领头羊和牧羊犬.doc

领头羊和牧羊犬管理者必须结合企业的发展阶段，才能分清应担当的角色 作者：赵 民（作者为新华信管理顾问有限公司董事长）非典”流行期间，蛰伏在京郊，一日偶开电视，看到当地小镇的频道正在播放老电影少林寺，荧屏上显示的正是牧羊女在山坡上牧羊这一温暖灿烂的如诗画面。 这让我想起了领头羊和牧羊犬。 领头羊，本身也是羊，说到底和它所带领的羊是同一种动物。群羊在领头羊之后，跟著它向前走，是充满信任、心甘情愿的。反观牧羊犬，它本身是狗不是羊，群羊在它的驱赶下，惧怕因落伍而受到猎逐，争先恐后地往前涌。 领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德、信任和声望。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选择，由于它是最危险的，因而是最有威望的。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩：它在后面不停地催，前面慢了，它赶到前面催；旁边散了，它追上去赶回来；方向错了，它拦在前面迫使羊群转向。 领头羊是靠“拉动”来带动羊群往前走的。它只管往前，后面的羊是否掉队它是不管的。领头羊跑多快，羊群就跑得多快。牧羊犬是靠“推动”促使羊群往前走的，它不仅要管跑得快的，也要管跑得慢的，不能让一只羊掉队，否则无法向主人交代。羊群跑得速度和牧羊犬有关系，但又不完全取决于牧羊犬。 领头羊的诞生，是从羊群自己优胜劣汰、自我竞争中脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望，这“权”和“威”二者是自然合一的。领头羊一定是羊群中体格最健壮、跑得最快、感官最为敏锐的，能眼观六路、耳听八方。牧羊犬的产生，是培训出来的，它的权威是树立起来的，是由羊群主人后来赋予的。如果主人不给它机会，它就没有了机会。因此，它一要忠诚，二要老实，三要听话，四要勤勉，五要对羊群凶。如此这般，方能胜任牧羊犬的角色。领头羊侧重于战略：要去什么地方，该怎么走，自己想明白了，就赶紧起程，也不用和其他羊只商量，也不用管羊群在奔跑过程中的状况。所以，领头羊一般可称之为“战略型”领导者。 牧羊犬侧重于过程：羊群主人的意图要领会清楚了；然后，要保证每只羊都要到达目的地，奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。所以，牧羊犬一般可视之为“运营型”领导者。作为一个企业的领导者和管理者，要深刻了解自己应何时担当领头羊、何时担当牧羊犬的角色，就必须认识到企业所处的不同发展阶段。在企业的创业期，要的是 100% 的领头羊，要和大家融为一体，要体格健壮，干得最多，视野和水平要属于群体中最高的，要有清晰的战略目标和战略方向，有群体的核心理念，要不顾一切地往前跑，生存下去，发展起来，早日达到目标，就是成功。在企业的发展期，要迅速清醒地认识到角色的转换，做 75% 的领头羊和 25% 的牧羊犬。不仅要保持创业初期的那种“革命干劲”，而且要开始注意在羊群中传播这种“革命干劲”；不仅要自己在前面跑得快，而且要关注羊群团队的状况。但由于是处在发展期，所以更多的角色依然是领头羊。在企业的成熟期，要做 50% 的领头羊，50% 的牧羊犬。此时，既要有精神感召，又要有道德约束，更要有法制约束。要有牺牲精神，有务实态度。由于企业处于成熟期，所以不仅要拉，也要推；不仅要带，也要催。 在企业转型期，领导者和管理者要做 25% 的领头羊和 75% 的牧羊犬。股东的目的要明了在胸，董事会的授权要善于运用。要晓之以理在先，促之以鞭在后。拉不动，就多推；带不动，就多追；方向偏了，就要往回生拉硬拽；实在因控制不住局面而著急，就大吼几声稳定局势：不想动，也得动，不想转型也得转型。如果看一下民营企业家和国有企业家，那么，民营企业家更多几分像领头羊，国有企业家则更多几分像牧羊犬。最难为他的是老弱病残也要照顾，看一看很多国有企业家，最难办的不就是员工能进不能出吗？如果分别看一下投资者和管理层合二为一的企业、投资者和管理者分离的企业，那么，“投资者和管理层合二为一的企业”的管理者就是领头羊，“投资者和管理层分离的企业”的管理者就是牧羊犬。这样我们就明白为什么在中国前者往往优于后者了，因为在这里领头羊比牧羊犬起到了更好的作用。 用这种观点看一下安然、银广厦等弄虚作假事件，我们就会明白：牧羊犬把羊丢了，还要虚报有幼羊出生，如此这般糊弄羊主人，东窗事发之日，那还不抽你鞭子？领头羊和牧羊犬老板的角色定位经销商老板是什么？是那个只有“十几个人，七八条枪”曾被称作“老大”的人；是那个现在被时髦地称为“经理或者老总”的人。不管称呼如何不同，老板永远是那个带着队伍“向太阳”的人。不可以否认，经销商公司无论规模大小，其老板的作用起着绝对的作用。在员工少、规模小时，他们冲锋在前；在员工多、规模大时，他们更要把握发展方向。那么老板在公司中到底是个什么角色呢？北京新华信正略策管理咨询公司总裁赵民曾对企业家有个形象的比喻“领头羊和牧羊犬”，这个比喻也适应经销商老板们。