迷茫的信用控制工作.docx

迷茫的信用控制工作，以及解决措施赞(440)赞(我是在一家美资企业做信用控制的工作，本来这些是归AR的，但是因为销售分公司的几个坏账，导致美国人很不满意，就将这一块单独分出来，招聘了信用控制专员。现在接手这个工作半年了，我对于信用控制还是没有具体概念。领导心心念念的想让我拿出一个流程方案，可问题是，我到现在也没搞清楚，信用控制的工作重点在哪！仅仅只是信用额度那条线吗？我控制住那条线就可以了吗？可问题是我该用怎样的方法才能控制呢？我总觉得信用控制是很虚的，做好做坏全在于销售部门。正如过马路走人行横道一样，全在走路人的一念之间。如果被抓住了不走人行道，也只能是批评教育，无法进行其他控制手段。而我在目前的工作中，就是如此。如果有销售超额发货了，也只是邮件提醒，让其解释原因，然后机械性的将公司政策对于此情况的条款列明，然后抄上相关领导。但是，没过多久，也许又会收到这个客户的开票资料了。我的工作常常处于被动状态，导致本想在这岗位上大干一番的信心被消耗殆尽。领导挺想我自己去找他谈的，可是，我不想。一来是懒了，没有了动力，二来也是不知道该去谈什么？可是这个月的例会又要到了，每月一个介绍工作成果或者提出问题的PPT又需要做了，关于信用控制，我到底该说什么呢？1、信用控制中国区业务部门抵触情绪很大，但是美国总部支持，并想搞该措施；2、您是专职做信用，但是工作信心受到很大压力，急需财务总监力挺或从专业的、管理的角度给予大力支持；3、您想做好，想出点成绩，但是方法不知道如何做，以及如何能赢得包括上级、业务部门的理解和支持。更多的是经理开展推进工作的角度分析问题，可能没有考虑您的实际情况，因为您现在的职位及权限（不是说能力）可能未到达到能推进工作大步前进的地步。OK，我们基于主任的角度来谈。您的工作应是向财务总监汇报，您对财务总监失望大于期待？有时候，往往不要被自己的定论迷惑，因为可能你说了一次，领导没有表态支持，但是多沟通几次，还是能取得一定的资源和支持。（个人经验）业务部门经理能直接电话给你，并且大发脾气，说明两个问题：你的工作触动了他们一贯以来的工作感觉，比如权限，客户沟通自由度，其实这个点你属于在踩雷阶段，可能你自己没有感觉到在动他的奶酪呢。另一方面，说明你在他心目中，你才是负责此项工作直接推进人，理论上他应该直接与财务总监谈，可见，他对你的重视。所以，这里我们换一种思路，别人对自己的质疑，并不是别人说的不对。他主要担心什么？本质原因要搞清楚，才能有对策。比如，你有孩子了，你会发现是个孩子都会闹腾，但是你能什么都答应他吗？也不能把闹的孩子定位为坏孩子吧？一个道理，掌握并管住他。关于你说的学习，不懂等，其实信用控制没有必要纠结于专业。主要是对业务不熟悉，我说的业务，是熟悉程度和理解力，那种全盘的感觉。说到底，信用控制属于内控的问题，把内控做好，不容易的。如何解决，其实就是多积累行业经验，常总结，参与商务的谈判。业务经理刚开始也不定什么都懂，都是在与交易对手的PK中练出来的。你说这里的财务知识能有多少？其实还是内控和控制做业务的思路，防止发生风险。业务是拿业绩的，比如销量、销售额高，提成多。你一来，要控制，而且可能严格，我是做业务的，我肯定也先给你一棒子，最好说这个工作没有一点意义，那才好呢。我认识的一个信用经理，在公司做了15年，业务熟悉程度可以说精通，她做业务，我个人感觉没有问题的。性格特别活跃，见谁都能聊上业务话题。最后，被管的什么业务经理，主动会与她探讨控制的问题，态度还特别恭顺。说这事情的意思是，既然做了信用了，一定要坚持，并且做出心得。哪怕是工作推进不成功，知道问题了，也是心得。最后说一句，实在工作得不到支持，推进压力太大，36计走为上吧。留下来，除非你是想再琢磨一下业务开展模式，学习为主，那只能忍了。1、主观意识，首先你的工作很有意义，坦白讲财务这个岗位与销售业务联系是最紧密的有，也容易出成绩； 2、客观条件，其次你的工作必须有BOSS的重视和支持，否则业务有可能不会跟进；（如何说服BOSS呢？恐怕要你自己好好想想。个人的思路是，能做BOSS的一般都是比较看重效益，可以把目前存在的问题，统一列出清单，如按你的清单做了有什么好处，不做潜在的风险多大，做到需要什么资源？ 3、具体推进，A、先做调研，如团结斑竹讲的，你要把重点重点客户输理一遍，分ABC类（标准你定），分别给于或不给予帐期，目的是加快资金回笼，那些是优质客户需要加大业务的，那些需要缩减的，总要做的。