？银行作为经营货币的特殊企业，由于经营产品及服务的特殊性，决定了它的风险性大、规范性强，对合规经营、合规管理的要求比较高。一旦因不合规发生问题，就可能给我行造成不良的社会影响和巨大的经济损失。同时，也会受到监管机构的处罚或对业务准入的限制，影响到业务的发展。我们的潍坊分行就是因为去年招行接连出现的违规案件等因素，而被推迟半年开业。可以说，合规是商业银行的根本所在，没有合规作保障，商业银行就无法生存和发展。所以，全行员工要牢固树立“合规优先”、“合规是发展