不同时期的角色定位赵总裁解释说，领头羊和牧羊犬的区别在于以下两个方面：领头羊是靠“拉动“带动羊群往前走，它只管往前，后面的羊是否掉队它是不管的。领头羊跑多快，羊群就跑多快。牧羊犬是靠“推动”促使羊群往前走，它不仅管跑得快的，也管跑得慢的，不让一只羊掉队。可以说领头羊侧重于战略：要去什么地方，该怎么走，想明白了就赶紧启程，不用和其它羊商量。所以，领头羊是典型的战略型领导。牧羊犬侧重于过程，在奔跑过程中，有的羊掉了队要管；速度慢了，要管；方向错了更要管。所以，牧羊犬是运营型领导。在企业发展过程中，作为老板，无论是做领头羊还是做牧羊犬，都要清楚自己在不同时期的不同角色定位。在创业期，老板是100的领头羊。在这个阶段，大多数经销商老板是夫妻店，手下有三五个员工。对于经销商来说，最重要的事情是生存。为了生存，老板要最能干，要跑在前面，成为公司中的“领头羊”，也就是公司中最大的“业务员”，既要亲自去谈店，又要送货，还要管那几个人。相信很多现在已经成功了的经销商，都会有一段值得回味的“背包扫街”跑业务的经历。在公司发展期，老板要清楚地认识到角色的转换，做75的领头羊和25%的牧羊犬。由于是发展期，老板仍然要保持创业时期的干劲，因为公司发展了，别的公司也在发展。以前是夫妻店之间的竞争，现在是公司之间的竞争，竞争的层次上了一个新的水平，对手也都是精英。如果松懈的话，很可能被别人淘汰。在这个阶段，老板除了要抓核心销售外，还要关注员工的成长，把自己的干劲和本领传给员工。我们经常听到经销商老板抱怨自己的员工很笨很懒，那么这时，老板有没有反问自己，有没有对员工培训，有没有关注员工成长，有没有给员工提升的空间？在公司成熟期，老板要做50的领头羊和50的牧羊犬。在这个阶段，公司走上正轨，产业结构基本完善，盈利模式初步建成，老板需要做的一是抓大客户，适度放权；二是建立制度。对员工不仅要拉，而且要推，注重管理制度的作用。在公司转型期，老板要做25的领头羊和75的牧羊犬。这个阶段是经销商公司二次创业，实现跨越的时期。在这个时期，老板要做的是转型的带动者，因此要格外关注公司的方向，做一只好的“牧羊犬”，发现公司方向错了，要马上拉回来。这时候，公司的文化和发展远景，以及如何凝聚员工、激励员工，应该是老板最关注的问题。避免角色错位现在很多经销商对管理问题很头疼，不知道如何激发员工活力、不知道公司该做什么，家里、公司一团糟，弄得自己很累，公司难以突破发展瓶颈。笔者认为，这在很大程度上是老板没有搞清楚自己的角色定位，甚至出现了错位。笔者接触过一位河南县级经销商朋友，他基本属于起步阶段，代理的产品多是走大流通的食品和饮料，还有一款三流的川酒品牌。他的公司组织结构是这样的，自己任总经理，老婆负责财务兼管业务，手下有2个业务员。为了实现正规化运作，他还请了一个厂家的业务员做主管，自己则当起了甩手掌柜，喝茶聊天。很快问题就出来了，老婆和业务主管、业务员矛盾重重；业务员磨洋工；业务主管忙着公司的网络变成自己的网络。最后，公司业务迅速下滑，这位老板再想抓，已经难以挽回了。这位老板是典型的角色错位，既没有当领头羊也没有当牧羊犬。看似强调了公司规范化管理，实际上是忽略了生存这个前提。还有一种角色错位的典型表现是事事亲历亲为，做100的牧羊犬。现在这类老板最为普遍，他们抱着“与其骑千里马摔死，不如骑个笨马安稳”的心态，过于关注公司的大事小情，造成员工没有成长空间，缺少动力，从而使公司处于发展初期的“草莽”状态，难以突破。“我也想放权啊，但是怕业务员把货发错，怕库管偷货”一位经销商说自己想放权，又不放心。这种左右为难的心态，实际上反映了两个问题：一是经销商对公司的业务缺乏规划，二是个人能力有限。在经销商公司中，也有一个二八原则，即80的销量集中在20的大客户手中。那么作为老板，只要抓住这20的大客户，就对公司的发展有了个很好的控制。值得注意的是，我们说的老板放权，不是要把什么都放下去，当然了，很少有老板会这么做，无论做到什么程度，老板都要抓核心客户。对小客户，则要放权，让业务员去做，用制度、用表格去管理就可以了。回到赵总裁那个比喻，如果做100的牧羊犬，一会儿跑到前面看看这只羊，一会儿跑到后面看看那只羊，一会儿又跑到羊群中间，想想看，最后这只牧羊犬只能累得口吐白沫，而羊群也不会走得太远。如何当好领头羊和牧羊犬要做好领头羊和牧羊犬，经销商首先要对公司的发展有清晰的认识，即公司是创业阶段还是成长、成熟、转型阶段，结合公司的发展，确定自己的角色。市场环境发生了变化，对领头羊的要求，也不仅仅是能干、肯出力的阶段了。可以说，现在进入酒行业，远远比第一代经销商进入市场的时代更加艰难了。现在进入市场，经销商要面临的第一个棘手问题就是做什么？因为优秀的品牌，能对经销商起带动作用的产品越来越少。那么领着大家怎么赚钱，赚谁的钱，更值得领头羊们去考虑。找不到一个优秀的品牌，那么做一个优秀品牌的分销商；进步不了强势的终端，那么进入一个特殊的渠道，这正成为现在处于创业阶段领头羊们的思考方向。而在发展阶段，老板要分出一部分精力做牧羊犬，注重员工的管理。在这个期间，老板要做的事情有两个：淡化家族式管理；建立科学的激励机制。