（如能加快了，你就有功劳了，资金回笼你需要与资金和存货的方面同事沟通，作好这方面的财务分析，降低资金成本）B、客户分类好后，就必须严格执行，财务你这边能控制应当是控制赊销额度的申请和发货的执行，尤其是发货审批，你必须争取这个权利，否则就等于白做了（务必与老板沟通给这个权利），一旦临近系统的控制额度，你需要及时提醒销售业务，总监及相关业务员及时回款，特殊情况BOSS审批。这条可以保证企业现阶段没有信用问题。C、解决老问题：已经有那么多问题，你负责信用当然需要承担你的责任？什么责任？至少你需要及时与业务沟通问题解决进展，必要的时候亲自与调研，防止后期此类事件再次发生，你坐在单位等业务给你反馈，那样的效果和自己的体会会很差。心得也少，对你形成管理思路极其不利，也不利于你与业务的沟通，觉的你是在管他们。D、定期的报表，公司整体信用分析报告，还是需要，如果已经在按目前的情形运做，惊细做的就是压缩客户的信用期，加强对公司业务和客户的培训。最后一点，如果您是快消行业，你会发现信用帐器管理模式很活，至少有20种。比如发票到+N天，货到+N天，开票+N天，这些都需要你仔细思考，深入研究，才能见效益。而不是在那没有思路，不想问题。警察其实可以就抓刑事犯，但是日常这种违规就不管吗？如果都是刑事犯，那估计社会也跨了。所以，企业也一样，不可能总有重大的信用问题，更多的是维护这个企业运做的规则，基本的客户信用的保护。在补充一点，沟通很重要，您的信用控制在制度、流程不太明确的情况下，沟通和保持良好的心态非常重要，否则工作很难开展。顺便说一句，专员比AR厉害，你应该有把AR一起管起来的想法，你有这个想法吗？有和领导谈过你的思路吗？很多公司信用是由一名经理亲自负责的。没有人愿意被别人控制，而你是搞控制的。我隐约感觉我的工作是很有前途，关键在于我怎么做，老板怎么看。现在我与销售的关系的确很密切，一般需要联系的也是销售人员，但是大部分是关于开票的事物。还没有到可以辅助销售开拓市场识别客户的程度，因此出成绩离我相当遥远。客观上，这个信用控制是美国总部提出的，并且也看到了美国驻销售总监的邮件，要求我们制度化管理，我也花了不少时间研究了现在使用的ERP系统是否可以启用信用控制这一模块，初步结果已经有了，相应流程在做了改动，提交给了领导。但是在财务总监与公司总经理沟通中，感觉不是很顺畅，财务经理透露的消息是，改革有可能要取消，系统控制执行不了。如果那样的话，相当于又回到了原点，我还是只能事后控制。对于现在的工作，我感觉问题一大堆，但就是无法列出清单，无法透过现象看到本质。因此，只是在一个问题暂时解决了以后，坐等第二个问题的出现，然后借着第一个的经验解决第二个。至于客户分类，我也很想做，但是没有思路。我手上只有AR信息，能够整理个收款明细等资料，但是仅靠这些分类客户不是太科学。我也找过些计算公式或模型，但是看不懂，更不会用。对于与销售部门的沟通，真心觉得美国领导好说话。美国人至少认同我的工作价值，即使不满意结果，也会说明原因。而我们国内销售公司的经理则是亲自打电话来对我发飙，将信用控制完全否定，责问我为何拿这些没用的浪费其宝贵时间。在这个工作上，我只是一个执行者而已，所有审批权力都是在经理、总监那里的，在对于客户停货或其他措施方面，我往往比销售员还迟知道。现阶段我也了解自己不到该有那样权力的时候，在我没有把握控制这个工作的时候，我也不会去要求。我有想要深入研究的，学习的诉求，但求学无门。把AR也管起来，暂时没有这样的想法，自己也管不过来，搭上一个新来的AR估计更是手忙脚乱了。信用控制，是销售业务循环中风险控制的一个重要方面。该岗位也许不是闭门造车拟订流程，而应该到外面听听客户的声音，了解下实际业务情况，再综合下销售、财务和公司领导的意见制订适合当前阶段的制度和流程。不要出现“一管就死，不管就乱”的现象。一句话，风险的分析是流程拟订的基础。现阶段，只要能有效防范坏账发生就不错了，循序渐进！信控这玩意，说白了其实就是给予客户的一个信用额度，是风控的一个重要部分。如有些客户30天的账期，有些客户60天的账期，而有些客户则预收。这单凭财务角度出发开考虑的话是不行的，得结合业务部门的反馈，结合以往客户的信用状况，重点是：1.制定出授信制度，2.与业务员的绩效挂钩。细细看了一下，其实关键的症结还是在于考核指标的设置。外资公司里面的销售大抵都是很狂的，因为他们是给企业最直接创造价值的人。