在成熟期和转型期，老板更多的是做牧羊犬的工作，即推动员工去创造价值，靠合力把公司推动到一个新的高度。这个时期，经销商公司的品牌形象，公司的文化，则是凝聚员工的根本所在。无论是做领头羊还是做牧羊犬，老板的个人作用和公司发展紧密地联系到了一起。因此老板既要提高个人修为，又要注重公司整体的提升，让多个脑袋为自己想办法，从而让自己的脑袋做出更明智的决定。再议领头羊和牧羊犬 战略型与运营型管理者素质“非典”流行期间，现在的正略钧策企业管理咨询有限公司，当时的新华信管理顾问有限公司总裁赵民曾挥笔写就一篇有关领头羊和牧羊犬的故事，认为从管理者的人员特点上可以划分为两类，领头羊式的和牧羊犬式的。随着员工素质模型和人员测评体系在企业中运用越来越广泛，我们对战略型和运营型管理者素质模型进行了分析，这些特征与领头羊和牧羊犬的特征依然类似。首先让我们先来看看什么叫领头羊，什么叫牧羊犬。如果把羊群中的领导分为两类，那么一类叫做领头羊。“羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望，是权和威二者自然合一的。”他们是战略型的领导。另外一种叫做牧羊犬，“牧羊犬，主人授予其权力，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩。”他们是运营型的领导。经过正略钧策给众多客户进行的素质模型咨询项目，我们发现，企业运营实践中不仅确实存在“领头羊”和“牧羊犬”，而且两类人员在素质模型的结构上存在较大差异。素质模型是针对某一类特定人群提出的、有助于个人或团队在企业中获得成功的那些技能、动机、行为特征和价值观的混合体。素质要经过多年的工作、培训以及实践之后才能最终成为人们的另外一种自然特性。一、企业中常见的两类中高层管理人员素质模型介绍对于规模较大的企业，往往存在总部专业或职能管理部门经理和事业部或地区分公司经理两类中层管理人员。前者类似朝堂上的大臣，后者类似封疆大吏；前者类似羊群里的牧羊犬，后者类似羊群里的领头羊；前者更适用于运营型领导的素质模型，后者更适用于战略型领导的素质模型。1、事业部或地区分公司经理更像领头羊，是战略型的管理者。事业部或地区分公司经理的定位是参与局部战略的制定，直接应对市场挑战，并成为团队精神领袖。“领头羊一定是其中体格最健壮、跑得最快、听力最好、眼观六路、耳听八方最为敏锐的。领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选择要去什么地方，该怎么走，自己想明白了，就赶紧起程”。(1)对于业务他们直接面对市场厮杀，必须具有市场战略眼光，具备和市场竞争中的敌人直接对抗的体能和智慧。也就是说，杰出的经营能力是他们生存的根本。对经营能力起到关键作用的素质主要有以下两个：0定 义 行为特征 商业意识 密切关注市场、客户和竞争对手的状况，能够积极和有效地创造和维持商业价值，谋求企业长期利益最大化。 1能对产生商业价值?. 驱动因素进行精确分析。 2随时关注市场环境和客户需求的变化。 3将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上。 4为了获取商业利益，必要时能做出一些强硬的决策。 5不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务。 前瞻思维 保持对事物发展和周围环境的敏感，能预见可能出现的变化以及带来的影响，并提前做好应变准备。 1建立各种有用的信息渠道来了解周围发生的事情。 2能够保持广泛的阅读和倾听的兴趣。 3能够有意识地花时间对未来进行预测。 4在决策时或行动前，能够全面考虑决策或行动可能的结果和影响。 5能够针对事物和环境可能的变化做好应变准备。 (2)对于下属他们是“领袖型”的领导，而不是“指导型”的领导。“不用和其他商量，也不用管羊群在奔跑过程中的状况。”对于他们而言，成为团队精神领袖，激发团队成员跟随他的步伐前进是最重要的。对发挥领袖角色起到关键作用的素质主要有团队激励：0定义 行为特征 团队激励 通过适当的授权、激发引导和维持下属潜能和工作热情，提升管理效能，以保证实现组织预定目标的能力。 1不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 2在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 3给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能。 4善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 5针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 2、总部专业或职能管理部门经理需要的是运营型的管理者，更像羊群里的牧羊犬。他们的主要定位是引导公司内部的直接和间接下属将公司的职能战略坚决执行，保证方向的正确性。他们必须保证组织的运营过程不偏离所有人的意图，保证“每只羊都要到达目的地，奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。”(1)对于业务，他们主要是起到将公司整体战略分解到各自的职能战略，并根据自己的定位予以执行。对业务执行能力起到关键作用的素质主要有以下两个：0定义 行为特征 计划执行 根据自己的工作目标，通过对时间、人力、资金、物资等资源的优化配置，和对任务优先顺序的安排，制定出具体可操作的行动方案的能力。 1在完成任务前，能够抽出专门的时间进行计划和思考。 2能够将目标分解为若干的关键步骤，并根据优先次序设立时限，形成时间进度表。 3能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 4预计实施中的风险，预留出弹性时间以应对意外事件。 5很少抱怨自己承担了太多工作，总是能够完成交办的工作。 6计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工作。 组织协调 根据工作目标需要，配置和调动资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时解决和处理目标实现过程中各种问题的能力。 1了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上做到优势互补。 2平衡工作中涉及到的各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，以获得相关部门或人员的配合和支持。 3成功解决工作过程中出现的棘手冲突或矛盾，或克服由于他人原因引起的延误。4能够调动或借用其他力量，解决超出自己控制范围的问题。 5能够有效调动他人完成任务的积极性。 (2)对于下属，包括部门内的直线下属和各地市分公司或事业部的间接下属，必须设法提高专业能力。0定义 行为特征 培养指导 能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。 1能够清晰地描述出团队的未来愿景。 2具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。 3能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。 4在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。5能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。 3、二者之间的共同点：不管是哪一类的中层领导，都必须具有成为杰出管理人员的最重要的两项特征：较好的战略规划能力、有充分的上进心和成就欲望，能够影响和引导他人按照自己的想法工作。0定义 行为特征 战略规划 能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。 1能够清晰地描述出团队的未来愿景。2具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。 3能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。4在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。 5能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。 成就导向 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 1努力工作以符合工作要求。 2不满足已取得的成绩，为自己设定具有挑战性的目标，不断超越自我。 3为实现目标，不畏困难和险阻，不怕承担更多的工作。 4持续不断地改进工作，精益求精。 5无论何时何地都能够向平庸提出挑战。6工作的驱动力主要来源于自身价值的实现。 7具有清晰的职业生涯规划，并设立阶段性目标使自己不断进步。 影响力 运用文献资料、具体范例、数据事实等工具，或通过个人魅力来劝诱、说服、影响或感动他人，以赢得他人的支持，使其接受自己的观点或使其产生预想的行为。 1能够运用事实、数据、资料或示范等多种方式，去说服他人。2预先考虑或谋划说服影响他人的方式和方法。3根据对方的兴趣点和关注点，灵活选择说服或影响的方式。 4借助第三方，或与他人结成联盟，对被说服对象施加影响。 5通过自己的威信来影响他人。 当然，这里指出的素质要求只是相对另一类别人员而言更加重要的项目，而不是说对领袖型的管理者重要的素质，运营型管理者就不需要具有，反之亦然。二、中高层管理人员素质模型建立通过对战略型和运营型企业管理者人员素质模型分析，我们可以看出，在同一管理层级，除去行业和专业特点，仍然会因为在组织中的定位和角色的不同而对人员素质提出不同的要求。那么就需要企业的高层管理人员，以及人力资源从业人员根据不同人群的特点进行更有针对性的人力资源