其他信用控制、财务管理，很多都是在防范风险，在避免损失，这个相对就没有那么明显和直观。大佬们在制定流程制度的时候都明白风控和管理的意义和作用，但是真正面对大单，面对年底冲业绩冲利润的时候，可能更多还是会站在销售的一边。毕竟，做了，虽然有风险，但可能有利润，不做，虽然没风险，但绝对没利润。在业务层面，财务和信用人员，能PK过业务的，少之又少，不专业也不熟悉市场的人去控制搏杀在一线的销售，结果大多是机械的反作用。1、信用控制一定要跟业务流程关联，在流程中插入信用控制点2、在销售商机的时候，对客户启动评级流程3、在销售合同签订的时候，启动信用条款评审，保证合同符合公司的信用政策4、在销售发货的时候，启动信用审核，经过信用人员评审，才能启动发货5、在应收超长期回款环节，联合法务、销售、财经启动回款应急处理机制6、平时做好客户信用的跟踪，周期复核信用额度，同时跟踪客户重大财务变更事项，发现客户紧急状况，采取应对措施。通过这样一个信用控制循环，相信贵公司也能把信用管理做好。最了解客户信用的人是销售人员，控制信用应当从他们身上入手。站在财务的立场，销售额再高都是虚的，只有收回来的钱才是真金白银。所以对于销售的考核一定要考核坏账率，绩效奖金以收款额计算，而不是销售额计算。上面讲述的方法都是常用的一些财务办法，基本上都讲到了点子上，在一些财务的培训课程里都能听的到，但在实践中，效果绝对不会好，原因就在于这些方法太过零碎，很难形成一个体系，所以，操作难度很大。 最主要的问题有四个： 1、财务卡的太紧，业务很难做。因为一项制度颁布后，别说一个月变动一次，有些甚至一年都不变。而市场是每天都有变化，制度如果要跟上市场的变化，要配合这种变化，还真需要经常变。但经常变制度，人人都吃不消，就连写制度的人都可能搞不清哪个制度是现在有用的，哪个是过期的。这种情况在很多企业都存在，制度一大堆，有用的、没用的、在用的、过期的，都有。 2、业务部门把应收的风险都转嫁给财务了，财务在背黑锅。大家看：财务在审批授信额度，财务在监控应收，财务在催帐，等等。只要是其中任何一个地方出了问题，都是财务的问题。到死的那一天，都没有拉个垫背的，太冤了。3、灵动指数不够。前面讲了，制度是过去的，市场是未来的，用过去的制度来指导未来，是不够的。比如，这个月的资金很紧张，但制度规定了仍然可以大额赊销，导致了这个月没有钱花。又比如这个月资金很宽余，但销售任务又很重，按照制度规定，是不能再赊销了，业务部门就白白的丢失了市场。4、没有捆绑到绩效，或者绩效的设定没有形成一个完整的体系。 上述的四个问题，究其原因，实际上就在于财务本身。财务部门以为制度是万能的，但偏偏是制度不能经常变。以不能滚动的制度来指导滚动的市场，就是最大的错误。财务部门犯的第二个错误，就是没有把业务部门拉过来垫背，实际上业务部门才是真正应该对应收账款负责任到底的部门，毕竟专业对口吗。如果只知道卖东西，却不会收钱，那跟送东西有什么区别呢，这种业务谁不会做啊。财务部门犯的第三个错误，就是忘记了预算和内部银行才是管理应收账款最好的工具，为什么？因为预算和内部银行是滚动的，滚动的预算和内部银行来指导滚动的市场，就会有数据依据，知道了到底应该在什么时候控制多少是合适，这是前提。然后再将公司既定的各种信用控制制度作为辅助措施，就会有制度依据，这样应收账款就能控制的非常好。比如，这个月的资金预算是支出1000万，资金盈余目标是1000万，那么这个月资金流入的目标应该是不低于2000万，假设这个月销售目标是5000万，那么5000万减去2000万，就会有3000万的弹性，这个月的货币政策可以从松，可以从松多少？可以从松3000万，这就是数据依据，这个数据依据在每个月都可能不同，而我们的制度往往可能只规定了一个固定值。然后，我们再讲既然可以从松3000万，怎么从松呢？这就要依据公司的制度来操作，这就是制度依据。比如今天的库存和应收账款达到了我们规定的4000万上限，则不能再赊销，或者某一客户达到了我们授信的300万额度，也不能赊销，等等。懂我的意思了吗？首先确定大方向，确定大数字，这样就可以保证资金流通正常，这个才是大前提，否则制度写的再好，但还是资金周转不过来，也意义吗？然后再结合制度来一个一个的审核销售单。关于第四点，在财务人员里面是最容易犯的错误，大包大揽自己不专业的业务，就是犯傻。我可以随便举两个例子：1、各部门报销，单据有假，财务没有发现，最近财务承担责任。这个责任